Точка зрения на необходимость планирования бизнеса

2.1.1. Общеэкономическое понимание планирования. Планирование как антипод механизма цен

С общеэкономической точки зрения планирование – механизм, который заменяет цены и рынок.

В рамках рыночной системы главным координатном действий ее участников являются цены. Именно цены определяют выгодные для продавцов и покупателей объемы и способы производства и потребления товаров. Фирма как участник рыночной системы также вынуждена подчиняться ценовому механизму; закону спроса и предложения, поскольку не имеет возможности отменить их действие. Поэтому в окружающем мире рынка фирма – всего лишь клетка большого организма, общая роль которой в основном не осознается ею.

Однако во внутренней среде каждой хозяйственной единицы механизм цен вытеснен сознательными действиями и авторитетными решениями предпринимателей и менеджеров. Бизнесмен осознанно определяет основные направления внутрифирменной деятельности. Следовательно, внутренняя природа фирмы основывается на системе плановых решений.

* Так, например, работник автомобильного завода X:

а) занят производством корпуса, а не мотора машины;

б) окрашивает этот корпус в зеленый, а не в красный цвет; не потому, что такой выбор действий ему подсказала система цен, не в силу личной выгоды, а потому, что таково волевое решение руководства завода. *

Таким образом, участники внутрифирменной деятельности теряют свободу действий, характерную для самостоятельных и не зависимых друг от друга субъектов рынка, их поведение оказывается под контролем управляющих предприятием.

Почему планирование как система волевых, сознательно принимаемых решений вытесняет рынок во внутренней деятельности фирмы?

У экономистов есть несколько ответов на этот вопрос.

1) Ограниченные размеры фирмы позволяют контролировать действия, происходящие внутри ее, и таким образом сводить к минимуму неопределенность рыночной среды и ее негативные последствия.

2) Применяя планирование, фирма устраняет те издержки, которые она могла бы иметь, если бы все действия внутри фирмы совершались на основе купли-продажи. Ведь всякой торговой сделке (трансакции) сопутствуют так называемые трансакционные издержки: затраты на поиски покупателя и/или продавца, проведение переговоров о предмете сделки, оплата услуг консультантов и т.п. Отменяя отношения купли-продажи, предприятие устраняет дополнительные затраты.

Осуществляя административную функцию, связанную с волевым руководством и принятием решений, предприниматель зани­мается планированием также в более узком смысле как разновидно­стью управленческой деятельности.

Необходимость и виды планирования

Необходимость и виды планирования

В современной экономике большинство хозяйственных (и не только хозяйственных) задач выполняется, как правило, на основе проекта или плана. Это означает, что сначала определяются конечные цели, а уже потом предпринимается попытка достичь их в соответствии с некоторыми временными, стоимостными и другими ограничениями.

Первым из аспектов планирования является увеличение масштаба хозяйственных задач, их комплексности по мере научно-технического прогресса. Сложность порождает разделение задачи на составляющие работы, на выполнение которых затрачиваются деньги, ресурсы и время. Каждая выполненная работа привносит свой вклад в решение задачи, а решение каждой задачи — в достижение целей организации. В плане концентрируются все принимаемые решения по достижению этих целей. При планировании мы пытаемся ответить на следующие вопросы:

1. Что должно быть сделано?

2. Когда это будет сделано?

3. Кто будет это делать?

4. Где это будет сделано?

5. Что необходимо для этого? и т. д.

Комплексность порождает необходимость в специализации, а поскольку каждый специалист «разговаривает на своем языке», то специализация может привести к нарушению взаимных согласованных действий (контактов). Каждый из специалистов ответственен за свою специальную область жизнедеятельности организации. Каждый имеет свою точку зрения и думает о целях и задачах организации иначе, чем другой. Поэтому должен быть найден способ общения и объединения мнений всех специалистов, чтобы скоординировать их действия. То мнение, которое имеет руководство относительно путей, методов и способов достижения целей организации, может отличаться от мнений других сотрудников на этот счет. Именно при планировании мнения различных специалистов объединяются в единое целое; посредством плана руководство может довести до исполнителя свою точку зрения на все факторы достижения целей организации.

Второй важный аспект планирования — это возрастающее значение времени. Любые продукты, услуги или идеи должны быть представлены рынку, потребителям и другим не рано или поздно, а именно в срок. Если предприятие собирается наладить выпуск некоторой продукции до того, как с аналогичной продукцией смогут выйти на рынок конкуренты, то оно должно уложиться в соответствующие сроки. Эти временные факторы предусматриваются в планах. Если хороший план предложен как можно раньше, это усиливает его потенциальные возможности.

Третьим аспектом планирования является ограниченность ресурсов. Очень важно добиться их максимального использования. План должен быть разработан так, чтобы использование ограниченных ресурсов было оптимальным и чтобы ресурсами можно было маневрировать.

Четвертый аспект. Важную роль играют затраты, капитальные вложения и их рентабельность. Проект, в который сделаны капитальные вложения, является непродуктивным до тех пор, пока продукция не будет реализована. Поэтому должны быть предприня-п.1 все необходимые меры для того, чтобы они начали давать прибыль как можно раньше. Это обстоятельство еще раз подчеркивает необходимость установления расписания решения задач и выполнения работ и строгого соблюдения плана.

Пятый аспект. Вследствие усложнения хозяйственных задач, возрастающих издержек производства, роста цен и сложности экономической ситуации увеличивается и элемент риска в реализации целей организации. Для финансирования реализации целей проекта требуется не только обоснование их реализуемости, но также и обоснованные планы, графики и расчетные оценки в качестве доказательств способности и возможности организации эффективно реализовать план, а следовательно, достичь поставленных целей. Таким образом, условием финансирования плана реализации целей организации является не просто план, а план реализуемый.

Шестой аспект. На процесс реализации плана, а следовательно, и на достижение целей организации влияют различные условия и внешнее окружение. На этот случай предусматривается оперативное вмешательство (планирование), в процессе которого следует заранее продумать возможные варианты решения для предотвращения нежелательных последствий изменившейся ситуации. Оперативное планирование является динамическим в том смысле, что в начальный план вносятся изменения для того, чтобы отразить изменившиеся условия. Такое планирование используется для принятия решений в любой возникшей ситуации. Следует особо подчеркнуть, что изменения плана и анализ последствий таких изменений возможны только при условии существования самого плана. В этом смысле, планируя реализацию целей организации, мы закладываем основу для контроля и управления.

Седьмой аспект. Достижение целей организации зависит от вклада каждого ее члена. Планирование обеспечивает единство целей для членов организации, повышение эффективности их работы, что ведет к росту производительности труда. Поэтому планирование существенно важно для повышения производительности труда.

И, наконец, восьмым фактором, который делает планирование очень важным, является непрерывное изменение состава исполнителей, а также изменения в руководстве. Существование плана обеспечивает преемственность в работе по реализации целей организации.

В заключение к вышесказанному об аспектах необходимости планирования следует добавить, что план выполняется только однажды. Поэтому необходимо иметь не только план, но и аргументированные и обоснованные доказательства того, что он является лучшим из всех возможных. Планирование ради плана бесполезно. Ценность планирования и самого плана проявляется в процессе его исполнения. Прогресс в реализации плана должен быть сопоставлен с запланированными целями, относительно которых корректируются отклонения (графики, стоимости, бюджет и т. д.). Если корректировка плана не может привести его параметры в соответствие с намеченными, то такой план необходимо пересмотреть. Параметры плана (графики, ресурсы, бюджет) выдерживаются благодаря наличию управления, которое не менее (если не более) важно, чем исходный план.

Теперь, после аргументированного обоснования необходимости планирования, рассмотрим вопрос о том, что оно дает для успеха организации. Успешная деятельность организации возможна лишь при условии, что планирование в ней осуществляется целенаправленно. Однако руководство многих организаций из-за излишней самоуверенности не уделяет должного внимания разработке плана и поэтому вынуждено прибегать к «волевому» управлению, что приводит к авральному режиму работы и в конечном счете — к заниженному качеству результата. Цели таких руководителей, как правило, меняются каждодневно, и их способ работы ярко демонстрирует, как не должен реализовываться план.

Если есть уверенность, что задача хорошо изучена и достаточно Проста для того, чтобы можно было искать ее решение умозрительно, без применения каких-либо формальных методов планирования, но то обстоятельство оправдывает стремление сэкономить время на Планировании и использовать его для организации и координации. Поэтому некоторые организации могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, само планирование и сам план сами по себе не гарантируют успеха. Тем не менее, формальное планирование Может создать ряд ценных и существенных факторов для успеха организации.

1. Если набор работ дает решение конкретной задачи, а набор задач отражает конечные цели управленческой деятельности, то хорошо разработанные планы обеспечивают средства их достижения. Планирование связано с определением того, что, кто, когда, где, как, сколько и зачем требуется для достижения данной цели. Таким образом, оно является способом создания звена между постановкой цели и более полным планом ее реализации.

2. Планирование позволяет оценить практические возможности достижения целей. Оно является единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей.

3. Планирование облегчает поиск лучших и более эффективных путей достижения целей организации.

4. Планирование выявляет и устанавливает зоны потенциальных проблем и неожиданных последствий.

5. Планирование обеспечивает основы для оценки затрат и разработки бюджетов, календарных планов и ресурсов.

6. Планирование является основой для контроля. Чтобы контроль был эффективным, его следует тесно связать с планированием. Такая увязка является очень существенной для обеспечения эффективности процесса управления в целом. Эффективный количественный метод ее осуществления — это составление графиков, расписаний и бюджета.

7. Планирование помогает определить, какие требуются рабочие взаимодействия и взаимоотношения. Поскольку оно служит для формирования целей, то помогает создать единство общих целей внутри организации.

8. Планирование позволяет выявить непредвиденные обстоятельства, которые следует учитывать для достижения целей. Формальное планирование способствует снижению риска в процессе принятия решений.

До «рыночного» периода (в Советском Союзе) традиционно сложилась следующая система планов:

• пятилетние планы экономического и социального развития страны, региона, отрасли и предприятия (перспективное долгосрочное планирование);
• текущие (годовые) планы экономического и социального развития предприятия во исполнение пятилетних планов;
• оперативно-производственное планирование — дальнейшая детализация текущего технико-экономического планирования, причем планирование шло сверху вниз в том смысле, что все контрольные цифры «спускались» сверху. В рыночных условиях, когда государственное, отраслевое и региональное планирование отсутствует, внутрифирменное планирование должно осуществляться очень тщательно и исключительно по усмотрению руководства фирн, на их страх и риск, на основе их возможностей и субъективной оценки рынка.

В методологии управления передовыми фирмами сформирована следующая система планов:

• стратегическое планирование;
• тактическое планирование;
• текущее планирование;
• оперативное планирование.

Для каждого уровня должен быть разработан соответствующий план.

Как видно из рисунка, функции планирования рассредоточены по уровням управленческой иерархии. Таким образом, внутрифирменное планирование стратегии, тактики и управленческой политики представляется следующим образом. Высшее, «думающее» звено в лице руководителя и его заместителей (заместителей по отдельным функциям) планирует развитие фирмы на перспективу, создавая долгосрочные программы. На этом концептуальном уровне, исходя из оценки общей экономической конъюнктуры, на максимально возможный срок (2 года и более, а при стабильной экономической ситуации и устоявшемся положении фирмы на своем рынке — и до 10 лет) планируются стратегические цели и управленческая политика в главных вопросах.

Реализация этих относительно долгосрочных программ передается на следующий уровень управления — заместителям, руководителям производственных подразделений и организаторам главных функций в масштабе всей фирмы (финансовой, маркетинговой, МТС, НИОКР и т. д.). На этом уровне разрабатываются краткосрочные программы реализации стратегических целей — как правило, на каждый планируемый год (годовой план экономического и социального развития предприятия). На следующем уровне — уровне исполнителей — разрабатываются планы по всем разделам, вопросам с четкими временными, объемными, ресурсными параметрами и четкими границами между участками работ, за выполнение которых отвечают различные исполнители в течение года, полугода или квартала.

Оперативный план детализирует задание исполнителям на месяц, неделю, сутки по комплексам работ.

Кроме того, планы должны детализироваться по функциям управления. Функциональный план может быть разработан на каждый комплекс задач, комплекс работ или на комплекс работ, выполняемых одним подразделением.

Как уже было сказано, хозяйственные задачи, решаемые предприятием, особенно крупным, достаточно сложны и комплексны. Наиболее приемлемой при решении сложных задач является методология проектирования систем. Система — это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристику системы. В нашем случае система определяется как совокупность объектов, принципов или факторов, взаимосвязанных некоторым определенным образом и потому составляющих единое целое (такое, как организация или план). В системной методологии декомпозиция некоторого сложного объекта (системы) на его составляющие части является основным способом, позволяющим понять сущность объекта и познать его свойства. Осуществляя декомпозицию, необходимо учитывать взаимозависимости между компонентами.

Структуризация — главный инструмент для решения проблем при сложной работе на рациональной основе; она является предпосылкой, позволяющей сделать сложность обозримой и понятной. Изучение общей картины и исследование внутренних связей и содержания системы в присущей ей внешней среде являются обязательными для понимания любой системы. Задача структуризации сложного объекта такого, как совокупность знаний об управлении предприятием или планировании деятельности предприятия) может быть выполнена при помощи:

дедуктивного подхода (движения от общего к частному, сверху вниз) — расчленения и группировки частей сложного объекта, начиная с рассмотрения его как единого целого; эта процедура часто используется в системном подходе;

индуктивного подхода (движения от частного к общему, снизу вверх) — сбора и композиции частей (элементов или подсистем) в соответствии с их взаимоотношениями в древовидную структуру, вершиной которой является целостный объект. Ил этого следует, что:

1. Руководство организации должно расчленить цели на подцели, задачи, отдельные работы и распределить имеющиеся ресурсы, финансы и время.

2. Работы выполняются людьми, использующими различные технологические и материальные средства. Стоимость складывается не из выполнения работ, а из использования ресурсов. Ресурсы абсорбируют стоимость в соответствии с тем, как за них платят. Люди и некоторые механизмы имеют цену за период времени, другие ресурсы обычно имеют цену за единицу качества.

3. Руководство организации принимает основные решения относительно того, каким образом лучше достичь целей организации, используя имеющиеся ресурсы и возможности, и руководят другими людьми, принимающими менее важные решения.

4. Многие работы выполняются параллельно. Но они не могут параллельно использовать одни и те же ресурсы (деньги): их можно потратить только один раз. Поэтому руководители организаций планируют работы, назначают людей для их выполнения и следят за выполнением. План или программа показывает, в какой последовательности должны выполняться все работы, а бюджет или прогноз стоимости является перечнем работ с ожидаемой стоимостью каждой из них и суммами этих стоимостей.

Таким образом, для успешного решения стоящих перед организацией задач и достижения ее целей необходимо с помощью методов управления правильно спланировать работу людей. Планирование реализации целей организации означает определение и представление (в виде графиков, таблиц) всех мер, работ, необходимых для достижения целей:

• последовательности всех работ во времени и пространстве;
• взаимосвязи этих работ.

Ранее было упомянуто, что на выполнение каждой из работ затрачиваются средства, деньги и время, и каждая работа вносит свой вклад в достижение целей организации. План затрат средств и времени, включающий большое количество работ и стоимостных оценок, является системой. Поэтому к процессу планирования и анализу самого плана можно применить методологию системного проектирования. План разрабатывается для реализации определенной потребности (в достижении целей организации). Чтобы удовлетворить ее, процесс планирования с применением системной методологии должен содержать следующие этапы:

1) анализ потребностей в планировании и планах;

2) формулирование задач планирования;

3) формулирование критериев планирования;

4) выработку альтернатив;

5) проверку физической реализуемости плана;

6) проверку экономической реализуемости плана;

7) проверку финансовой реализуемости плана;

8) оптимизацию плана, оценку и выбор наилучшего решения;

9) реализацию этих решений;

10) использование обратной связи и управление.

Таким образом, в научно-методологическом плане системный подход следует рассматривать как серию логически взаимосвязанных шагов, с помощью которых можно использовать многочисленные методы и способы планирования реализации целей организации.

НЕОБХОДИМОСТЬ ПЛАНИРОВАНИЯ В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

В результате исследования 3000 американских организаций, проведенного Гарвардской школой бизнеса под руководством Дж.Х. Хаммонд в 2014 г. 1, было выявлено, что большинство

Hammond J.H. Quantitative Methods Online Course. Harvard business publishing. 2014. URL: http://cb.hbsp.harvard.edu/cb/product/504702-HTM-ENG (дата обращ. 05.10.2014).

организаций не имеют полноценного бизнес-плана. Ее представители утверждают, что проводят планирование организации, однако на практике оно проводится фрагментарно и несистематически. Результаты исследования приведены на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Структура американских организаций по критерию полноты планирования организации в 2014 г. (%)

• ? Фрагментарное планирование организации
• ? Формальное теоретическое планирование без практической реализации

Периодическое несистемное планирование организации

? Регулярное полноценное планирование организации

Как видно из рис. 1.2, почти треть организаций (32%) четко прописывают только цели и задачи своей деятельности, оставляя без внимания остальные аспекты планирования и не имея представления о том, с помощью каких инструментов и в какие сроки эти цели и задачи могут и должны быть достигнуты, и что делать в случае отклонения от плана. Согласно статистике, большинство таких организаций не достигают своих целей.

Однако их руководство в большинстве случаев считает, что причинами, по которым организация не достигла целей, являются неэффективный менеджмент, низкая производительность, нехватка инвестиций, неблагоприятный бизнес-климат, высокая конкуренция и т.д., но никак не отсутствие подробного бизнес-плана. Это свидетельствует о том, что руководители этих организаций, во-первых, не обладают необходимыми знаниями в области планирования организации и не умеют разрабатывать бизнес-планы, и, во-вторых, не осознают необходимости планирования в современной организации.

Более 15% организаций занимаются планированием организации, но это носит формальный характер — бизнес-план представляет собой теоретические доводы руководства высшего менеджмента и полностью оторван от практики. Такие организации сталкиваются с другой проблемой — они понимают, что планирование организации необходимо, но не осознают, для чего именно и как его использовать в практической деятельности организации, не понимают, что планирование должно осуществляться во взаимодействии с сотрудниками организации и они все должны разделять общие цели и стремиться к их достижению.

Почти четверть (23%) организаций занимаются планированием своей деятельности периодически, и это не носит систематического характера. Такие организации обращаются к планированию только в случае необходимости, например, перед созданием организации, при запуске инновационных проектов или при реструктуризации организации в случае слияний и поглощений, смены собственников или в случае кризиса.

В результате планируются только отдельные виды деятельности этих организаций, а операционная деятельность остается без внимания, что снижает эффективность организации. Здесь также очевидно, что в таких организациях не осознают необходимости планирования всей деятельности организации, а считают, что к планированию нужно прибегать только в случае крайней необходимости.

В итоге, только 30% организаций полностью осознают необходимость планирования организации и регулярно разрабатывают полноценные бизнес-планы. При этом следует отметить, что само по себе планирование не приводит к достижению поставленных целей и планы не могут быть реализованы без их осознания и разделения менеджментом и всеми сотрудниками организации. По этой причине лишь 30% из организаций, которые занимаются планированием организации, реализовывают бизнес-планы в своей практической деятельности, а остальные 70% не реализовывают свои планы.

Таким образом, можно сделать вывод, что большинство организаций не осознает необходимости планирования организации, которая на самом деле очень велика. Результаты данного исследования справедливы не только для США, но и для других стран.

Определим, в чем заключается необходимость планирования для современной организации. С макроэкономической точки зрения в условиях глобализации происходит формирование мировых или даже глобальных рынков, на которых функционируют современные организации. В этих условиях изменения происходят беспрецедентными темпами. Время и расстояние продолжают сокращаться во многом благодаря интенсивному развитию инновационных технологий и Интернета.

Ели несколько десятилетий назад планированием занимались только крупнейшие компании, транснациональные корпорации и организации, которые производили изменения, то сейчас — это одно из условий выживания современных организаций. Лидеры бизнеса должны смотреть вперед, предвидеть изменения и активно разрабатывать бизнес-планы, чтобы успешно перемещаться по турбулентности, создаваемой в результате изменений в рыночной среде.

С микроэкономической точки зрения планирование обеспечивает цель и направление развития организации. Все в организации должны знать, чем она занимается, кто целевые клиенты и как конкурировать на целевом рынке. Хороший бизнес-план позволяет сбалансировать доходы и инициативу производительности. Без планирования организация не может системно развиваться и любые изменения приведут к ее кризису. А с учетом того, что в рыночной экономике изменения происходят постоянно, организация всегда будет находиться в кризисе и балансировать на грани банкротства.

Практика показывает, что организации, в которых не планируют свою деятельность, сталкиваются с более высокими рисками и характеризуются более низкими показателями эффективности (производительность, прибыль, рентабельность), чем те, которые составляют и успешно реализовывают бизнес-планы. Для многих владельцев и руководителей бизнеса определение видения, ценностей и составление бизнес-плана кажется (или на самом деле является) сложной задачей по таким причинам, как нехватка времени, энергии, целеустремленности и отсутствие необходимых знаний и опыта в данной области.

Безусловно, планирование организации — это сложный процесс, для реализации которого от бизнес-лидеров требуется признание того, что прошлые успехи не гарантируют успехов в будущем. Для этого требуется изменение привычного статус-кво, поведения, внедрение новых процедур, наем новых сотрудников и расход ресурсов, но в случае успеха результат оправдает все усилия.

Как было отмечено, эффективность планирования организации достигается только в случае успешной реализации бизнес-плана, так как даже лучшие планы и идеи без практического исполнения только планы или идеи, они не приводят к результатам, но требуют затрат. Независимо от размера организации бизнес-план является фундаментом, на котором основываются все другие виды деятельности.

В результате составления качественного бизнес-плана и его успешной реализации в практической деятельности организации происходит трансформация многих организационных механизмов, достигается высокая подотчетность и у руководителей и сотрудников остается больше времени для важных организационных мероприятий. Вот лишь некоторые из преимуществ качественного планирования организации и практического исполнения бизнес-плана:

• — лучшие решения — информация, переданная через видение и цели, позволяет сотрудникам и менеджменту принимать оптимальные решения (найма и вознаграждения нужных людей, принятия и разработки правильных организационных систем, привлечения необходимых инвестиций и т.д.);
• — увеличение организационной энергии в результате большей вовлеченности всех сотрудников в организационные вопросы и направленности на достижение общих целей, а также из-за ликвидации организационных конфликтов управления и путаницы приоритетов;
• — повышение потенциала — сотрудники сосредоточены на том, что важно для организации, и менее обеспокоены тем, что это не так, не тратят времени на выбор оптимальных направлений деятельности;
• — повышение удовлетворенности клиентов — все сотрудники организации понимают, кто является целевыми клиентами для организации, и получают инструкции для их привлечения и удержания;
• — конкурентное преимущество — все сотрудники организации осознают ее преимущества и стремятся их максимизировать и устранить недостатки в работе организации;
• — достижение поставленных целей — раскрытие огромного интеллектуального и творческого потенциала организации, которые в совокупности работают для решения поставленных целей;
• — улучшение показателей экономической эффективности — увеличение доли на целевом рынке, объема прибыли, повышение рентабельности и производительности и т.д.;
• — увеличение шансов на успех для начинающих организаций и стартапов — четкий и подробный план действий позволяет концентрировать усилия на ключевых аспектах деятельности и добиваться успеха, что особенно необходимо в условиях отсутствия опыта, ресурсов и прочных позиций на рынке.

Необходимость планирования в современной организации можно представить в виде схемы (рис. 1.3).

Достижение поставленных целей, улучшение показателей экономической эффективности

Осознание важности планирования, планирование организации и реализация бизнес-плана

Увеличение энергии, потенциала. Повышение удовлетворенности клиентов, конкурентное преимущество

Рис. 1.3. Важность планирования в современной организации

Таким образом, необходимость планирования очень высока для современной организации, так как оно позволяет достигать поставленных целей, формировать конкурентные преимущества и повышать экономическую эффективность деятельности организации.

Управленческое понимание планирования. Планирование – это предвидение

Планирование является естественной частью менеджмента. Его можно определить как умение предвидеть цели организации, результаты ее деятельности и ресурсы, необходимые для достижения определенных целей.

Планирование помогает ответить на следующие важные вопросы.

Где организация находится в настоящее время (экономическая позиция предприятия), каковы итоги и условия ее деятельности?

Как, при помощи каких ресурсов могут быть достигнуты цели организации?

Бизнес-планирование – первый и наиболее значимый этап процесса менеджмента. На основе системы планов, созданных фирмой, в дальнейшем осуществляются организация запланированных работ, мотивация задействованного для их выполнения персонала, контроль результатов и их оценка с точки зрения плановых показателей.

Один из «отцов» современного менеджмента А. Файоль отмечал: «Управлять – это предвидеть», а «предвидеть – это уже почти действовать».

Планирование – это не просто умение предусмотреть все необходимые действия. Это также способность предвидеть любые, неожиданности, которые могут возникнуть по ходу дела, и уметь с ними справляться. Фирма не может полностью устранить риск в своей деятельности, но способна управлять им при помощи эффективного предвидения.

Необходимость планирования в экономической организации

Еще классики менеджмента обратили внимание на то, что отсутствие планов на предприятии сопровождается колебаниями, ошибочными маневрами, несвоевременной переменой ориентации, что является причиной плохого состояния дел, если не краха их.

Как показала практика, применение планирования создает следующие важные преимущества:

делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;

проясняет возникающие проблемы;

стимулирует менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе;

улучшает координацию действий в организации;

создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;

увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;

способствует более рациональному распределению ресурсов;

улучшает контроль в организации.

Заманчиво было бы предположить, что планирование ведет к достижению фирмой такого экономического успеха, который может быть выражен в высоких величинах оборота, прибыли, роста и других впечатляющих финансовых показателей. Некоторые специалисты по планированию пытаются найти конкретные примеры, которые могли бы проиллюстрировать такую взаимозависимость. Однако дальше отдельных предположений дело не идет. Напротив, как показывает опыт, быстрый рост и большой успех фирмы очень часто не связаны с формальным планированием, а скорее являются следствием предпринимательского таланта, энергичного и решительного руководства фирмой. Более того, многие предприятия, в том числе российские, начинают применять планирование в тот период своего развития, когда уже прошел этап бурного роста, когда появляются проблемы в закреплении достигнутого успеха, обеспечении стабильности.

* Тезис о слабой взаимосвязи крупного успеха с применением формального планирования подтверждает исследование, проведенное английским специалистом по планированию Р. Финном. Он исследовал деятельность по планированию в 56 английских фирмах: как крупных, так и мелких, как высоко-, так и низкодоходных. Фирмы должны были указать стаж внутрифирменного планирования и его эффективность (в диапазоне от крупного успеха до неудачи). Результаты исследования приведены в табл. 2.1.

Как видно, ни одна из фирм не связала применение планирования с неудачами в своей деятельности. Можно предположить, что отдельные неудачи все-таки были и скрываются они в строке «Ограниченный успех».*

Таблица 2.1 – Оценка применения планирования

Последствия применения планирования

Продолжительность опыта планирования (в годах)

Необходимость планирования бизнеса

Необходимость планирования бизнеса

В свое время классики менеджмента обратили внимание на то, что отсутствие планов на предприятии сопровождается колеба­ниями, ошибочными маневрами, несвоевременной переменой ориентации, что является причиной плохого состояния дел или их краха.

Как показала практика, применение планирования создает следующие важные преимущества:

•делает возможной подготовку к использованию будущих
благоприятных условий;

•проясняет возникающие проблемы;

•стимулирует менеджеров к реализации своих решений в
дальнейшей работе;

•улучшает координацию действий в организации;

•создает предпосылки для повышения образовательной под­
готовки менеджеров;

•увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходи­мой информацией;

•способствует более рациональному распределению ресур­сов;

•улучшает контроль в организации.

Для российских предприятий можно очертить две сферы, нуждающиеся в применении планирования.

1. Вновь возникшие частные фирмы. Бурный процесс накопле­ния капитала привел к увеличению и усложнению деятельности
многих из этих фирм, а также к возникновению других факторов,
создающих потребность в формах планирования, адекватных со­
временному рыночному хозяйству.

Главная проблема, связанная с применением планирования в этой сфере, — недоверие к формальному планированию, осно­ванное на мнении, что бизнес — это умение «крутиться», пра­вильно ориентироваться в текущей обстановке, а отсюда недо­статочное внимание даже к не очень отдаленному будущему.

2. Государственные и бывшие государственные, ныне приватизи­рованные, предприятия. Для них функция планирования является
традиционной. Однако их опыт планирования относится в ос­новном к периоду централизованно управляемой экономики.
Отсюда планирование на этих предприятиях носило вторичный
характер, отражало плановую деятельность на центральном и от­раслевом уровнях, а следовательно, не предполагало серьезного
умения анализировать и предвидеть, определять собственные це­ли развития. Поэтому, как и организациям первого типа, государ­ственным приватизированным предприятиям необходимо зано­во осваивать опыт внутрифирменного планирования.

Пределы планирования. Возможности планирования в экономической организации предприятия ограничены рядом объек­тивных и субъективных причин. Рассмотрим наиболее важные из них.

Неопределенность рыночной сферы. Любая экономическая ор­ганизация, будь то западная фирма или российское предприятие, в своей деятельности неизбежно сталкивается с неопределеннос­тью. Фирма не обладает достаточными (полными) данными о своем настоящем и будущем, она не в состоянии предугадать все изменения, которые могут произойти во внешней среде. Плани­рование является одним из способов прояснения внутренних ус­ловий деятельности, т. е. уменьшения неопределенности риска.

Однако любой, даже самой крупной фирме не по силам пол­ностью устранить неопределенность, а следовательно, целиком спланировать свою деятельность. Ведь устранить неопределен­ность — значит устранить сам рынок, разнообразие несовпадаю­щих интересов и действий субъектов рынка. Конечно, фирмы

стремятся упорядочить свои внешние отношения путем гибких воздействий, и такие усилия приносят определенный успех.

Сознательное регулирование рыночных отношений частично мо­жет осуществляться несколькими способами. Среди них:

контроль над спросом;

создание предпринимательских сетей.

Вертикальная интеграция означает присоединение путем слияния или поглощения фирмы-поставщика и (или) фир­мы-клиента. Иными словами, объединяются фирмы, входящие в состав единой технологической цепочки. Таким образом, внеш­ние сделки превращаются во внутрифирменные. В результате фирма получает элементарную гарантию постоянных и стабиль­ных поставок сырья, капитала, рабочей силы, а также регулирует затраты на приобретение нужных экономических ресурсов.

Вертикальная интеграция советского типа отличалась от вер­тикальной интеграции в условиях рынка тем, что имела своей целью усиление централизованного управления экономикой, со­здание более жесткой и взаимоувязанной хозяйственной структу­ры в рамках всего народного хозяйства, в то время как вертикаль­ная интеграция рыночного типа служит бизнесу отдельной фир­мы, хотя эффект в обоих случаях достигается один и тот же — сужение сферы действия рыночных законов. Вертикальную инте­грацию охотно используют современные российские фирмы. Так, крупная коммерческая организация, занимающаяся продажей энергоресурсов, становится совладельцем ряда нефтяных место­рождений, т.е. предприятий-поставщиков.

Кроме того, применяя подобную интеграцию, фирма сокра­щает свои транзакционные издержки, т.е. затраты на заключение рыночных сделок. Однако возможности вертикальной интегра­ции по преодолению неопределенности ограничены.

Во-первых она всегда связана с крупными размерами пред­приятия, точнее, с большим объемом производства товаров для данного конкретного рынка. Например, фермер не может вклю­чить в свой производственный цикл машиностроительный завод, поставляющий сельхозмашины, поскольку в одиночку он не мо­жет воздействовать на уровень цен и объем производства такого масштабного завода, в то время как это машиностроительное предприятие могло бы присоединить к себе, например, завод по выпуску электрооборудования для комбайнов.

Во-вторых, связывая рыночные отношения, вертикальная интеграция сводит на нет положительные эффекты конкурен­ции: стремление предприятий к снижению издержек и повыше­нию качества продукции, выбор наилучшего из поставщиков или клиентов и связанное с этим укрепление конкурентоспособности и устойчивости рыночного положения предприятия. Устраняя конкуренцию и ее результаты, организация ухудшает не только состояние дел на рынке в целом, но и собственное положение, снижает свой хозяйственный потенциал. Поэтому многие зару­бежные фирмы в последние десятилетия отказываются от верти­кальной интеграции, заменяя внутренние сделки более эффек­тивными рыночными.

Контроль над спросом означает, что фирма в состоя­нии контролировать объем реализуемой продукции путем разно­образного влияния на спрос. Один из вариантов контроля над спросом — установление монопольного влияния на рынке. Фир­ма, которая является крупнейшим поставщиком товара, может самостоятельно регулировать объем спроса и конструировать ре­акцию покупателей на свою продукцию. Однако монопольная власть над спросом достаточно неустойчива и недолговременна. Ей противодействуют неизбежно возникающие силы конкуренции (так, у каждого товара могут появиться заменители-субституты), с одной стороны, и антимонопольная деятельность государства — с другой.

Более эффективный и устойчивый источник воздействия на спрос — маркетинговая деятельность фирмы, т.е. не грубое давле­ние на спрос, а приспособление фирмы к потребительским нуж­дам и настроениям. Однако в этом случае силы конкуренции не позволяют установить целиком планируемые и абсолютно устой­чивые отношения с потребителями.

Контрактные отношения — более надежный способ устранения неопределенности и получения возможности плани­ровать свою деятельность, получивший широкое распространение в экономике развитых стран мира. В начале 90-х годов XX в. более 2/3 всех товарных сделок в западном мире имели контрактный характер. Упомянутый выше фермер, как и другой некрупный предприниматель, не в состоянии осуществить вертикальную ин­теграцию и тем более монопольный контроль над рынком. Также невелики его возможности в полном масштабе реализовать весь процесс маркетинга — от дорогостоящих исследований рынка до

громкой рекламной кампании. А вот контракт может оказаться ля него полезной и эффективной формой преодоления неопре­деленности, как, впрочем, для предприятия любого вида и масштаба деятельности.

Смысл контрактных отношений заключается в том, что потенциальный производитель сначала находит покупателя про­дукции, которую он способен произвести, а затем, после соответ­ствующей подготовки, производит товар. Сделка между потенциальным покупателем и продавцом оформляется контрактом, в котором устанавливаются цены и объемы поставляемой или покупаемой продукции на достаточно длительный период времени. Контракт выгоден обоим участникам сделки. С одной сторо­ны, существенно снижается риск произвести товар и не продать. Контракт позволяет составлять предварительные планы производства и обеспечения его необходимыми ресурсами, а крупной фирме — планы научно-технических исследований. С другой сто­роны, априорный характер сделки позволяет наиболее точно и тонко учитывать запросы потребителя. На смену массовому про­изводству приходит выпуск продукции по индивидуальным зака­зам. Возможность учета индивидуальных особенностей заказчи­ка на высокотехнологичном производстве позволяет применять
гибкое, легкоперестраиваемое (модульное) оборудование, ком­пьютерные системы. Первые образцы продукции, выпущенные
по индивидуальным заказам, появились в автомобильной промышленности. На единой поточной линии каждая машина соби­рается и оснащается по-разному — в соответствии со вкусами бу­дущего владельца: число вариантов по видам отделки и оснаще­ния достигает многих сотен.

Вместе с тем, так же как и другие способы увеличения преде­лов планирования, контракты не являются абсолютным и универ­сальным средством, поскольку не устраняют риск, связанный с невыполнением обязательств одной из сторон. Причины невы­полнения — воздействие всех факторов внешней среды, в том числе природных и политических стихий. Традиционно более надежными партнерами являются крупные фирмы.

Предпринимательские сети. Фирмы могут снижать неопределенность внешней среды, используя, помимо контрак­тов, такую форму взаимодействия, как предпринимательские се­ти. Последние объединяют фирмы, которые экономически заинтересованы друг в друге, на основе гибких взаимоотношений и

сотрудничества, построенного на доверии. От вертикальной ин­теграции, например, основанной на жестких иерархиях, предпри­нимательские сети отличаются независимостью и свободой дейст­вий каждого из звеньев сети. Фирмы—участницы бизнеса сохраня­ют свою экономическую и юридическую самостоятельность. От обычных рыночных сделок отношения в рамках сети отличаются тем, что они подкрепляются не силами закона, а морально-этиче­скими нормами, отношениями доверия и заинтересованности.

Первоначальной основой для образования сети является еди­ная технологическая либо коммерческая цепочка, объединяю­щая фирмы, или отношения субподряда. Сети позволяют ис­пользовать преимущества вертикальной интеграции и вместе с тем сохранить выгоды гибкой, хорошо адаптирующейся к изме­нениям внешней среды структуры.

К конкретным преимуществам сетей относятся: быстрое рас­пространение и создание новой, необходимой для фирмы ИИ-формации, применение нововведений, распределение риска между участниками сетей.

Каковы перспективы предпринимательских сетей в российской экономике? В течение ближайшего периода они проблематичны, по крайней мере в крупных масштабах. Ведь в основе существо­вания таких сетей лежат взаимное доверие предпринимателей, их готовность к открытым действиям и обмену достоверной инфор­мацией. А в обстановке неустойчивого российского рынка до­вольно характерным является стремление многих предпринима­телей использовать временные преимущества, предоставляемые конкретной ситуацией в ущерб партнерам.

Издержки планирования. Предел планирования определен также величиной издержек, затрачиваемых на организацию и осуществление планирования.

Как отмечают многие из практикующих менеджеров, одним из наиболее существенных тормозов плановой деятельности яв­ляется необходимость дополнительных затрат на исследования, организацию подразделения планирования и привлечение до­полнительного персонала. Речь идет о тех дефицитных средствах, которые могли бы быть использованы для решения других важ­ных экономических задач. Если говорить о денежных издержках, то планирование требует еще одной важнейшей категории затрат — затрат времени — наиболее дефицитного и весьма ограничен­ного ресурса.

Может ли позволить себе организация осуществлять такие за­траты и, следовательно, заниматься планированием? Да, может и должна, потому что затраты на планирование, как уже отмеча­лось, создают ряд важных преимуществ в деятельности фирмы. Поэтому вопрос о затратах правильно было бы сформулировать так: каковы должны быть дополнительные затраты, необходимые для расширения масштабов планирования в организации?

Масштабы деятельности фирмы и особенности планирования Ограничивают или, наоборот; расширяют возможности планиро­вания в организации.

Преимущества в осуществлении планирования в результате эффекта синергизма принадлежат крупным фирмам. Для того чтобы предвидеть будущее, они обладают необходимым потенциалом, а именно:

•у них выше финансовые возможности;

•в подавляющем большинстве они занимаются серьезными
научными и проектными разработками;

они обладают высококвалифицированным персоналом и в
состоянии привлекать таких же высококвалифицированных спе­циалистов со стороны и т.д.

Как правило, в состав крупных фирм входят специальные плановые подразделения. Вместе с тем даже солидные организа­ции для определения плановых стратегий нередко обращаются к внешним консультантам, специализирующимся на вопросах пла­нирования. В связи с быстрым распространением в последние десятилетия стратегического планирования некоторые консуль­тационные фирмы сделали его своей исключительной областью деятельности. Такие фирмы иногда называются «салонами стра-тш».

Небольшим организациям сложно проводить широкомасштабную плановую работу, в особенности дорогостоящее стратегическое планирование. Однако они могут:

использовать некоторые формы планирования, особенно оперативное планирование;

применять уже готовые модели стратегий, созданные известными компаниями и исследовательскими фирмами (такие, как
матрица БКГ, модель «Мак-Кинси» и др.), и стремиться к определению собственных стратегий по мере роста организации.

Несмотря на трудности осуществления планирования в небольшой организации, оно необходимо ей, пожалуй, еще в боль

шей мере, чем в крупной. Внешняя среда у такой организации менее поддается контролю и более агрессивна, чем у крупной фирмы, следовательно, будущее небольшой фирмы более нео­пределенно и непредсказуемо. Однако и у нее есть свои преиму­щества в организации планирования. Главное преимущество — внутренняя среда такой организации более проста, а потому бо­лее обозрима и предсказуема. Кроме того, в небольшой организа­ции легче создать особый психологический климат, позволяю­щий сплотить людей вокруг интересов организации и ее целей.

Причины неудач внутрифирменного планирования. Первая группа причин неудачного планирования объясняется тем, что менеджеры и плановики не учитывают объективные пределы планирования, указанные выше. Вторая группа причин обуслов­лена субъективными особенностями, кроющимися в поведении тех, от кого зависит будущее организации. Специалисты выделя­ют три основных субъективных препятствия для осуществления эффективного планирования.

Первая и наиболее важная причина неудач — это чрезмерное давление, приоритет краткосрочных показателей над долгосроч­ными. У любой фирмы есть много неотложных задач, которые она стремится решить в максимально короткий период времени. Но срочное — это не всегда самое важное: пожалуй, наиболее важным является определение общего направления действий ор­ганизации, ее главных целей, долгосрочных задач. Поэтому уп­равляющий должен научиться предпочитать действительно важ­ное срочному, текущему, а иногда и просто мимолетному. Многие руководители жалуются на недостаток времени, что не позволяет им достаточно заниматься планированием, в том числе и долго­срочным. «Если мы будем слишком много времени уделять пла­нированию, — говорят они, — то не сможем эффективно руково­дить и заниматься организацией работ в самой компании».

^го не совсем так. Специалисты по внутреннему планирова­нию произвели подсчеты времени, необходимого для участия высшего руководителя в планировании (т.е. максимального вре­мени, необходимого для планирования). В соответствии с выво­дами менеджмента один руководитель может одновременно кон­тролировать не более 7-11 видов деятельности. Предположим, что руководитель входит в 10 плановых комитетов, существую­щих на его предприятиях. Каждый из комитетов заседает при­близительно по 4 часа в месяц. Тогда время, потраченное руково­дителем на участие в планировании деятельности, будет состав

лять: 4 ■ 10 = 40 часов в месяц, т.е. не более 25% совокупного ра­бочего времени. Эта величина (1/4 рабочего времени) соответст­вует тому, что планирование представляет одну из четырех функ­ций менеджмента, причем функцию очень важную и весомую.

Вторая причина связана с природой личности менеджера. Ее можно определить как слабые навыки управляющих в планировании. Управляющие и особенно высшие менеджеры — это чаще всего люди, которые добились высоких должностей за счет энергии и предпринимательской одаренности, т.е. люди, которые умеют делать. Причем вынуждены делать все быстро и решительно. Однако накопленный хозяйственный опыт не приучил их к дисциплинированному, систематическому мышлению. До сих пор нечасто встречается такой менеджер, который предпочел бы в первую очередь думать, а не делать. Поэтому первые попытки заняться систематическим планированием своей деятельности часто приводят к неудаче. Однако отрицательные результаты пла­нирования не говорят о полном отсутствии способностей к пла­нированию у менеджеров, а только отражают их слабые навыки в этой сфере деятельности. Участие менеджера в планировании яв­ляется обязательным и по мере накопления опыта приносит хорошие плоды.

В качестве выхода из такого положения можно предложить активное взаимодействие менеджеров и плановиков как в про­цессе плановой деятельности, так и при обсуждении стратегиче­ских вопросов фирмы.

Планирование является важнейшей частью любого бизнеса. Важность его выражена в известном афоризме: «Планировать или

быть планируемым». Смысл высказывания заключается в том, что фирма, которая не умеет или не считает нужным планировать свою деятельность, сама оказывается объектом планирования, средством для достижения чужих целей. Планирование — это все­могущий инструмент, способный открыть любую дверь. Серьез­ный подход к планированию создает основу для устойчивого и эффективного бизнеса.

Понятие «планирование деятельности фирмы» имеет два смысла:

• общеэкономический с точки зрения общей теории фирмы
ее природы;

• конкретно управленческий, когда планирование является
одной из функций менеджмента, умением предвидеть будущее
предприятия и использовать это предвидение.

Обе стороны планирования тесно связаны между собой. Воз­можность планирования как конкретного вида деятельности вы­текает из природы фирмы, напрямую определяется общими ус­ловиями хозяйствования.