Общая производительность с точки зрения целей

Производительность труда без учета затрат

Производительность труда — это показатель эффективности труда, который определяется по количеству или объему производимой продукции в единицу времени на одного работника.

Или, производительность труда в общем случае это сколько приходится произведенной продукции в единицу времени на одного человека. Увеличение производительности труда не является самоцелью, а это один из возможных способов повышения рентабельности (эффективности работы) предприятия. Для справки, другие способы повышения рентабельности — оптимизация структуры капитала, налоговая оптимизация, послеинвестиционный анализ, энергоэффективность, улучшение логистики, повышение квалификации персонала, повышение мотивации (участие в распределении прибыли), снижение материалоемкости, уменьшение отходов (брака), снижение издержек, повышение качества продукции, автоматизация, оптимизация величины запасов и т.д.

IMHO (по моему скромному мнению) и жизненному опыту:
У рабочего, оператора и т.д. это определяется чаще всего производительностью и качеством выпускаемой продукции обслуживаемого оборудования. В случае полуавтоматического ручного труда, обычно имеется зависимость с качеством конечной продукции; при увеличении нормы выработки новички (неопытные) не укладываются, а у опытных падает качество, что приводит к отбраковке конечных изделий, и в лучшем случае рентабельность остается такой же; с увеличение длительности смены с 8 до 12 или даже 16 часов идет рост рентабельности за счет неизменных постоянных издержек, но при этом, так же снижается качество продукции, и за счет оплаты переработки по повышенному тарифу происходит снижение рентабельности. Чисто ручной труд, не зависящий от конечного качества, мало распространен, и не имеет заметного влияния на результаты деятельности предприятия.

У инженера, аналитика и т.д. производительность труда зависит в первую очередь от опыта, профильных знаний, применения специализированных программ и приборов, свободного доступа к статистической, справочной и другой необходимой для работы информации. Во вторую очередь, от слаженности команды, компетентного начальства, репутации хорошего специалиста.

У менеджера в первую очередь от способностей, наличия положительного управленческого опыта, положительной репутации (уважения), знаний в области менеджмента, экономики и управляемого производства. Во вторую очередь от мотивации.

Формула производительности труда №1:

П — производительность труда, штук/час;
О — количество (объем) произведенной продукции, штук (м 3 , тонн и т.д.);
Т — трудозатраты (время потраченное на производство данного объема продукции), часов.

Трудозатраты считают в часах, но при этом необходимо понимать, что это не просто единицы времени, а время потраченное работниками на производство данного объема продукции, как бы человеко-часы или трудочасы. И с целью сохранения экономического восприятия математических расчетов, вместо часов, в данной методике будет обозначаться как часы * штатную единицу (часы * ш.е.).

При увеличении продолжительности смены, производительность труда в лучшем случае не меняется, чаще за счет усталости снижается (меньше О).

Для детализации анализа факторов влияющих на производительность труда, представим показатель трудозатраты, как произведение числа работников на трудозатраты одного работника: Т = Т1 * Ч, и учтем возможность неполного использования оборудования — коэффициент простоя:

Формула производительности труда №2:

, где

П — производительность труда, штук (м 3 , тонн и т.д.)/(часов * штатных единиц);
О — количество (объем) произведенной продукции, штук (м 3 , тонн и т.д.);
Кпр — коэффициент простоя от 0 до 1 (отношение среднего времени простоя оборудования ко всему времени работы);
Т1 — трудозатраты одного работника (доля время потраченного на производство данного объема продукции приходящаяся на одного работника), часов;
Ч — число работников, штатных единиц (ш.е.).

Часто, на практике, происходит имитация повышения производительности труда (корни, видимо, из «boondoggle»), в виде поручений типа: «Неважно что, лишь бы что ни будь делали». Это надо пресекать и не допускать. Заметного результата нет, при этом хорошо если ничего не испортят и не потратят дополнительных материальных ресурсов. И дело не только в том, что бессмысленный труд снижает мотивацию, но и в том, что повышается вероятность того, что опытные и квалифицированные специалисты найдут себе работу с более компетентным начальником, оставшиеся и новички сделают ту же работу, если вообще сделают, с большими затратами времени и материальных средств, что приведет к заметному снижению производительности труда.

Производительность труда с учетом затрат

Для целей инвестиционного анализа большее значение имеет такой показатель эффективности, как производительность труда с учетом затрат. С точки зрения эффективности инвестирования, важно не только, сколько будет произведено продукции, но и сколько будет стоить это производство. При капитальном инвестировании, с целью увеличения производительности труда или сокращении трудозатрат, очень важно учитывать экономическую целесообразность, иначе предприятие ухудшит свои показатели рентабельности, и в будущем, вместо наращивания капитала, произойдет его сокращение.

Производительность труда с учетом затрат — в общем случае это сколько будет произведено продукции при одном рубле отнесенных затрат. При этом учитывается, что под отнесенными затратами понимается доля затрат, которая была или будет потрачена на производство данного объема продукции, приходящаяся на одного работника за 1 час работы.

Формула производительности труда с учетом затрат:

ПЗ = П / З = (О * (1 — Кпр)) / (З * Т1 * Ч) = (О * (1 — Кпр)) / ((КЗ + ЭЗ + Р + ОТ + Н + Др) * Т1 * Ч);

, где

ПЗ — производительность труда с учетом отнесенных затрат, штук (м 3 , тонн и т.д.) / рубль,
О — объем (количество) производимой продукции, штук (м 3 , тонн и т.д.);
З — отнесенные затраты, рублей/(часов * штатных единиц);
Т1 — трудозатраты одного работника (доля время потраченного на производство данного объема продукции приходящаяся на одного работника), часов;
Ч — число работников, штатных единиц.
Кпр — коэффициент простоя от 0 до 1;
КЗ — отнесенные капитальные затраты, рублей/(час*ш.е.);
ЭЗ — отнесенные эксплуатационные затраты, рублей/(час*ш.е.);
Р — отнесенные затраты на ремонт, рублей/(час*ш.е.);
ОТ — оплата труда, рублей/(час*ш.е.);
Н — отнесенные налоги, рублей/(час*ш.е.);
Др — другие отнесенные затраты (административные расходы, и т.д.), рублей/(час*ш.е.).

Себестоимость с учетом трудозатрат

Показатель, обратный показателю производительность труда называется трудоемкость. Трудоемкость это сколько тратится труда на единицу произведенной продукции одним работником.

Себестоимость с учетом трудозатрат это величина обратная показателю производительность труда с учетом затрат. Себестоимость с учетом трудозатрат — отношение отнесенных затрат, используемых для производства единицы продукции, к производительности труда, или в общем случае это сколько стоит производство одной единицы продукции.

С = 1 / ПЗ = З / П, где

С — себестоимость с учетом трудозатрат, рублей /(1 м 3 , тонну и т.д.),
ПЗ — производительность труда с учетом отнесенных затрат, штук (м 3 , тонн и т.д.) / рубль.
П — производительность труда, штук (м 3 , тонн и т.д.)/(часов * штатных единиц).
З — отнесенные затраты, рублей/(часов * штатных единиц).

Пример №1. Расчет производительности труда Производительность 500 (батальон таджиков 😉 ) землекопов с лопатами и тачками 60 м 3 /час, у экскаватора 75 м 3 /час (с учетом передислокации 225 * 0,333). Но важна не обычная производительность труда, а производительность с учетом затрат. Сравните производительность и производительность труда с учетом отнесенных затрат землекопов и экскаваторщика, если стоимость часа работы землекопа 90 рублей (считаем, что налоги они не платят), стоимость лопат и тачек 5 000 + 250 000 рублей , стоимость экскаватора 3,58 млн. рублей, дизельное топливо 29,4 * 20 = 588 рублей за час работы, зарплата экскаваторщика 360 рублей в час с налогами. Срок амортизации лопат и тачек 1 год, экскаватора 5 лет (в диапазоне от 5 -7 лет) . Эксплуатационные расходы и ремонт для экскаватора на 5 лет 1 000 000 рублей. Какова рентабельность, если оплата выемки 1 м 3 грунта составляет 25 рублей.

Производительность труда землекопа:
Пзем = 60 * (1.0 — 0) / (1 * 500) = 0,12 кубов/(час * ш.е.)

Производительность труда экскаваторщика (коэффициент простоя 0,667 из-за затрат времени на передислокацию):
Пэкс = 225 * (1.0 — 0,667)) / (1 * 1) = 75 кубов/(час * ш.е.)

Отношение производительности труда экскаваторщика и землекопа:
Пэкс/Пзем = 75 / 0,12 = 625 раз

Производительность труда с учетом отнесенных затрат одного землекопа (без отпусков):
Отнесенные затраты:
З = 90 + (5 000 + 250 000) / (42 недели * 5 дней * 8 часов) / 500 ш.е. = 90,30 рублей/(час*ш.е.)
ПЗзем = 0,12 / 90,30 = 0,0013289 кубов/рубль
Себестоимость с учетом трудозатрат выемки 1м 3 грунта землекопами = 1 / ПЗзем = 752,5 рублей/куб
Рентабельность землекопа = Оплата выемки 1 м 3 / Себестоимость выемки 1м 3 грунта =
= (25 / 752,5 — 1) * 100 % = — 96,68%

Производительность труда с учетом отнесенных затрат экскаваторщика:
Отнесенные затраты:
З = 360 + 588 + (3 580 000 + 1 000 000) / 5лет / (38 недель * 5 дней * 8 часов) / 1 ш.е. = 1 550,63 рублей/час
ПЗэкс = 75 / 1 550,63 = 0,0484 кубов/рубль;
Себестоимость с учетом трудозатрат выемки 1м 3 грунта экскаватором = 1 / ПЗэкс = 20,66 рублей / куб
Рентабельность экскаватора = Оплата выемки 1 м 3 / Себестоимость выемки 1м 3 грунта = (25 / 20,66 — 1) * 100 % = 21,0%

ПЗэкс / ПЗзем = 0,0484 / 0,000796 = 60,8 раз

Ответ. Один экскаваторщик производит продукции в 625 раз больше чем один землекоп. На 1 рубль отнесенных затрат экскаваторщик производит продукции в 60,08 раз больше чем один землекоп. Рентабельность землекопа -96,68%, рентабельность экскаватора 21,0%.

Пример №2. Факторный инвестиционный анализ. Условия задачи от предыдущего примера, определите как изменится производительность труда, при условии того, что землекопы будут работать быстрее — 70 кубов в час; на 1 час, будет дольше смена, но коэффициент простоя увеличится с 0,00 до 0,05 и их численность сократится на 50 человек. Этот пример условный, скажем, перешли на легкий грунт.

Объем выемки за смену в первом случае:
O₁ = 60 * 8 = 480 кубов.

Объем выемки за смену во втором случае:
O₂ = 70 * 9 = 630 кубов.

Определим увеличение производительности труда для первого и второго случая:
П₁ = 480 * (1,0 — 0,0) / (8 * 500) = 0,12 кубов/(час * ш.е.).
П₂ = 630 * (1,0 — 0,05) / (9 * 450) = 0,1478 кубов/(час * ш.е.).

Общее изменение производительности труда определим как:
П = (П₂ / П₁ — 1)*100% = (0,1478 / 0,12 — 1) * 100% = 23,16% или
П = (П₂ — П₁) = (0,1478 — 0,12) = 0,0278 кубов/(час * ш.е.).

Проведем факторный инвестиционный анализ методом цепной подстановки (т.к. модель смешанная):

П_ус1О = О₂ * (1 — Кпр₁) / (T_{1 1} * Ч₁) = 630 * (1,0 — 0,0) / (8 * 500) = 0,1575 кубов/(час * ш.е.).
П_ус2К = О₂ * (1 — Кпр₂) / (T_{1 1} * Ч₁) = 630 * (1,0 — 0,05) / (8 * 500) = 0,149625 кубов/(час * ш.е.).
П_ус3Т = О₂ * (1 — Кпр₂) / (T_{1 2} * Ч₁) = 630 * (1,0 — 0,05) / (9 * 500) = 0,1330 кубов/(час * ш.е.).
П_ус4Ч = П₂ = 0,1477 кубов/(час * ш.е.).

За счет изменения объема производимой продукции:
П_О = П_ус1О — П₁ = 0,1575 — 0,12 = 0,0375 кубов/(час * ш.е.).

За счет изменения коэффициента простоя:
П_К = П_ус2К — П_ус1О = 0,149625 — 0,1575 = — 0,007875 кубов/(час * ш.е.).

За счет изменения трудозатрат одного работника :
П_Т = П_ус3Т — П_ус2К = 0,1330 — 0,149625 = — 0,016625 кубов/(час * ш.е.).

За счет изменения численности работников::
П_Ч = П₂ — П_ус3Т = 0,1477 — 0,1330 = 0,0147 кубов/(час * ш.е.).

Для наглядности, после нескольких преобразований (чтобы не усложнять изложение они не приводятся), представим изменения в виде процентов:
П_О = 31,25%.
П_К = — 6,563%.
П_Т = — 13,854%.
П_Ч = 100*(П₂ — П_ус3Ч) / П₁ = 100*(0,1477 — 0,1330) / 0,12 = 12,25%.

Ответ. Производительность туда увеличилась с 0,12 кубов/(час * ш.е.) в первом случае до 0,1477 кубов/(час * ш.е.) во втором случае. Производительности труда во втором случае стала больше на 23,16% по сравнению первым.

Увеличение объема производимой продукции (выемки грунта) за смену с 480 до 630 кубометров привело к увеличению показателя производительность труда на 31,25%.

За счет большего значения коэффициента простоя (с 0,0 до 0,05) показатель производительность труда снизился на — 6,56%.

Увеличение длительности смены до 9 часов привело к снижению исследуемого показателя на — 13,85%.

Сокращение численности на 50 человек положительно сказалось на росте производительности труда и увеличило значение исследуемого показателя на 12,25%.

Примечание №1. Экскаватор ЭО-5126 — 3 580 000 р. (Производства НПК Уралвагонзавод УВЗ):
Мощность двигателя, kBт (л.с.) 132 (180)
Удельный расход топлива при номинальной мощности, г/кВт*ч (г/л.с.*ч) — 220 (162) = 0,22 * 132 = 29,4 литра/час
По желанию заказчика ЭО5126 может комплектоваться различными видами сменного оборудования: ковшами разного объема (0,8; 1,25; 1,45; 1,8 куб.м.)
Продолжительность рабочего цикла сек. 20

Считаем: максимально 1,25 * 60 * 3 = 225 м 3 /час, с учетом передислокации 225 / 3 = 75 м 3 /час.

Примечание №2. В США в 80-е годы синие воротнички, в среднем на каждый $1 уплаченных налогов, получали от государства услуг на $3.

Главная Методики финансового и инвестиционного анализа Инвестиционный анализ Производительность труда

Copyright © 2003-2011 by Altair Software Company. Потенциальным спонсорам программ и проекта.

2. Виды целей

Цели, стоящие перед организацией, можно классифицировать сле­дующим образом.

1. По источникам:

внешние цели, учитывающие потребности более широкой социаль­ной общности, в рамках которой организация функционирует;

внутренние цели — цели самого коллектива, ориентирующиеся на удовлетворение его потребностей. Они формируются либо как равнодействующая, либо как совпадающая часть индивидуальных целей его участников, что во многом облегчает процесс управления.

2. С точки зрения комплексности:

— сложные цели, которые в свою очередь разбиваются на подцели.

3. По степени важности:

— стратегические цели ориентированы на решение перспективных масштабных проблем, качественно меняющих облик организации, на­пример, занятие лидирующего положения в своей сфере деятельности;

— тактические цели отражают отдельные этапы достижения стратеги­ческих целей, например, проведение капитального ремонта. Они бывают опе­ративными (цели годового плана) и операционными (текущие задания).

4. По сроку действия:

— долгосрочные цели (свыше пяти лет);

— среднесрочные (от года до пяти лет);

— краткосрочные (до одного года). Для краткосрочных целей харак­терна гораздо большая, чем для долгосрочных, детализация и конкре­тизация необходимых действий, и сами по себе они являются подцеля­ми на пути реализации долгосрочных.

5. По содержанию: технологические; экономические; производственные; административные; маркетинговые; научно-технические; социальные.

К технологическим целям можно отнести компьютеризацию, внедрение гибких тех­нологий, строительство новых производственных зданий.

Примером экономических целей является укрепление финансовой устойчивости ор­ганизации, рост прибыльности работы, увеличение рыночной стоимости акционерного капитала.

Производственные цели могут состоять в выпуске определенного объема товаров и услуг, повышении их качества, увеличении эффективности производства, снижении се­бестоимости.

Административные цели предполагают, например, достижение высокой управляемо­сти организацией, надежного взаимодействия между сотрудниками, хорошей их дисцип­лины, слаженности в работе.

Маркетинговые цели связаны с завоеванием тех или иных рынков сбыта, привлече­нием новых покупателей, клиентов, продлением жизненного цикла товаров и услуг, дос­тижением лидерства в ценах и др.

Научно-технические цели фиксируются на создании и внедрении в производство но­вых образцов продукции и усовершенствовании существующих, доведении их до уровня требований мировых стандартов.

Социальные цели ориентируют на создание благоприятных условий труда и отдыха работников (повышение их образовательного и квалификационного уровня, ликвидация тяжелого и ручного труда, налаживание отношений социального партнерства в организа­ции, обеспечение людей высококачественным медицинским обслуживанием и пр.).

6. С точки зрения приоритетности:

— необходимые цели, достижение которых решающим образом влияет на положение организации, подразделения или отдельного работника;

— желательные цели, реализация которых позволяет в определенной степени улучшить положение дел и создать дополнительные гарантии стабильности;

— возможные цели, достижение которых в данный момент ничего не меняет.

7. По направленности:

— на конечный результат, например, выпуск определенного объема продукции;

— на осуществление той или иной деятельности, например, повыше­ние квалификации;

— на достижение определенного состояния объекта управления — ре­конструкцию предприятия.

8. По форме выражения:

— цели, характеризуемые количественными показателями (например, получение определенного объема продукции);

— цели, описываемые качественно (например, достижение благопри­ятного морально-психологического климата в коллективе, который ни­чем измерить нельзя).

9.С точки зрения особенностей взаимодействия:

— безразличные по отношению друг к другу (индифферентные);

— исключающие друг друга (антагонистические);

— общеорганизационные и специфические цели.

Миссия создает у окружающих представление об организации, ее предназначении; социальной ответственности перед обществом и свои­ми работниками; предпочтениях, ценностях, верованиях, принципах, культуре; наиболее привлекательных сферах деятельности. Все это обеспечивает гармонию взаимодействия организации с внутренней и внешней средой, помогает определить позиции и интересы в отноше­нии разных социальных групп. В миссии находит отражение основа формулирования конкретных целей — общих и специфических, выра­ботки стратегии, распределения ресурсов на различных организационных уровнях. Она ориентирует текущую деятельность управляющих. Таким образом, миссия формулирует направление движения организа­ции с учетом внутренних и внешних условий. Она формируется и от­тачивается годами, редко меняется.

На формулировку миссии влияют такие факторы, как: исторические традиции, конкурентные преимущества и угрозы, существующий потен­циал организации, мнение партнеров, властей, взгляды высшего руково­дства. Например, в известной японской компании «Мацусита» в состав миссии входят следующие моменты: рост благодаря взаимной выгоде для фирмы и потребителей; получение прибыли путем служения обще­ству; честная конкуренция на рынке; взаимная выгода для фирмы, по­ставщиков и партнеров; участие в управлении всех работников.

В широком понимании миссия – это сформулированная философия, предназначение и смысл существования организации. Философия определяет ценности и принципы поведения коллектива в производственно-хозяйственной, финансово-экономической, сбытовой, коммуникативной и иной деятельности на выбранных рынках. В узком смысле миссия – это сформулированная причина создания и деятельности организации. Общее определение: миссия – это предназначение деятельности хозяйствующего субъекта в избранных территориальных и отраслевых рынках производителей и потребителей продукции и услуг, сформулированное в виде долгосрочной стратегической цели.

На основе миссии формулируются общие цели (обычно 4—6), кото­рые отражают важнейшие направления деятельности организации в целом и могут быть интегральными и функциональными. Интегральные свя­заны, например, с достижением ее устойчивости, обеспечением необ­ходимого уровня рентабельности, прибыли, продаж, выходом на внеш­ние рынки и т. п. Функциональные — с отдельными конкретными сторонами ра­боты организации: финансами, маркетингом, кадровой работой. Они являются заданиями для соответствующих служб.

Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении (стратегической хозяйственной единице) и определяют основные на­правления его деятельности в свете реализации их общих целей. Обычно они охватывают уже средне- и краткосрочный периоды и обя­зательно выражаются в количественных показателях, составляя основу планов.

Поскольку специфические цели отражают интересы относительно самостоятельных подразделений, они неизбежно вступают в опреде­ленные противоречия с общими целями. В связи с этим возникает необходи­мость их взаимной увязки в интересах достижения максимума общеор­ганизационных результатов.

Процесс формирования целей в зависимости от особенностей орга­низации может происходить как централизованно, так и децентрализо­ванно. В первом случае обеспечивается их единая ориентация в рамках организации, но тогда для низших уровней управления цели оказывают­ся навязанными, что может вызвать сопротивление исполнителей. Во втором случае эти проблемы снимаются, но возникают сложности, свя­занные с координацией целей, направлением их в единое русло.

В современных условиях миссия и общеорганизационные цели час­то формируются в совместном диалоге высших менеджеров, руководи­телей подразделений, консультантов по вопросам управления.

Постоянные изменения во внешней и внутренней среде организации приводят к тому, что цели приходится корректировать или пересматривать. Одни организации это делают по мере накопления таких изменений; другие — в зависимости от конкретной ситуации; третьи — систематически, на основе отслеживания тенденций, не дожидаясь серьезных потрясений.

Чаще всего при корректировке применяется тактика «наползания» одной цели на другую. Например, сначала разрабатывается долгосрочная цель, а исходя из нее — краткосрочная. При достижении последней, с учетом накопившихся изменений, разрабатывается новая долгосрочная цель, а на ее основе — очередная краткосрочная. В результате в организации складывается определенная система целей, а также механизм ее постоянного обновления. В ее рамках цели упорядочены и сбалансированы. Систему целей можно представить несколькими способами.

1. Как «дерево целей», от «ствола» которого, соответствующего миссии организации, отходит несколько крупных «веток», символизи­рующих общеорганизационые цели, которые в дальнейшем разветвля­ются на более мелкие, соответствующие специфическим, причем «крона» такого дерева может ветвиться до бесконечности (рис. 20.1).

Таким образом, большинство целей являются одновременно и средством достижения для других. Недостатком «дерева целей» является значительная схематичность и иерархичность.

2. Как иерархию целей, в которой цели высшего уровня оказываются более важными и широкими по охвату и времени существования, чем цели низшего уровня. В то же время на последовательность их реализации, в отличие от предыдущего случая, это обстоятельство влияния не оказывает.

3. Путем ранжирования по таким основаниям, как вклад в реализацию миссии организации; возможность достижения в заданный срок в условиях ограниченности ресурсов; величина выгоды, которая может быть получена в процессе их реализации; число попутно решаемых проблем и т. п.

Миссия Общеорганизационная цель Специфическая цель

Общеорганизационная цель Специфическая цепь

Общеорганизационная цепь Специфическая цель

Ранжируются цели, например, путем перемножения определяемых на основе экспертных оценок степени важности для организации каж­дой из них (в баллах) и их вклада в итоговый результат (в процентах или в долях единицы), а затем расположения в порядке убывания по­лученных величин.

Правила построения «дерева целей».

Первое правило. Цель вышестоящего разделяется как минимум на две цели нижестоящего уровня иерархии, которые должны быть направлены на ее реализацию и называются подцелями.

Второе правило. Общая цель деятельности разделяется на цели четырех нижестоящих уровней, включающих средства ее достижения.

Всего создается пять уровней, на каждом из которых цели имеют соответствующие названия. Цель первого уровня – это цель-требование. К ней относится главная стратегическая цель, или общая. Цели второго уровня – это цели-условия, реализация которых необходима для выполнения цели-требования. Цели третьего уровня – это цели-программы. Они служат средствами для создания условий достижения главной стратегической цели (1-3 уровни определяют стратегическую политику). Цели четвертого уровня – это цели-планы, которые конкретизируют программные. И на пятом уровне располагаются конкретные мероприятия. Совокупность целей, представленная в виде пятиуровневой иерархии, строится для системы управления конкретным хозяйствующим субъектом и называется моделью целевой ориентации.

На основе целей организация формулирует задачи, которые долж­ны быть решены в процессе их достижения. Задача — это совокуп­ность требований для принятия действий в конкретной ситуации. Она реализуется как серия работ, работа или ее часть, которые должны быть выполнены заранее установленным способом в оговоренные сроки.

Задачи более конкретны и обязательно обладают количественными, пространственными и временными характеристиками. Так, если цель предприятия может формулироваться как «достижение в ближайшем будущем лидирующего положения на рынке выпускаемой продукции», то задача должна звучать куда более определенно: «завоевание к 31 декабря следующего года 40 % рынка изделий А, 30 % рынка изделий Б и 25 % рынка изделий В».

Задачи также содержат ограничения, т. е. перечисление действий, от которых необходимо воздерживаться, например, от нарушения ан­тимонопольного законодательства. Кроме того, по сравнению с целями задачи являются в большей степени индивидуализированными и пер­сонифицированными, включают элементы, позволяющие им быть при­влекательными для исполнителей.

Если миссия и цели формируются руководителями и консультанта­ми, то задачи на их основе — плановиками.

Цели организации

Организация по определению – это группа людей с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить то, что они не могут выполнить индивидуально.

Цели – это конечные состояния системы (в данном случае организации и ее элементов), которое стремиться добиться группа, работая вместе. В процессе планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.

У организации могут быть разнообразные цели; особенно это касается организаций различных типов. Например, организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены главным образом на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений – по затратам и получаемой прибыли. Эта их задача отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность. Государственные органы, некоммерческие учебные и научные учреждения, больницы не стремятся получать прибыль. Но их волнуют затраты. И это находит отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений. Однако лежащие в их основе этические понятия в сочетании с острым чувством социальной ответственности зачастую являются скорее философией конкретных организаций, чем их природы как коммерческих или некоммерческих организаций.

Это разнообразие направлений деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того, чтобы получить, например, прибыль, предприятие должно сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность, – то есть в каждой функциональной области, о которой говорилось выше. Некоммерческие организации также имеют разнообразные цели, но они, вероятно будут уделять большее внимание социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.

Таким образом, любая организация ставит перед собой множество целей, разных по значимости, срокам их достижения и охвату персонала, занятого их достижением. Одни цели устанавливаются для всей организации в целом и на их достижение затрачиваются практически все имеющиеся ресурсы. Другие же определяются только для какой-то функциональной области, третьи – для конкретного человека или определенной группы людей.

Поэтому все многообразие целей, как правило, разделяют на четыре категории по степени охвата целью персонала организации и горизонту, на который эти цели определяются.

К первой категории относится только одна цель, называемая миссией организации. Миссия – это основная общая цель организации, четко выраженная причина ее существования. Все остальные цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Значение миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, невозможно преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат критериями для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у нее не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы.

Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы для принятия решения только свои индивидуальные ценности. Результатом мог бы быть скорее огромный разброс усилий, а не единство целей, имеющее существенное значение для успеха организации. Неудивительно, что такие исключительно преуспевающие организации, как IBM, Ford, Delta Air Lines, McDonalds, Sony Corporation, Kodak и Гарвардский университет, имеют формально выраженную, ясно изложенную формулировку миссии.

В качестве примера можно привести формулировку миссии одного из крупнейших финансовых учреждений США – компании Son Banks: «Миссия компании Son Banks заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам, обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к сотрудникам компании».

Миссия известной японской фирмы Sony Corporation заключается в том, чтобы посредством высокотехнологичных разработок, инновационной деятельности в сфере производства и организации сплоченного трудового коллектива удовлетворить потребности покупателей в мировом масштабе.

Рассматривая миссию фирмы с точки зрения определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически создает клиентов для поддержания организации в будущем. Если предприятие берет на себя миссию создания клиентов, оно также получит прибыль, необходимую для своего выживания, если конечно, исключить плохое управление при осуществлении этой миссии. Аналогичным образом, если некоммерческая или общественная организация последовательно работает над удовлетворением потребностей своего круга потребителей, она обязательно должна получить поддержку, которая ей необходима для продолжения своей деятельности.

Итак, как уже было сказано, миссия – это основная общая цель организации. Для ее осуществления, собственно, и существует сама организация. Деятельность каждого члена организации направлена в первую очередь на реализацию ее миссии.

Другие общие цели, за исключением миссии, образуют вторую категорию целей. В отличие от миссии, цели этой категории, хотя и разрабатываются для организации в целом, имеют ярко выраженную функциональную направленность. Так же, как и миссия, они разрабатываются на длительную перспективу, но, вместе с тем, они обязательно увязываются с имеющимися ресурсами и имеют четкую ориентацию во времени, горизонт прогнозирования (то есть для каждой цели должно быть определено, к какому периоду времени, к какой дате эта цель должна быть достигнута).

Общие цели устанавливаются для каждой функциональной области, однако, перечень таких функциональных областей может быть различным. Поэтому в каждой конкретной организации формируется собственный набор общих целей. Он разрабатываются для каждого вида деятельности, который, по мнению компании, является важным и выполнение которого она захочет наблюдать и измерять.

Например, общими целями в области маркетинга могут быть увеличение доли рынка до определенного процента в течение определенного периода, обеспечение продажи какого-либо объема товара, завоевание какой-то определенной потребительской аудитории (опять-таки, за четко обозначенный период времени) и т.д. Общие цели в управлении персоналом могут выражаться в таких количественных показателях, как число невыходов на работу, опозданий, количество часов профессионального обучения, размер заработной платы и т.д.

Третью категорию целей образуют специфические цели, которые разрабатываются по основным видам и направлениям деятельности в рамках общих целей для каждой функциональной области. Между общими и специфическими целями существует ряд различий прикладного характера, что и обусловило их выделение в отдельную категорию. Во-первых, специфические цели разрабатываются, как правило, на более короткий срок, чем общие. Во-вторых, в рамках каждой общей цели разрабатывается несколько специфических, и если общие цели устанавливаются для каждой функциональной области в целом, а нередко их достижением занимается несколько функциональных областей, то реализацией специфических целей занимаются отдельные подразделения в рамках одной функциональной области. Достижение специфических целей всеми функциональными подразделениями обеспечивает и достижение общей цели.

Специфические цели могут быть двух типов. Одни являются детализацией общих целей (или других специфических целей более высокого уровня), а другие представляют собой эквиваленты критериев достижения этих целей. Например, в рамках такой общей цели, как увеличение доли предприятия на рынке косметической продукции Украины к началу следующего года, могут быть разработаны следующие специфические цели: «Увеличение доли предприятия на рынке косметической продукции Луганской области на 8% к 1 октября нынешнего года» и Увеличение времени трансляции рекламы продукции предприятия на украинском национальном телевидении на 20% до 1 сентября текущего года». В первом случае специфическая цель представляет собой детализацию общей цели, а во втором – является одним из критериев ее достижения.

Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Например, цели отдела маркетинга корпорации Sony будут ближе к целям такого же отдела компании Proctor & Gamble, чем к целям производственного отдела самой Sony, и могут заключаться, скажем, в увеличении потребительской аудитории на 15% в следующем году.

Из-за различий в специфических целях подразделений руководство должно принимать усилия по их координации. Основными направляющим моментом при этом следует считать общие цели организации. Цели подразделений должны внести конкретный вклад в достижение целей всей организации, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.

Четвертая, последняя категория целей – это задачи. Задача – это краткосрочная цель, строго ограниченная во времени и других ресурсах и выполняемая одним или несколькими определенными членами организации заранее определенным способом. Возникновение задач связано с углублением разделения труда в организации и появлением специализации отдельных работников в рамках одного подразделения. С исторической точки зрения, изменения в характере и содержании задач были тесно связаны с эволюцией специализации. Специализация задач повышает прибыль, потому что увеличение производительности снижает затраты на производство. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. В соответствии с принятой структурой организации каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации (подробнее об этом будет сказано ниже).

Все задачи организации направлены на работу с ресурсами и в соответствии с этим делятся на несколько категорий. Это работа с людьми (человеческими ресурсами), капиталом (финансовыми ресурсами), предметами (материальными ресурсами) и информацией (информационными ресурсами). Например, на обычном заводском конвейере работа людей состоим из работы с предметами. Задачи же мастера – это, в основном, работа с людьми.

Чтобы лучше понять различия между миссией, общими, специфическими целями и задачами, в таблице 2 приведены их основные особенности.

Концепция предельной производительности труда

В рыночных условиях хозяйствования все более широкое распространение получает концепция предельной производительности труда, согласно которой дополнительное увеличение численности работников приводит ко все меньшему росту предельного продукта. При этом под предельным продуктом понимается количество дополнительной продукции, которое получит предприятие, нанимая одного дополнительного работника.

Умножив предельный продукт на его цепу, получим денежное выражение предельного продукта, или предельный (либо добавочный) доход от приема на работу последнего работника.

В случае, когда предельный продукт труда больше предельных издержек на оплату труда, необходимо увеличивать число занятых, при этом общая прибыль предприятия с ростом числа занятых должна возрасти.

Если предельный продукт труда меньше предельных издержек на оплату труда, прибыль начинает уменьшаться с последним принятым работником. Следовательно, можно увеличивать прибыль, лишь уменьшая число занятых.

Таким образом, максимизация прибыли возможна лишь при таком уровне занятости на предприятии, когда предельный доход, получаемый в результате работы последнего принятого работника, равен предельным издержкам на оплату его труда.

Важным моментом в управлении эффективностью (производительностью) труда является создание систем измерения производительности, отвечающих специфическим условиям деятельности организации и целям анализа. В промышленно развитых странах с развитыми рыночными отношениями наиболее разработанными и используемыми являются три метода измерения производительности:

• • векторный метод измерения производительности (ВМИП);
• • многофакторная модель (метод) измерения производительности (ΜФМИП);
• • многокритериальный метод измерения результативности (производительности) (МКМИРП).

ВМИП предполагает измерение производительности труда с помощью набора частных показателей. В качестве наиболее распространенных показателей на уровне предприятия в мировой практике используются:

• выпуск на один отработанный (или оплаченный) человеко-час;

» выпуск на одного среднесписочного работника;

• • выпуск на один доллар материальных затрат;
• • выпуск на единицу (или один доллар) затрачиваемой энергии;
• • выпуск на один доллар основного капитала;
• • выпуск на один доллар амортизации;
• • выпуск на один отработанный машино-час.

В качестве выпуска обычно принимаются: валовой выпуск продукции, объем продаж в стабильных ценах, валовая добавленная стоимость, физический выпуск в натуральных единицах.

В условиях неопределенности ситуации на рынках, колебания загрузки производственных мощностей и занятости персонала, росте капиталоемкости производства может быть предложена методология расчета данного показателя отдельно по постоянным и переменным издержкам. В управленческом учете она носит название «директ-костинг», или учет сумм покрытия, что находит отражение в показателях:

• • выпуск в ценах реализации на один доллар переменных затрат;
• • выпуск в ценах реализации на один доллар постоянных затрат.

Эти показатели можно использовать в качестве дополнительной информации при анализе частных показателей производительности труда, рассчитанных традиционным способом.

МФМИП используется для обобщенной оценки эффективности использования факторов производства и предполагает построение единого показателя «Выпуск/Затраты», агрегирующего в числителе все или наиболее важные виды продукции, а в знаменателе – все или наиболее важные виды затраченных ресурсов. В практике расчетов принято следующее условие: если выпуск продукции оценивается по полной стоимости, включающей стоимость приобретенных со стороны сырья, материалов, услуг, то они учитываются и в составе затрат; если же выпуск рассчитывается по одному из вариантов добавленной стоимости, в составе затрат учитываются только затраты на рабочую силу и основной капитал. При этом затраты труда и капитала по-разному влияют на выпуск (эластичность выпуска по фактору труда и капитала неодинакова). Поэтому при расчете общих затрат используется метод взвешивания. В качестве весов принимаются доли затрат на труд и основной капитал в общих затратах.

МФМИП представляет собой модель системы поддержки решений, которая базируется на данных организационной системы относительно цен и объемов продукции (товаров и (или) услуг) и затрачиваемых ресурсов. МФМИП больше подходит для промежуточных единиц анализа – отделения, завода или фирмы. Эта модель обеспечивает создание итерированной, состыкованной системы измерения. Она почти не связана с участием работников организации и скорее представляет собой автоматизированную систему поддержки решений, принимаемых руководством фирмы, организации.

Применяя термины «общая производительность», «совокупная факторная производительность» и «измерение факторной производительности», подразумевают состыкованную, интегрированную и агрегированную модель, основанную, как правило, на взвешивании показателей по ценам продукции и ресурсов и вычислении индексов. Термин «частная факторная производительность» подразумевает исчисление состыкованных коэффициентов производительности, показывающих соотношение продукции данной организационной системы и одного из элементов затрат данной системы за тот же период времени.

Многокритериальный метод измерения результативности (производительности) (МКМИРП) – достаточно гибкий метод и может быть применен на партисипативных и автократических началах. Если его использовать осторожно и тщательно, он позволяет разработать наглядную и эффективную систему измерения и оценки производительности. Он позволяет агрегировать приоритетные измерители производительности в единый показатель с помощью ранжирования и (или) взвешивания. На рис. 8.4 представлены этапы измерения производительности труда на основе матрицы целей Г. Феликса – Д. Риггза. Адекватное представление о производительности труда при использовании данного метода во многом зависит от субъективных экспертных оценок при выборе перечня критериев и установлении веса значимости каждого из них.

В России одним из наиболее эффективных и реальных для внедрения методов планирования и управления производительностью труда является экономико-математическое моделирование. При моделировании даются обоснования возможным ее изменениям на основе многовариантных расчетов по использованию резервов, и по экономическим и социальным критериям выбирается наилучший вариант решения. Процесс моделирования управления производительностью на предприятиях заключается в построении моделей (описание выбранного объекта, процесса с помощью математических зависимостей), которые облегчают изучение свойств самого процесса. Поэтому на отечественных предприятиях целесообразно внедрять многофакторные математические модели, основанные на использовании метода регрессионного анализа.

Рис. 8.4. Измерение производительности труда по методу Феликса – Риггза

С точки зрения организации конечной целью управления персоналом служит достижение высокой производительности и качества труда, позволяющие производить и реализовывать конкурентоспособную, рентабельную продукцию. В связи с этим в качестве прибыли от реализации мер по управлению персоналом можно рассматривать прирост объема произведенной продукции (Vпр) в стоимостном выражении, вызванный ростом производительности труда и отдачи затрат на персонал (заработной платы с начислениями). Расчет Vпр производится с использованием методики анализа интенсификации производства (табл. 8.8).

В состав затрат на разработку и реализацию мер по управлению персоналом (Зуп) целесообразно включить:

• • заработную плату и премиальные выплаты персонала;
• • оплату услуг специалистов, привлекаемых из сторонних организаций для формирования кадровой политики;
• • затраты на дополнительные мероприятия по социальной защите и обеспечению работников предприятия, не применявшиеся до реализации системы мер по управлению персоналом (например, дополнительные выплаты из фонда потребления – ссуды молодым семьям, оплата счетов на оказание медицинских услуг, абонементов в бассейн, выделение средств на ремонт стадиона, материальная помощь к отпуску и т.д.);

Таблица 8.8

Исходные показатели для расчета

Значение показателя до реализации кадровой политики

Значение показателя после реализации кадровой политики