С точки зрения теории и практики стратегического менеджмента

1. ЭВОЛЮЦИЯ ТЕОРИИ И ПРАКТИКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

С современной зарубежной и отечественной литературе, посвящённой вопросам теории и практики управления, тема эволюции стратегического менеджмента рассматривается с различных позиций, все многообразие которых можно свести к трём основным направлениям.

В рамках первого направления , наиболее часто встречающегося в литературе, достаточно полно представлены вопросы эволюции стратегического менеджмента в период конца XIX – начала XXI веков, которые рассматриваются через призму хронологического и методологического подхода.

В рамках второго направления во главу угла поставлен подход с акцентом внимания как на внутренних аспектах функционирования конкретной организации, так и на уровне экономики объекта управления более высокого порядка, т.е. на отрасли в целом.

В рамках третьего направления становление и развитие стратегического менеджмента рассматривается и анализируется с общих позиций.

В силу доступности информации, относящейся к первому направлению, именно оно будет подробно раскрыто. Относительно 2-го и 3-го направления я ограничилась наиболее существенными моментами, позволяющими в общих чертах понять их суть.

Обычно выделяют 4 этапа в развитии сменяющих друг друга систем внутрифирменного управления организацией.

· Первый этап – бюджетирование (1880-1950 гг.) . Этот период называют эпохой массового производства, когда спрос превышал предложение, а предприятия обладали гарантированными рынками сбыта и выпускали относительно постоянный, слабо дифференцированный ассортимент продукции. Основная задача предприятий отражена в девизе: «Как можно больше!», а главный фактор успеха заключался в насыщении рынка товарами массового спроса по низкой цене. Данный этап выражался в разработке бюджетов как основы технологии планирования.

· Второй этап – долгосрочное планирование (1950-1960 гг.). Бурное развитие экономики после Второй мировой войны привело к радикальному изменению условий ведения бизнеса. Характерными условиями хозяйствования являлись высокие темпы роста товарных рынков, относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Эти факторы обусловили необходимость расширения горизонта планирования и создали условия для развития долгосрочного планирования, в рамках которого горизонт планирования мог составлять 2 года, 5 или даже 10 лет.

· Третий этап – стратегическое планирование (1960-1970 гг.) . В конце 1960-х годов экономическая обстановка во многих промышленно развитых странах существенно изменилась – наступило время непостоянства. Оказалось, что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жёсткой конкуренции. В связи с этим к долгосрочному планированию стали предъявлять требования, выходящие за рамки маркетинга. При этом процессом планирования должны были охватываться научные и конструкторские отделы, снабжение, производство, логистика и т.д. Возникла потребность в установлении чёткой связи между перечисленными подразделениями организации. В конце 1960-х годов появился новый тип планирования, получивший название стратегическое планирование.

· Четвертый этап – стратегический менеджмент (с 1970 гг. до настоящего времени) . С 1970-х годов ситуация стала изменяться настолько стремительно и непредсказуемо, что управлять прежними методами стало практически невозможно. Потребовался их пересмотр и качественное обновление, в этой связи появилась потребность в стратегическом управлении. В основе стратегических решений теперь оказался выбор такого поведения в текущий момент, которое обеспечивало бы процветание организации в будущем.

2. ПОНЯТИЕ, АСПЕКТЫ И ФУНКЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА.

Стратегический менеджмент – это наука, которая рассматривает управление стратегиями коммерческих организаций.

Аспекты стратегического менеджмента:

· Функциональный – стратегическое планирование, реализация целей и стратегий, контроль и оценка их достижения.

· Ресурсный – характеризует роль потенциала фирмы, который необходимо учитывать для реализации целей и стратегий.

· Процессный – характеризует необходимость управления различными бизнес-процессами (исследованиями, разработками, сбытом и т.д.). Структура процессов специфична для каждой фирмы.

Функции стратегического менеджмента:

· Планирование. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать сотрудники, чтобы их достичь.

· Организация. Организовать – значит создать некоторую структуру. Чтобы выполнять планы и достигать намеченных целей, необходимо структурировать большое количество различных элементов. Именно совершенствование внутренней структуры предприятия находится в центре внимания стратегического менеджмента.

· Мотивация. Задача функции мотивации заключается в выявлении побудительных мотивов деятельности каждого сотрудника с целью адресного делегирования конкретных заданий. Воздействие на побудительные мотивы работников позволяет предприятию функционировать более эффективно.

· Контроль. Контроль – это процесс, обеспечивающий достижение поставленных целей. Почти всё, что делает руководитель, обращено в будущее, а за этот период могут произойти различные, в том числе неблагоприятные изменения, которые могут заставить предприятие отклониться от курса, намеченного руководителем первоначально. И если руководство не сможет найти пути преодоления неблагоприятных тенденций, под угрозой может оказаться не только достижение целей, но и существование предприятия.

3. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОЦЕССА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ.

Процесс стратегического планирования представляет собой логическую последовательность реализации его этапов:

1. Определение миссии фирмы . Миссия – это чётко сформулированный смысл существования организации, её предназначение, философия бизнеса. Миссия бывает продуктовая и потребительская. Продуктовая миссия для производителя, потребительская – для клиента.

2. Стратегический анализ . Стратегический анализ включает в себя анализ внешней и внутренней среды предприятия. Внешняя среда включает в себя следующие факторы:

· экономические (уровень инфляции, стабильность валюты и т.д.);

· политико-правовые (государственная политика, уровень налогов и т.д.);

· социально-демографические (состав населения, динамика его изменения и т.д.);

· технологические (НТП, тенденции в изменениях технологий);

· рыночные (наличие и уровень спроса, уровень конкуренции и т.д.);

· культурно-географические (особенности потребления товаров на различных территориях, удалённость территорий, с которыми работает организация и т.д.).

Оценка внутренней среды организации обычно проводится по следующим направлениям:

· маркетинг и сбыт;

· организация (общий имидж, доля на рынке, конкурентное положение и т.д.).

3. Установление целей. Цель — это конечный желаемый результат, который определяется в процессе планирования и регулируется функциями управления.

4. Определение стратегических альтернатив.

5. Выбор стратегии (стратегий). Стратегия – это общий план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели.

6. Разработка стратегического плана. Стратегический план – это план, разрабатывающийся на уровне компании или подразделения с целью определения миссии компании, главных ориентиров для долговременного роста компании, создания основы для разработки номенклатуры товаров компании и распределения ресурсов между подразделениями компании.

7. Контроль и оценка выбранной стратегии (стратегий).

4. ВИДЫ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПЛАНОВ КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ.

Стратегический план – это план, разрабатывающийся на уровне компании или подразделения с целью определения миссии компании, главных ориентиров для долговременного роста компании, создания основы для разработки номенклатуры товаров компании и распределения ресурсов между подразделениями компании.

5. ВЫБОР МИССИИ КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ В ПРОЦЕССЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ.

Выбор миссии и целей организации является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании.

Миссия – это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде.

Срок выполнения миссии должен быть обозрим и достаточно невелик (чаще всего до 5 лет) для того, чтобы нынешнее поколение работников могло увидеть результаты своего труда.

Миссия бывает продуктовая и потребительская. Продуктовая миссия для производителя, потребительская – для клиента.

Содержание миссии может включать в себя следующие пункты:

· Описание продуктов и (или) услуг , предлагаемых организацией;

· Характеристики рынка – организация определяет своих основных потребителей, клиентов, пользователей;

· Технология: характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций;

· Философия: здесь должны быть выражены базовые взгляды и ценности организации, служащие основой для создания системы мотивации;

· Внутренняя концепция , в рамках которой организация описывает собственное впечатление о себе, указывая источники силы, основные слабости, степень конкурентоспособности, фактор выживания;

· Внешний образ компании, её имидж .

Первые менеджериальные теории рассматривались в основном в рамках стратегического менеджмента, в рамках которого ставилась задача всестороннего постижения путей обеспечения успешного долговременного функционирования экономических организаций независимо от их специфики.

Теория научной организации труда Ф. Тейлора. Чуть ли не по всеобщему признанию основателем научного менеджмента является американец Фредерик Тейлор (1856–1915), автор книги «Принципы научного менеджмента» (1911)[110]. В первой главе этой книги Тейлор рассматривает, как он выражается, основания научного менеджмента. В действительности же речь идет о тех мотивах, которые побудили его написать монографию. Во-первых, широко распространенное не разделяемое им ложное убеждение, согласно которому объем производства определяется исключительно числом занятых в нем рабочих. Во-вторых, непригодные системы управления, вынуждающие работника в его стремлении защитить свои интересы трудиться без должного усердия. В-третьих, традиционные, неэффективные правила работы, принимаемые без всякого обоснования («правила большого пальца»). По сути, Тейлор стремится противопоставить обыденной теории менеджмента научную концепцию. В этой связи он во второй главе книги формулирует четыре принципа.

1. Традиционные правила работы должны быть заменены научно обоснованными.

2. Отбор рабочих и служащих следует осуществлять, руководствуясь научными данными, а затем необходимо их обучать, тренировать и развивать.

3. Каждый работник должен быть обеспечен подробной инструкцией последовательности своих действий.

4. Объем работы должен быть приблизительно поровну разделен между менеджерами и рабочими. Менеджеры, руководствуясь принципами научного менеджмента, планируют работу, а рабочие исполняют ее.

Тейлор полагал, что его теоретическая система лишена противоречий, ибо она учитывает интересы как менеджеров, так и рабочих, денежное вознаграждение которых при соблюдении принципов научного менеджмента постоянно возрастает. От сотрудничества менеджеров и рабочих выигрывает и общество в целом, заинтересованное в возрастании объемов производства и в гармоническом сосуществовании своих граждан. Вековое развитие менеджмента выявило плодотворность идей Тейлора.

Теория принципов управления А. Файоля. Тейлор представил свою концепцию в наиболее разработанном виде в книге «Принципы научного менеджмента» в 1911 году. В 1916 году была опубликована книга французского исследователя Анри Файоля (1841–1925) «Общее и промышленное управление»[111], заложившая основания так называемой классической школы управления. Тейлор и Файоль – две главные фигуры классического менеджмента, который, как свидетельствуют приведенные выше даты, окончательно сформировался во втором десятилетии XX столетия[112].

Философский подход Файоля был принципиально другим, чем у Тейлора. В отличие от Тейлора Файоль выступал от имени не эмпиризма, а рационализма. Он явно следовал рецептам европейски-континентальной философии, в частности, рационализма своего соотечественника Ренэ Декарта. Эмпирицисты относятся к принципам опасливо. Рационалисты, напротив, начинают теорию именно с принципов, а не с анализа фактов. При этом происхождение принципов не объясняется. Главная идея Файоля состояла в определении основных положений теории управления, следование которым должно привести к окончательному успеху. Сам он отчетливо понимал отличие своих воззрений от концепции Тейлора, к которой он относился критически.

Руководствуясь своим подходом, он выделил 6 групп независимых операций (технические, коммерческие, финансовые, страховые, учетные, административные), 5 функций административных операций (планирование, организацию, мотивацию, контроль и координацию) и, наконец, 14 принципов управления (1. разделение труда, 2. власть и ответственность, 3. дисциплину, 4. единоначалие, 5. единство направления работы, 6. подчинение личных интересов общим, 7. вознаграждение персонала, 8. централизацию власти, 9. скалярную (иерархическая) связь руководителей, 10. порядок (каждый должен быть на своем месте), 11. справедливость, 12. стабильность рабочего места для персонала, 13. инициативу, 14. корпоративный дух). Итак, усилия Файоля были направлены на создание теории общих принципов управления.

Следует отметить, что эта теория имеет многочисленных сторонников и в наши дни. Вносятся изменения в списки операций, функций и принципов, но сам их институт не отвергается. Показательны в этом отношении 10 принципов теории организации, развитые британцем Лайонеллом Урвиком, который перенес многие файолевские идеи на англосаксонскую почву. Он постулировал принципы 1) объективности (все должно быть подчинено поставленной цели), 2) специализации, 3) координации (единства усилий), 4) власти, 5) ответственности, 6) четкой формулировки заданий, 7) соответствия власти и ответственности, 8) предельного объема ответственности подчиненного, 9) баланса сил корпорации, 10) непрерывной реорганизации организации[113].

Теория планирования и контроли Г. Ганта. Генри Гант (1861–1919) соединил теорию планирования с определенной техникой ее контроля. Он широко известен, прежде всего, благодаря разработанной им в 1910 году столбчатой диаграмме осуществления проекта[114]. На диаграмме используются горизонтальная и вертикальная оси. На горизонтальной оси откладывается время, а на вертикальной решаемые задачи. Основное достоинство диаграммы Ганта состоит в поэтапном представлении процесса выполнения проекта. Она особенно эффективна, если число решаемых задач невелико, менее 30. Но диаграмма существенно упрощает ситуацию. На ней трудно выразить ограничения, с которыми встречается менеджер, а также значимость предпринимаемых акций. Наряду с Файолем Гранта часто называют отцом менеджмента проектов и программ.

Теория соотношения стратегии и структуры А.Чандлера. Альфред Чандлер отметился, по крайней мере, четырьмя основополагающими идеями[115]. Во-первых, он руководствовался историческим подходом. Теория должна учитывать историю развития организаций. Во-вторых, аспекты управления не должны отделяться друг от друга, всех их в смысловом отношении должна объединять единая стратегия. Это была идея, органично сочетавшаяся с системным подходом. В-третьих, Чандлер отметил важность долговременной перспективы. К этому его выводу можно добавить, что планирование должно охватывать различные временные горизонты, которые фиксируют спектр времен организации. В-четвертых, Чандлер отмечал, что структура организации следует за стратегий, она не может быть определена заранее, до выработки стратегии.

Теория Ф. Зелзника. Филип Зелзник был обеспокоен тем, что члены организации могут стремиться к достижению принципиально различных целей. Этот разнобой как раз и призвана если не преодолеть, то хотя бы ослабить стратегия организации. Применительно же к ней Зелзник обращал особое внимание на учет соотношения внутренних и внешних факторов[116].

Теория И. Ансоффа. Игор Ансофф, американский менеджер русского происхождения, был исключительно разноплановым исследователем[117]. Он придавал особое значение состоянию организации, ее способности функционировать в условиях быстро изменяющихся ситуаций. Важно на основании нынешнего состояния организации определить ее возможное будущее. Настоящее и будущее разделяет некоторый промежуток, или провал времени. Социальная деятельность должна преодолеть его. Отсюда знаменитое выражение Ансоффа «gap reducing actions» (действие, сокращающее брешь во времени). В так называемой матрице Ансоффа используется двумерное определение бизнеса (рынки/товары), но четыре концепта: старый продукт на старом рынке, новый продукт на старом рынке, старый продукт на новом рынке, новый продукт на новом рынке. При выработке стратегии действий используются показатели затрат, прибыли, риска и другие. Критики представлений Ансоффа обычно отмечают, что он не уделял достаточного внимания интересам потребителей, не учитывал основные компетенции фирмы и возлагал излишне большие надежды на математические, формальные по своему существу, методы.

Метод критического пути[118]был развит в 1950-х годах сотрудниками двух корпораций ДьюПонт и Ремингтон Рэнд. Основное внимание уделяется стратегии проектирования. С этой целью используется сетевой график, т.е. граф, вершины которого обозначают состояние некоторого объекта, например, строительства. На графике изображается начальное (А) и конечное (В) событие, а также промежуточные события, например, так, как это сделано на рис. 0.

Рис. 0. Сетевой график

Избирается оптимальный переход от А к В, все остальные пути считаются критическими и отклоняются. Оптимальность определяется в соответствии с определенными показателями. Как правило, они включают длительность проекта и суммарные затраты.

Метод оценки и проверки программ[119] был разработан в 1958 году консалтинговой фирмой Буз, Аллен и Хэмилтон. Он является усовершенствованием метода критического пути. В нем считается, что каждая операция имеет длительность, которая оценивается оптимистически (a – 1 шанс из 100, что операция при нормальных условиях будет закончена раньше срока), пессимистически (b – 1 шанс из 100, что при нормальных условиях операция буде закончена позже срока, как наиболее вероятная (m). Средневзвешенное время операции t_e вычисляется по формуле: t_e = . Выполнение проекта характеризуется посредством статистических формул и использованием соответствующих компьютерных программ. PERT-метод не ограничивает число подрядчиков, число которых составляет порой тысячи.

SWOT[120]-анализ[121]. Эта идея нашла свое яркое воплощение в 1960-х годах в разработанной группой, состоящей из четырех менеджеров из Гарвардского университета под руководством Кеннета Эндрюса, методологии SWOT-анализа. Сильные и слабые стороны характеризуют состояние организации, а возможности и угрозы присущи среде. SWOT-анализ состоит в том, что составляется список сильных и слабых возможных угроз, а затем вырабатывается совокупность стратегических действий с определением наилучших из них. Он может быть применен к любой организации, какой бы ни была ее специфика. SWOT-анализ по настоящий день входит в число наиболее популярных менеджериальных теорий.

SMART[122]-теория. Питер Друкер – самый известный менеджер-исследователь XX столетия, развил теорию управления посредством целей, составившей лейтмотив его знаменитой книги «Практика менеджмента»[123] (1954), а затем неоднократно уточнявшаяся в 1960-1970-х годах. Друкер полагал, что для всех членов организации объединяющей силой является постановка единой для всех цели. В таком случае исключается разнобой в их действиях, но не исключается и инициатива работников. Они должны понимать смысл своих действий, обладать соответствующими знаниями. А знания в отличие от потребностей не иерархичны. SMART-теория сулит немалые достижения, связанные в основном с укреплением единения работников и руководителей. Причем как первые, так и вторые за ежедневной текучкой не теряют из виду стратегическую перспективу.

Таким образом, к 1970-м годам были определены многие вехи развития стратегического менеджмента, в частности, необходимость определения соотношения внутренних и внешних факторов, учета быстро меняющихся условий и фактора времени, каскадного планирования, рассчитанного как на долговременную, так и кратковременную перспективу.

PIMC[124]-проект. Новые тенденции были связаны с изучением процессов развития организаций, особенно производящих товары и услуги. В этой связи был запущен грандиозный экспериментальный PIMC-проект, инициированный Сидни Шёфлером[125]. Основной целью проекта стало выяснение степени влияние бизнес-переменных на величину прибыли. Имелось в виду, что полученные данные позволят выделить те переменные, от которых в наибольшей степени зависит успешность действия компании. Выводы должны были стать одинаково презентабельными как для теоретиков, так и умов, ориентирующихся на здравый смысл. Эксперимент, растянувшийся на годы (1970–1983) содержал данные о 2600 относительно самостоятельных областях менеджмента, полученных от двух сотен компаний. Удалось идентифицировать около сорока переменных. Так, было выяснено, что интенсивность инвестиций коррелирует с ростом прибыли отрицательно (ею определяется около 15% прироста прибыли). А относительная доля участия компании в рыночных отношениях и относительная величина качества продукции коррелирует с ростом прибыли положительно, определяя его соответственно приблизительно на 12 и 10%. Среди главных факторов, определяющих рост прибыли, оказались прочные рыночные позиции фирмы, качество продукции, низкие цены, благоприятные условия для капитальных инвестиций. Эти выводы не стали неожиданными, ибо они предсказывались существующими теориями. Успех же исследования определялся определением важных количественных параметров.

Критики отмечали слабые стороны PIMC-методологии. Список переменных составлялся без опоры на какие-либо четкие основания. Экспериментальные данные быстро устаревали, а при их изменении менялись также значения вторичных, т.е. выявленных, параметров. Выводы не были универсальными, ибо они завесили от специфики производства. Но самое главное состояло в том, что корреляции не позволяли выделить причины и следствия. Так, не ясно то ли рост прибыли привлекает инвестиции, то ли инвестиции определяют рост прибыли. Без теоретических предположений нельзя было разрешить этот вопрос. Не учитывались также многие важнейшие эффекты, например, синергетические. Много вопросов вызывали также методы подсчета эконометрических параметров. Таким образом, при всех достоинствах PIMC-методологии ее исходные философские предпосылки оказались существенно поколебленными.

7S-концепция. В конце 1970-х и начале 1980-х годов теория менеджмента получила значительный импульс в связи с успехами японцев. В повестку дня был выдвинут естественный вопрос об основаниях менеджмента и их зависимости от национальной культуры. Является ли теория менеджмента американцев и японцев одной и той же? Наиболее значимым ответом на этот вопрос стала 7S-концепция, развитая Р. Паскалем, Э. Атосом,Т. Питерсом,Р. Уотермэном и Дж. Филипсом[126] и принятая компанией МакКинси за основу своей деятельности. Основополагающими ценностными концептами компании признавались Стратегия (Strategy), Структура (Structure), Системность (Systems), Стиль (Style), Сотрудники (Staff), Навыки (Skills) и Общие ценности (Shared Values), образующие центральное звено взаимозависимости всех семи концептов, названия которых начинаются с буквы S. Имелось в виду, что американские корпорации в основном ориентируются на первые три ценности, не уделяя должного внимания четырем остальным. Японцы же стремятся синтезировать все семь ценностей, добиваясь жизненной полноты менеджмента. Именно в этой связи большое значение придается корпоративной культуре. Согласно анализу японского ученого Кеничи Омае, американцы односторонне выступают от имени аналитических методов, ориентированных на быстрое принятие решений и выработку ясной программы действий. Японцы же дополнительно к аналитичности высоко ценят интеллектуальную и творческую гибкость, интуицию и многовековые национальные традиции.

Теория Питерса-Уотермена. Американские исследователи стремились учесть уроки японского опыта, об этом, в частности, свидетельствует нашумевшая в свое время книга Тома Питерса и Роберта Уотермана «В поисках совершенства» (1982)[127]. Обобщив опыт 43 наиболее успешных компаний, они пришли к выводу, что для этих компаний ключевыми являются 8 ценностей: 1) предприимчивость (делай, а не заседай), 2) уважительное отношение к клиентам, учет их запросов, 3) поощрение инициативы подчиненных, 4) уважение к подчиненным, 5) воспитание корпоративной культуры руководителями компании, 6) учет опыта работников, 7) ясность и простота вместо сложности, 8) гибкое сочетание централизации и децентрализации[128]. В конечном счете, абсолютное большинство американских исследователей пришло к выводу, что японский, равно как и любой другой национальный опыт, не может быть механически перенесен на американскую почву. Национальные и другие культурные детерминанты становятся действенными лишь тогда, когда они преобразованы в те или иные менеджериальные ценности.

Теория трех этапов Петтигрю-Уипа. В 1980-1990-ые годы предпринимались новые попытки менеджеров ответить на вызовы времени. Эндрю Петтигрю и Ричард Уип рассмотрели три этапа изменения компании и наметили пути их осуществления[129]. Во-первых, необходимо определиться относительно контента (содержания) изменений, т.е. наметить желаемые цели. Во-вторых, надо добиться достижения целей, т.е. реализовать некоторый процесс. В-третьих, необходимо учитывать многочисленные параметры внешней среды, контекста. Таким образом, тремя основными параметрами стратегического изменения признаются содержание (контент), процесс достижения цели и контекст. Можно констатировать, что речь идет о CPC[130]-теории. Разумеется, главное утверждение Петтигрю и Уипа вполне правомерно. Они ведь просто-напросто представили процесс управления в связи с его целеполагающим характером как единство трех этапов. Но если выделены этапы изменений, то проясняется вопрос и об их факторах: 1) анализ среды, 2) учет потенциала людских ресурсов, 3) связь между стратегическим планированием и операционным изменением, 4) координация различных сторон проекта, 5) общая слаженность.

Теория пяти конкурентных сил М.Портера. Значительный вклад в развитие теории стратегического менеджмента внес Майкл Портер. Он усовершенствовал формулу Чандлера, согласно которой структура следует за стратегий, указав, что последняя, в свою очередь, следует за промышленной структурой. Портер развил систему воззрений со многими составляющими. Наибольшую славу принес Портеру его анализ 5 конкурентных сил[131], теория, которая на сегодняшний день является исключительно популярной.

Портер выделил пять конкурентных сил: 1) конкуренцию среди существующих игроков (в качестве одного их игроков может рассматриваться правительство), 2) угрозу появления новых конкурентов, 3) рыночную власть поставщиков, 4) рыночную власть покупателей, 5) угрозу появления товаров-заменителей. Таким образом, речь идет о пяти конкурентных силах, которые характеризуют ту среду, в которой находится компания. Все эти силы являются внешними по отношению к ней. Для каждой силы определяются ее детерминанты, каковых обычно около десятка. Значение каждой из них оценивается по шкале (0–6) и вычисляется их среднее арифметическое значение, которое характеризует величину соответствующей силы. Затем проводится анализ сильных и слабых сторон каждой силы и ее детерминант. После рассмотрения возможных путей трансформации детерминант сил и, следовательно, и их самих, намечается стратегия действий на определенный период времени, которая, однако, может быть видоизменена, если выявятся ее недостатки. В заслугу Портеру следует поставить выделение наиболее динамичных факторов внешней среды. Не случайно речь идет о силах. Но, разумеется, смысл теории Портера определяется ее концептами. Критики Портера отмечают, что в его подходе недостаточное внимание обращается на внутренние факторы компании, а частности, на ее основную компетенцию. Недооценивается влияние внутренних факторов на внешние, особенно если речь идет о синергетических эффектах.

Широкую известность Портеру принесло также выделение трех типовых стратегий, недифференцированной, дифференцированной и концентрированной. Первая стратегия предполагает лидерство по затратам, т.е. фирма добивается низкой себестоимости. Вторая стратегия состоит в стремлении фирмы стать уникальной. Третья стратегия нацелена на достижение центральной позиции в определенном сегменте или группе сегментов. Все три стратегии успешны лишь в случае, если фирма, по крайней мере, приближается к основе в той области лидерства, которая является для нее вторичной, не главной. Если же фирма неразборчива в своей стратегии, останавливается на полпути, застревает в середине, то, как правило, ее прибыльность ниже средней в отрасли. Портер усовершенствовал понятие стратегической группы, т.е. группы компаний придерживающейся сходной стратегии. Он считает, что для каждой стратегической группы характерны определенные мобилизационные барьеры, и как раз их достижение и позволяет зачислить компанию в ту или иную стратегическую группу.

Портер внес также значительный вклад в развитие понятий экономического кластера и кластерного эффекта. Экономический кластер – это группа компаний, имеющая сходные характеристики, отличающие ее от других компаний и, как правило, сконцентрированных в одной и той же местности. Портер показал, что конкурентоспособность компании, во многом, определяется конкурентоспособностью её экономического окружения, которая, в свою очередь, зависит от базовых условий и конкуренции внутри кластера. Для всякого экономического кластера характерен определенный кластерный эффект, в частности, особая разновидность компетенции, но он нуждается в поддержке, ибо в противном случае исчезает. Ключевое значение в поддержке кластерного эффекта имеет повышение производительности труда, инновации и стимулирование новых предприятий. Кластерный эффект имеет важное значение для развития региональной экономики.

Теория основных компетенций Прахалада-Хэмела. Особое место в теории стратегического менеджмента занимают теории, в которых обсуждаются вопросы конкурентной борьбы компаний друг с другом. В этом противостоянии желательно иметь конкурентное преимущество. В этой связи всеобщее внимание привлекла теория основных компетенций Коимбаторе Прахалада и Гэри Хэмела (CCС-теория)[132]. Основная (ключевая) компетенция – это то, что обеспечивает преимущество в конкурентной борьбе. Она обеспечивает преимущество на потребительском рынке, трудна для повторения, может быть использована в производстве различных товаров и услуг. Предпринимались различные попытки уточнения характеристики основной компетенции. В частности, отмечалось, что она должна иметь стратегическое значение и не быть связанной со специфическими умениями всего лишь узкого круга лиц. Речь идет о знании, приобретшем корпоративный статус.

Прахалад и Хэмел не без оснований претендовали на выдвижение принципиально нового понимания стратегического менеджмента. CCС-теорию они противопоставляли SBU[133]-теории, теории стратегического бизнесединства. В последней с акцентом на продукты и рынки топценностью является однородность всех бизнесопераций. В ССС-теории акцент делается на основаниях успешной детальности фирмы, которые обеспечиваются своеобразием, а не однородностью, основных компетенций.

Теория основной компетенции предполагает активное стратегическое управление. В этой связи Прахалад и Хэмел совместили ее с MBWA[134]-концепцией. Речь идет об управлении посредством постоянных контактов старших менеджеров со служащими, клиентами и поставщиками (не сиди в кресле, а посещай тех, кто является творцом основной компетенции). Критики теории основной компетенции отмечали, что часто ее вообще не удается обнаружить. На что следовал резонный ответ, что отсюда не следует вывод об отсутствии необходимости формирования основной компетенции.

Теория самообучающейся организации. Развитие концепции основных компетенций не могло не привести к теории самообучающейся организации. Очень четко это обстоятельство уже в начале 1990-х годов понял Питер Сенге[135]. Есть основания именно с его именем связывать теорию самообучающейся организации (learning organisation), LO-теорию. Впрочем, в идейном отношении он имел исключительно авторитетного предшественника, а именно, Питера Друкера, который первым провозгласил решающую роль образованного, умного работника. За последние годы теория самообучающейся организации была значительно усовершенствована (см. параграфы 3.11 и 4.7), но ее главная установка остается неизменной, ею является интеллектуальный потенциал работника и менеджера.

Американским стандарт менеджмента проектов[136] представляет собой свод знаний в области менеджмента проектов и программ. Именно поэтому мы заключаем им материал данного параграфа. Первоочередное внимание уделяется интеграции процессов, оцениваемых в горизонте поставленных целей. Выделяется 5 групп процессов, каждая из которых состоит из определенного числа процессов, всего их 44 (!). Речь идет о 1) группе процессов инициации, 2) группе процессов планирования, 3) группе процессов исполнения, 4) группе процессов мониторинга и управления, 5) группе завершающих процессов. Детально описываются все 44 процесса, причем для каждого указываются определенные методы. Рассматриваемый стандарт свидетельствует о превращении менеджмента проектов и программ в чрезвычайно разветвленную теорию. В Великобритании принят другой стандарт менеджмента[137], но в методологическом плане он очень похож на американский стандарт, поэтому он не рассматривается нами. Явным недостатком американского стандарта менеджмента проектов является неуемное желание его авторов изложить содержание чрезвычайно разветвленной системы знания в качестве свода безукоризненных правил. Это приводит к концепции с трудно определимыми теоретическими основаниями. Мы привели ее главным образом для обеспечения полноты изложения. Что же касается принципиальных оснований стратегического менеджмента, то они заключены в ранее рассмотренных теориях.

Философская оценка.Начнем с оценки деятельности основателей некоторой науки. Она всегда является трудной задачей. Созданные ими теории в течение последующих десятилетий многократно модифицируются, причем существенно. Как правило, основатели науки являются авторами теорий, называемых общими. Но общее соотносится со специфическим. Поэтому творчество основателей наук, как правило, должно оцениваться в рамках подхода общее/специфическое. Этот подход рассматривался в § 1.11. Там был сделан вывод, что общая наука является краткой записью содержания специальных теорий. Если этого нет, то приходится иметь дело с суррогатной теорией. Первые ученые в области менеджмента, в частности, Тейлор, Файоль и Грант, разумеется, не были в состоянии обобщить содержание специальных наук, ибо их просто-напросто не было.

Еще одна сложность оценки общих теорий состоит в приверженности их авторов к формулировке принципов. В известной степени завораживает слово «принцип». Теории начинаются с принципов. Если они заданы, то, как говорится, «главное сделано». Однако при ближайшем рассмотрении выясняются проблемные аспекты теории общих принципов. Они должны «работать», т.е. пронизывать собой все концепты теории, каковых, как правило, не единицы, а десятки. Вспомним принцип максимизации ожидаемой полезности. Без него невозможно понять смысл ни одной операции, осуществляемой менеджерами. Если сравнить, например, каждый из 14 принципов Файоля с принципом ожидаемой полезности, то выясняется, что, строго говоря, они не являются принципами. В них непосредственно не выражена специфика экономических концептов. Файоль сформулировал не принципы менеджмента, а фазы осуществления проектов.

Главный недостаток ложных принципов управления состоит в том, что они никак не выражают концептуальные особенности той области человеческой деятельности, к которой их применяют. Считается, что они пригодны для управления любой организацией, будь то семья, техническая корпорация или церковный приход. Но у этих организаций разные смыслы существования.

Многие исследователи ищут ответа на вопрос «Как следует добиться поставленной цели?». Но прежде чем ответить на вопрос «Как?», мы должны понять Что именно является предметом нашей заботы, Какая именно полезность максимизируется? От ответов на вопросы «Что?» и «Какая?» зависит ответ на вопрос «Как?». Выясняется, в частности, кто именно нужен для выполнения задания, какой должна быть его степень компетентности и ответственности. Всем так называемым общим принципам управления предшествует принцип максимизации ожидаемой корпоративной полезности, разумеется, при условии, что определяется специфика этой полезности. Принцип максимизации ожидаемой корпоративной полезности как раз и является подлинным принципом менеджмента. Что же касается общих принципов управления, которые перечисляют, например, Файоль и Урвик, равно как и многие другие авторы, то они вообще не являются научными принципами, ибо не определяют характер внутринаучной трансдукции. Подлинными научными принципами являются лишь такие положения, которые инициируют полновесную внутринаучную трансдукцию. Общие принципы управления имело бы смысл называть правилами или фазами управления. В таком случае удалось бы, по крайней мере, избежать отождествления их с подлинными принципами управления.

Таким образом, серьезный разговор об общих принципах управления возможен лишь после развертывания теории, представляющей в концептах специфику того или иного типа деятельности. Наш язык устроен таким образом, что мы, стремясь к краткости выражений, всегда прибегаем к услугам высказываний, которые имеют характер общих положений. Но чтобы они не выступали в форме невозможных обобщений, всегда следует иметь в виду, что подлинный смысл общих положений заключен не непосредственно в них самих, а в концептах той теории, которая выражает специфику той или иной области человеческой деятельности. Таким образом, недопустимо подменять принцип максимизации ожидаемой корпоративной полезности общими принципами управления. Основная беда теории общих принципов управления состоит в неверном истолковании института научных принципов. Эту беду можно квалифицировать в качестве принциплизма, определив его как замену подлинных принципов мнимыми.

Рассмотренные выше теории, посвященные стратегическому менеджменту, показывают, что с годами существенно уточнялось его концептуальное содержание. Тем не менее, довольно трудно дать определение стратегического менеджмента. Он признан научным сообществом в качестве самостоятельного концептуального образования. Но какова его природа? Сложный вопрос. Впрочем, он не должен остаться без ответа.

В поисках этого ответа следует отметить, что стратегический менеджмент состоит из ряда теорий. Возможно, анализ их содержания приблизит нас к искомому ответу. Что именно интересует авторов теорий стратегического менеджмента в первую очередь? Под стратегией всегда имеется в виду самая основательная часть теории, в противном случае речь идет о тактике. Но что именно представляет собой «самая основательная часть теории»? На этот вопрос можно ответить исходя из природы концептуальной трансдукции. Основанием теории являются принципы и универсальные законы. Те и другие выражают связи между некоторыми ценностями. Неудивительно поэтому, что в теориях стратегического менеджмента, как правило, основное внимание уделяется именно ценностям. Но каковы они? О них дает представление табл. 3.1. Основные концепты нумеруются. Многие авторы не только ранжируют ценностные концепты, но и выделяет их уровни. В этой связи мы ценности первого уровня нумеруем латинскими, а второго уровня арабскими цифрами. Отнесение ценностей к различным уровням несколько условно. Тем не менее, оно имеет смысл, ибо вводит актуальную градацию. Ценности первого уровня имеет более общий характер, чем ценности второго уровня. Что касается теоретических законов, то они выступают как связь между концептами. Далеко не всегда они формулируются в четком виде. Часто дело ограничивается чисто словесными определениями, не достигающими стадии количественных параметров.

Теория и практика стратегического менеджмента

Технократический и предпринимательский стили управления. Понятия, сущность и основные элементы стратегического менеджмента. Его принципы, преимущества и этапы развития. Базовые подходы к разработке стратегии организаций. Модель пяти сил конкуренции.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Технократический и предпринимательский стили управления

Все организации демонстрируют большое разнообразие стилей поведения, но все эти стили поведения являются производными от 2-х основных: технократического и предпринимательского. Исторически первым появился технократический, а затем добавили предпринимательский.

Основные черты технократического стиля (механический стиль, рационалистический, приростный стиль): 1.организация рассматривается как «закрытая» система. Считается, что успех организации зависит в основном от ее внутренней рациональности, от выявления внутренних резервов; 2.минимизация отклонений от традиционального поведения организации; 3.организация основывается на формальном разделении труда и выполнении формализованных правил; 4.в организации преобладают вертикальные потоки информации; 5.самая главная информация концентрируется на верхних уровнях управления; 6.выполнение всех работ в организации не зависит от персональных качеств работника, работники считаются взаимозаменяемым ресурсом; 7.изменение в организации не приветствуется, и проводятся при настоятельной необходимости.

Основные черты предпринимательского стиля (органический стиль): 1.организация рассматривается как “открытая” система, ее успех определяется взаимоотношениями с внешней средой; 2.в организации преобладают горизонтальные потоки информации и неформальные связи; 3.отсутствует строгое распределение задач и сфер ответственности, они корректируются и перераспределяются. Делается ставка на инициативу работника; 4.делается ставка на развитие персональных качеств работников, их потенциала; 5.организация сама стремится к изменению.

В любой организации присутствуют элементы и технократического и предпринимательского стилей, различаются только их пропорции.

2. Понятия и сущность СМ

Главная проблема любой организации — проблема выживания и обеспечения непрерывности развития. В основе решения этой проблемы находиться создание и развитие конкурентных преимуществ.

Сущность концепции СМ. Как следует управлять организацией в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной внешней среды? Необходима такая система управления, которая обеспечивала бы постоянное соответствие между организацией и ее внешней средой. Несоответствие между организацией и ее внешней средой бывает как по текущим, так и по стратегическим причинам. Текущие причины — тактические расчеты устранимы легко. Например, недостаточный сбыт продукции по причине плохой рекламы. Стратегические причины — серьезные просчеты в деятельности организации, влияющие на достижение цели и требующие существенных ресурсов для устранения. Например, недостаточный сбыт продукции по причине того, что характеристики товара не отвечают требованиям рынка. стратегический менеджмент управление конкуренция

Текущие причины несоответствия устраняются оперативным управлением, а стратегические причины устраняются стратегическим управлением.

Таблица. Сравнение оперативного и стратегического управления

Производство товаров и услуг

Выживание в долгосрочной перспективе

Способ достижения целей

Эффективное использование внутренних ресурсов

Поиск возможностей в конкуренции, адаптация к изменениям внешней среды

Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу

Ориентация на долгосрочную перспективу

Работник — один из ресурсов организации, исполнитель работ

Работник — основа организации, источник ее благополучия

Прибыль и рациональное использование производственного потенциала

Гибкость, готовность к изменениям.

Существует несколько определений СМ: СМ -управленческая деятельность, заключающаяся в достижении перспективных целей организации путем осуществления в ней внутриорганизационных изменений. СМ -процесс, с помощью которого осуществляется постоянное взаимодействие между организацией и ее внешней средой. СМ -область научных знаний, который изучает методы и приемы принятия стратегических решений в бизнесе, и их реализации на практике.

Развернутое определение стратегического менеджмента: СМ — управленческая деятельность, которая опирается на человеческий потенциал как основу организации; ориентирует деятельность на запросы потребителей; осуществляет своевременные изменения в организации, отвечающие состоянию внешней среде среды, и позволяющая добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и добиваться своих целей в долгосрочной перспективе.

Признаки стратегических решений: 1.являются инновационными; 2.направлены на будущее, а не на настоящее; 3.субъективны, не поддаются объективной оценке; 4.необратимы, имеют долгосрочные последствия.

Понятие стратегии. Стратегия — ключевая составляющая СМ. существует два различных понимания термина стратегия в бизнесе: 1.традиционное (классическое) понимание. Стратегия — конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели. При быстрых изменениях во внешней среде такие стратегии приходиться часто пересматривать. 2.современное понимание. Стратегия — это долгосрочное, качественно-определенное направление развития организации, касающаяся сферы ее деятельности, системы внутренних отношений, а также позиций организации во внешней среде. При таком понимании стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, в рамках которого организация должна перейти к достижению своих целей. Также выделяется 5 взаимосвязанных аспектов понятия стратегия: 1.стратегия-это план; 2.стратегия — ловкий прием; 3.стратегия-принцип поведения; 4.стратегия-позиция; 5.стратегия-перспектива.

3. Принципы, преимущества, проблемы СМ

Принципы СМ: 1.принцип научности в сочетании с элементами искусства (с одной стороны стратегия предполагает научно-аналитическое предвидение и исследовательскую деятельность, с другой стороны менеджер должен импровизировать и искать индивидуальные подходы к ситуации); 2.принцип учета и согласования внешних и внутренних факторов развития организации; 3.принцип соответствия стратегии и тактики организации (тактика — совокупность краткосрочных управленческих решений необходимых для реализации стратегий на практике); 4.принцип гибкости стратегического менеджмента (предполагает возможность внесения корректив в ранее принятые стратегические решения); 5.принцип организации стратегического контроля и создания необходимых условий для реализации стратегий (процесс СМ обязательно должен включать создание условий для реализации стратегий на практике, особенно уделяется внимание стратегическому контролю; СК заключается не в том, чтобы оценить, как идут процессы, а в том, чтобы выяснить какой вклад эти процессы носят в достижение цели организации). Преимущества СМ: 1.СМ обеспечивает направленность деятельности организации на осмысление ключевого аспекта: “Что организация старается делать?”, “Чего организация добивается?”; 2.СМ заставляет менеджеров более четко реагировать на проявляющиеся во внешней среде перемены; 3.СМ создает возможность оценивать альтернативные варианты капиталовложения и выбирать из них лучшие; 4.СМ создает возможность соединить усилия менеджеров родного уровня при разработки стратегии; 5.СМ предполагает не только приспособления к внешней среде, но и активное воздействие на те факторы внешней среды, которые представляют угрозу для организации. Проблемы и ограничения СМ: 1.не дает детальной и точной картины будущего, т.к. он основывается на предположениях и будущем; 2.не может быть сведен к набору конкретных и четких процедур, т.е. он не имеет однозначных алгоритмов; 3.это достаточно дорогостоящее мероприятие; 4.при СМ усиливаются негативные последствия ошибок по сравнению с оперативном менеджментом; 5.при СМ основное внимание часто уделяется разработке стратегии в ущерб процессу ее реализации на практике.

4. Основные элементы СМ

СМ представляет собой совокупность 5 взаимосвязанных управленческих процессов: 1.стратегический анализ внешней и внутренней среды организации — обычно считается исходным процессом СМ. Внешняя среда анализируется по след. направлениям: а)микросреда — это ближайшее внешнее окружение, оказывающее на организацию прямое и непосредственное воздействие (поставщики, клиенты, конкуренты, кредиторы, акционеры, контактные аудитории и т.п.); б)макросреда — это среда косвенного воздействия на организацию (PEST: политические факторы, экономические факторы, социальные, технологические); в)мегосреда — это среда отдаленного влияния, связанное с изменениями в мировой политики и мировой экономики. Анализ внутренней среды проводится по след. основным направлениям: а)маркетинговая деятельность; б)финансовое состояние организации; в) используемая технология; г)персонал организации; д)система менеджмента организации. 2.определение миссии организации и постановка на ее основе конкретных бизнес целей. Миссия — смысл существования организации. Ее предназначение, главная цель, четко выраженная причина — существование на рынке. На основе миссии формируются конкретные бизнес-цели в отношении доли рынка, объема продаж, инновации, прибыли и т.д. 3.определение возможных стратегических альтернатив и выбор из них конкретной стратегии развития организации. Данный этап является своеобразной “сердцевиной” СМ, т.к. именно на нем определяется конкретный путь к достижению поставленной цели. 4.выполнение стратегий; осуществляется комплексом мероприятий необходимых для реализации стратегий на практике (вносятся необходимые изменения в структуру организации, определяется тактика, персонал мотивируется на изменения, преодолевается сопротивление изменения и т.д.). 5.оценка и контроль выполнения стратегий. СК принципиально отличается от оперативного контроля. СК не интересует правильность осуществлений отдельных работ, функций и мероприятий, его интересует какой вклад, вносят они в достижении перспективных целей организации.

5. Этапы развития СМ

Выделяется 4 этапа развития СМ: 1.бюджетное планирование (1900-1955). Данное планирование заключается в составлении ежегодных финансовых смет (бюджет) по статьям расходов на разные цели. В данный период это был единственный вид плана, на основе которого в дальнейшем стали развиваться и другие виды планов, в том числе стратегический план. Отличительные черты БП: 1.объектами планирования являлись бюджеты предприятия на сырье, оборудование, рабочую силу и т.д.; 2.данное планирование имело краткосрочный характер, не более одного года; 3.данное планирование имело внутреннею направленность, т.е. информация о внешней среде не учитывалась. 2.долгосрочное планирование (1955-1975). На данном этапе горизонт планирования расширяется до 3-5 лет, и объектами планирования стали основные целевые показатели бизнеса: прибыль, объем продаж, доля занимаемого рынка. Данное планирование на основе экстраполяции тенденции, т.е. перенесение тенденций прошлого на будущее. Условия появления и использования долгосрочного планирования: 1.высокий темп рынка экономики и предсказуемое ее развитие; 2.относительно стабильная внешняя среда компании; 3.узкая отраслевая специализация ведущих фирм и низкая конкуренция между ними. Недостаток этого вида планирования: при нарастании кризисных явлений в экономики и усиление конкуренции такие планы смогут существенно отличаться от реальности. 3.стратегическое планирование (1965-1985). На данном этапе планирование превратилось из расчетно-математического процесса в экспериментальный процесс, т.е. планы на будущее стали основываться на предполагаемом состоянии внешней среды. Условия развития стратегического планирования: 1.внешняя среда многих компаний стала не стабильна и усилилась напряженность конкуренций; 2.активное развитие получил маркетинг; 3.многие ведущие компании в эти годы стали диверсификационными. В это время стратегические планы разрабатывались только на высшем уровне управления компании без привлечения менеджеров среднего и низшего звена. Также планы часто оказывались, оторваны от реальности. 4.стратегическое управление (1975-наши дни). СМ отличается от предшевшего ему стратегического планирования след. основными моментами: а)при СМ осуществляется децентрализация принятия стратегических решений, что проявлялось в привлечении к стратегическим решениям менеджеров среднего и низшего звена, а также в передачи ряда стратегических решений на более низкие уровни управления; б)при СМ стали уделять гораздо большее внимание вопросам реализации стратегии на практике. Условия появления СМ: 1.появление наукоемкости и увеличение количества нововведений; 2.резко обострилась конкуренция и приобрела мировой характер; 3.увеличилась требования к качеству и ассортименту товара.

Имеется 4 вида СМ, которые являются не взаимозаменяемые, взаимодополняемые. В хороших стратегиях присутствуют элементы всех 4 видов СМ: 1.управление путем выбора стратегических позиций. Нельзя привязывать новые стратегии уже накопленному потенциалу, т.к. его может оказаться недостаточным. Покажем это с помощью схем.

Пока уровень внешней нестабильности сохраняется на уровне E₁ успешная реализация стратегии SF₁ требует возможности CF₁ и СМ₁. Если нестабильность изменится до E₂, то организация должна будет не только перейти к стратегии SF₂, но и располагать возможностями CF₂ и СМ₂. Потенциальные возможности по функциям (CF) подразумевают возможности организации в области маркетинга, финансов, налоги и персонала. Потенциальные возможности общего управления (СМ) включают в себя квалификацию менеджеров, морально-психологический климат внутри организации, организационную структуру, методы работы и т.п. Таким образом, данный вид управления предполагает, что в СМ планирование новой стратегии всегда должно сопровождаться планированием увеличения внутреннего потенциала организации.

2.управление путем ранжирования стратегических задач. Данный вид управления предполагает осуществление след. действий: а)постоянное наблюдение за всеми тенденциями внешней среды; б)разделение всех задач, ставящихся внешнюю среду на след. категории: 1)самые срочные и важные задачи, требующие немедленного решения; 2)важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в след. плановом периоде; 3)важные, но не срочные; 4)задачи представляющие ложную тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения. Список задач и их приоритетность постоянно уточняются и обновляются.

3.управление по “слабым сигналам” — “сильные сигналы” — очевидные и конкретные проблемы, при этом характер проблем очевиден и действовать нужно немедленно. “Слабые сигналы” (неявные проблемы) — информация, поступающая о проблеме заблаговременно и оставляющая время для реагирования на нее, при этом характер проблемы не совсем очевиден. Данный вид управления предполагает, что менеджер должен определить уровень силы сигнала о проблеме, при котором он начинает действовать. Это скорее “слабый” нежели “сильный” сигнал.

4.управление в условиях стратегических неожиданностей. Условия возникновения стратегических неожиданностей: а)проблема возникает внезапно и вопреки всем ожиданием; б)проблема ставит новые задачи, несоответствующие прошлому опыту организации; в)ответные меры должны быть приняты очень срочно, но обычный порядок действий не позволяет это сделать. Данный вид управления предполагает, что нужно заранее составить сценарий поведения в гипотетически возможных проблемных ситуациях, о которых в данный момент вообще нет сигналов.

7. Способности необходимые менеджеру для осуществления СМ

Наличие у менеджера стратегического мышления является очень важным фактором умения руководить. Дополнительно, к общим способностям стратегического менеджмента, предъявляются к менеджерам ряд дополнительных требований: 1)умение моделировать ситуацию, т.е. устанавливать закономерности между рыночным спросом, деятельностью конкурентов и способностью конкретных организаций удовлетворять потребности клиентов: менеджер должен иметь аналитические способности, для того чтобы хорошо ориентироваться в большом объеме информации о внешней и внутренней среде организации, т.е. частью стратегического мышления является умение анализировать; 2)способность выявлять необходимость изменений — данная способность реализуется по двум направлениям: а)готовность менеджера, реагировать на тенденции, возникающие в отрасли; б)интеллект и творческие способности менеджера; 3)способность разработать конкурентную стратегию изменений в организации; 4)способность использовать в ходе стратегического преобразования надежные модели и методы. Менеджеры должны знать, и уметь использовать теорию стратегического менеджмента в частности разнообразные стратегические модели: 1.матрица Бостонской консультационной группы (БКГ); 2.матрица, модифицированная БКГ; 3.матрица General Electric/Mc. Kinsy; 4.матрица Shell; 5.деловой комплексный анализ PIMS; 6.модель ADL/LC; 7.модель Хофера-Шелдера; 8.трехмерная схема Абеля. 5)способность воплощать стратегию в жизнь

8. Подходы к разработке стратегии организаций

Существует 5 основных подходов (стилей) к разработке стратегий организаций. Грамотно составленная стратегия должна одновременно учитывать все эти 5 подходов: 1.стратегия как система всестороннего контроля. Данный подход характерен машинным организациям (армия). При данном подходе значительное внимание уделяется выделению и отслеживанию максимально возможного количеству параметров, подвергающихся контролю. Недостатки: большое количество контролируемых параметров часто превосходит возможностей их осмысления; данный вид характерен для технократического стиля управления; данный вид не учитывает изменения внешней среды. 2.стратегия как создание условий для инноваций. Данный подход предполагает создание в организации атмосферы внутреннего предпринимательства. Данный подход обеспечивает пробуждение инициативы на локальном уровне и помогает организации самой стать для себя источником идей по развитию. Не определяет конкретных действий, она просто создает условия для творчества и инноваций. 3.стратегия как управление внутрифирменными изменениями. Предполагает формирование и развитие внутреннего потенциала организации необходимого для успешной реализации стратегии. 4.стратегия как политический процесс. Предполагает уделение особого внимания интересам организации во внешней среде: созданию лоббизских структур, борьбе за сферы влияния, контактам с прессой и органами власти. 5.стратегия как исследование будущего путем анализа сценариев развития. Сценарий — качественное описание ситуаций в организации, отрасли, в регионе, в определенный момент будущего.

9. Анализ макроокружения организации с использованием STEP — анализа

Анализ макросреды включает: 1.обнаружение признаков будущих возможных изменений; 2.прогнозирование будущих применений макросреды. Отслеживание специфических тенденций и структур макроокружений.

При анализе макросреды необходимо проявлять некоторую осмотрительность, т.к. его результаты быстро устаревают. Чтобы справиться с этой проблемой необходимо: а)проводить макросферы на непрерывной основе; б)постоянно обновлять источники информации и совершенствовать технику анализа.

Макросферу принято анализировать по 4 основным направлениям, анализ которых принято называть STEP (PEST)- анализом: политико-правовые факторы; экономические факторы; социо-культурные факторы; технологические факторы.

Политико-правовые факторы — факторы, которые находятся под непосредственным контролем и влиянием со стороны государства. Государство участвует в следующих областях: а) законодательное и нормативное регулирование; б) экономическая политика (государство регулирует вопросы налогообложения и государственных расходов); в) государственная экономическая деятельность (государство может выступать в качестве собственника или управлять национальными отраслями); г) международная политика (участие государства в международной торговле, влияние на обменные курсы и т.п.)

Все правительства стремятся к тому, чтобы осуществлять следующие виды контроля: 1.контроль инфляционных процессов; 2.обеспечение экономического роста; 3.контроль уровня безработицы; 4.контроль монополий; 5.предоставление социально-необходимых услуг; 6.контроль загрязнения окружающей среды; 7.защита прав потребителей; 8.регулирование условий труда и т.п.

Экономические факторы — факторы, которые связаны с изменениями в макроэкономике и их воздействием на организацию. Влияние экономических факторов связано с фиксальной политикой и кредитно-денежной политикой. Фиксальная политика — это регулирование национальной экономии путем управления доходами и расходами государства. Кредитно-денежная политика — регулирование национальной экономики путем изменения основных экономических показателей: темпы экономического роста; уровень доходов в экономике; уровень производительности; уровень заработной платы; уровень инфляции; уровень безработицы; обменный курс и т.п. Социо-культурные факторы включают в себя социальную культуру и демографию. Социальная культура — ценности, отношения, которые определяют поступки и поведения людей. Социальная культура влияет на потребительское поведение, приоритеты населения, социальную ответственность бизнеса и т.п. Демография — общественная наука, которая занимается изучением размера и состава демографии страны. Наиболее важные демографические характеристики: возраст; образование; доход; место проживания и т.д.

Технологические подходы — факторы, которые отражают изменения, происходящие в товарах и услугах, технологиях, информации и связи, транспорта и сбыта. В отношении новых технологий можно отметить следующие подходы: коммерческий — использование старых технологий может продолжаться еще долгое время; предсказать результаты новых технологий сложно, т.к. он не столько полагает на существующий рынок, сколько создает новые рынки.

10. Направления стратегического отраслевого анализа

Отрасль — совокупность предприятий, производящих и распределяющих товары и услуги, заменяющие друг друга.

Основные направления стратегического отраслевого анализа.

1. Реальный размер отрасли.

2. Темпы роста отрасли и стадия ее жизненного цикла.

3. Структура и масштабы конкуренции в отрасли. При этом анализе используется модель пяти сил конкуренции.

4. Структура отраслевых издержек. Важная задача отраслевого анализа — выяснить существует ли в отрасли кривая опыта. Она предполагает, что каждый раз, когда объем производства удваивается, затраты на создание единицы продукции уменьшаются на 20%. Кривая опыта, в основном, применима в сфере материального производства.

5. Системы сбыта продукции в отрасли.

6. Основные тенденции развития отрасли в будущем.

7. Ключевые (критические) факторы успеха в отрасли. КФУ — это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции организации в отрасли.

К КФУ относятся:

· факторы, основанные на технологии и производстве;

· факторы, основанные на маркетинге;

· факторы, относящиеся к профессиональным навыкам менеджмента.

11. Движущие силы изменений в отрасли

Движущие силы изменений в отрасли. Движущие силы дают ответ на вопрос: «Что может вызвать изменения в сложившийся отрасли ситуация». Анализ движущихся сил включает в себя 2 этапа: определение самих движущихся сил; определение степени их влияния на отрасль.

Основные движущие силы изменений в отрасли: 1.досрочные тенденции экономического развития отрасли. Данная сила связана с увеличением или снижением спроса на продукцию отрасли; 2.изменения в составе потребителей и в способах использования товара; 3.появление новых продуктов в отрасли; 4.технологические изменения в отрасли; 5.изменение в маркетинговой деятельности; 6.вход или выход крупных фирм; 7.распространение ноу-хау (знаю, как, но ничего не скажу) в отрасли; 8.изменние структур затрат в отрасли; 9.изменение в политических и социальных факторов макросреды; 10.уменьшение неопределенностей и риска в отрасли.

В новых молодых отраслях уровень риска и неопределенностей, как правило, велик, и конкуренция в силу этого не высокая. По мере снижения риска и неопределенностей конкуренция усиливается.

Задача анализа движущихся сил разделение главных причин, производящих к изменениям в отрасли, и несущественных причин. Обычно не больше 3-4 факторов являются важными движущимися силами

12. Модель 5 сил конкуренции

Данная модель позволяет ответить на следующие вопросы: «Какие конкурентные силы действуют в отрасли, и как она влияют на организацию?». Автор модели Майкл Портер. Выделяются следующие силы конкуренции (рис. модель сил конкуренции): I.внутриотраслевое соперничество между организациями, занимающимися аналогичной деятельностью. Данная сила является наиболее характерной формой для конкуренции. Интенсивность конкуренции зависит от след. факторов: 1.количество фирм действующих в отрасли. 2.тенденции изменения спроса на продукцию отрасли (при медленном росте спроса или отсутствие роста интенсивность конкуренции увеличивается). 3.интенсивность конкуренции растет, когда ценовая конкуренция преобладает над ценовой. 4.интенсивность конкуренции растет, если в отрасли товары и услуги фирм являются похожими друг на друга. 5.интенсивность конкуренции увеличивается, если фирмы, действующие в отрасли, применяют различную стратегию и становятся непредсказуемыми друг для друга. 6.интенсивность конкуренции возрастает, когда сильные фирмы из других отраслей входят в данную отрасль, приобретают аутсайдеры и выводят его в лидеры. II.возможность появления в отрасли новым конкурентам. Действие данной силы конкуренции зависит от того, существует ли в отрасли входные барьеры: 1.экономия на масштабе производства (эффект масштаба, т.е. снижение себестоимости при увеличении объема выпуска). 2.наличие у компании, уже действующих в отрасли, определенного опыта, позволяющего снижать себестоимость. 3.наличие в отрасли хорошо известных торговых марок, уже имеющих приверженных покупателей; 4.необходимость высоких первоначальных инвестиций (доступ к каналам сбыта); 5.политика государства, проявляющаяся в системе лицензирования отдельных видов деятельности. III.конкуренция со стороны товаров заменителей, производимых в других отраслях. Действие данной силы проявляется по следующим направлениям: а)цена и доступность товаров заменителей создает потолок цен для основных товаров; б)потребители могут сравнивать не только цены товаров заменителей, но и их качество. IV.конкурентное воздействие со стороны поставщиков (способность поставщиков диктовать свои условия). Поставщики являются серьезной конкурентной силой, если они могут влиять на позиции своих фирм потребителей, регулируя цены, качество и сроки поставки сырья и комплектующие. Поставщики способны диктовать свои условия в следующих основных случаях: а)когда продукция поставщика заменит важное место в производстве конечной продукции; б)когда на рынке присутствует не много крупных поставщиков и уровень конкуренции между ними не высок; в)когда продукция поставщика уникальна и ей трудно найти замену; г)покупатели не рассматриваются поставщиком как важные клиенты. V.конкурентное воздействие со стороны покупателей (способность диктовать свои условия покупателей). Покупатели становятся влиятельной конкурентной силой по мере роста их возможностей воздействовать на цены, качество, уровень обслуживания и другие условия продаж. Покупатели способны диктовать условия в следующих случаях: 1.когда на рынке присутствует не много покупателей, и они приобретают товар в большом количестве; 2.когда на рынке присутствует много мелких продавцов; 3.когда продукция не является важным приобретением для покупателя; 4.когда представленные на рынке товары являются похожими друг на друга.

13. Анализ конкурентного окружения с позиции покупателей и использованием карты стратегических групп

Анализ конкурентов это очень важный этап внешнего анализа. Основными задачами стратегического анализа конкурентов является: 1.выявление существенных и потенциальных конкурентов; 2.выявление сильных и слабых сторон конкурентов; 3.прогноз будущих стратегических решений конкурентов; 4.предсказание реакций конкурентов на стратегию и действия данной организации; 5.определение влияния конкурентов на преимущество данной организации.

Выявить конкурентов можно с помощью двух основных способов: I.определение конкурентов как стратегических групп. Карта стратегических групп применяется для уточнения анализа одной силы конкуренции из 5 сил, позволяет выявить наиболее очевидных конкурентов и ответить на вопрос: «Какие организации имеют наиболее сильные или слабые конкурентные позиции?». Стратегическая группа конкурентов — совокупность соперничающих организаций с одинаковой силой конкурентной активности и одинаковыми позициями на рынке.

Фирмы, попадающие в одну стратегическую группу, могут иметь сходство друг с другом по следующим основным признакам: 1.похожесть выпускаемой продукции; 2.одинаковое место положение; 3.деятельность в одном ценовом диапазоне; 4.использование одних и тех же каналов сбыта; 5.использование одинаковых технологий; 6.предоставление похожих сервисных услуг, и тому подобное.

Минимальное количество стратегических групп в отрасли одна, если все фирмы отрасли похожи друг на друга; максимальное количество групп совпадает с количеством фирм в отрасли, если все они похожи друг на друга.

14. Алгоритм построения карты стратегических групп

1.установить наиболее важные параметры, которые отличают фирмы отрасли между собой. Минимальное количество параметров необходимых два. 2.нанести существующие в отрасли фирмы на карту с двумя переменными отложенные по осям. 3.объединить фирмы, попавшие примерно в одну часть карты, в одну стратегическую группу. 4.нарисовать окружности вокруг каждой стратегической группы, которые должны быть по диаметру пропорциональны доли этой группы в общем объеме продаж отрасли.

Требования к параметрам, выбираемым для построения карты: 1.параметры, откладываемые по осям карты не должны нормировать между собой, т.е. не должны отражать одно и тоже; 2.параметры должны иметь не количественную, а качественную шкалу измерения; 3.если имеется более двух важных параметров, то можно построить несколько карт стратегических групп. Пример карты стратегических групп для розничной торговли продуктами питания в крупном городе.

Выводы по карте стратегических групп: 1.наиболее очевидные друг для друга конкуренты находятся в одной стратегической группе. 2.чем больше друг к другу расположены группы, тем сильнее конкуренция между фирмами в них входящая.

II.определение конкурентов с позиции покупателей. Иногда имеет смысл выявить конкурентов с позиции покупателей, т.к. у них имеются потребности, для удовлетворения которых она рассматривает альтернативные варианты. Для выявления конкурентов с точки зрения покупателей используют: 1.опрос покупателей о том, на какой марке конкретного товара они бы остановили свой выбор, если бы не было привычной марки; 2.выявление ассоциаций между товарами и конкретными ситуациями на использование или способами их применения. Для составления списка таких ситуаций необходимо опросить 20-30 человек. Для каждой ситуации использования они должны будут назвать все подходящие товары. Для каждого товара необходимо назвать все подходящие ситуации использования. Затем 2 группа покупателей оценивает, на сколько уместен каждый товар в конкретной ситуации.

15. Направления анализа внутренней среды организации

При анализе внутренней среды необходимо определить обладает ли организация внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями. Для этого проводится управленческое обследование (управленческий анализ, управленческая диагностика). Управленческое обследование отражает функциональный подход к анализу внутренней среды организации. Управленческое обследование- это процесс систематической диагностики сильных и слабых сторон организации в пяти функциональных зонах: маркетинг; финансы; технология; персонал; менеджмент.

При анализе внутренней среды организации полезно получить ответы на следующие вопросы. 1.Насколько эффективна действующая стратегия организации? 2.Конкурентоспособны ли цены и издержки организации? 3.С какими стратегическими проблемами сталкивается организация?

16. Показатели эффективности действующей стратегии организации

Стратегию можно оценить с количественной и качественной точек зрения. Количественные показатели эффективности стратегии: а)доля рынка, занимаемая организацией и тенденция изменения доли рынка; б)тенденции изменения прибыли организации в сравнении с прибылью конкурентов; в)тенденции изменения объема продаж в сравнении с тенденцией изменения емкости рынка в целом. Качественные показатели эффективности стратегии: а)полнота стратегии; б)внутренняя согласованность стратегии; в)логическая обоснованность стратегии; г)соответствие стратегии в сложившейся ситуации; д)репутация организации в глазах потребителей; е)является ли организация рыночным лидером в целом или лидером в отдельных аспектах деятельности.

Неустойчивое положение — признак слабой стратегии, плохой ее реализации или того и другого вместе.

Конкурентоспособность цен и издержек организации. У организаций, действующих в одной отрасли, издержки могут существенно отличаться. Эти различия могут быть вызваны: 1.различием в ценах сырья, комплектующих, энергии и других товаров, купленных у поставщиков; 2.различием в используемых технологиях и в возрасте оборудования; 3.различием в производственных издержках, в уровне оплаты труда, в уровне налогообложения, в уровне административно — управленческих расходов; 4.различием в затратах на маркетинг; 5.различием в издержках на транспортировку товара и сбытовую сеть. Чем больше издержки организации превышают соответствующие издержки конкурентов, тем уязвимей становится ее позиция на рынке.

Стратегический анализ издержек осуществляется с помощью «цепочки ценностей». «Цепочка ценностей» отражает процесс создания стоимости в организации и включает в себя различные виды деятельности, увеличивающие стоимость производимой продукции. Деятельность по созданию стоимости представляет собой отдельные физические и технологические процессы, осуществляемые организацией. Добавленная стоимость товара — это разница между стоимостью конечного продукта и стоимостью исходного сырья. Стоимость измеряется ценой, которую покупатель готов заплатить за товар.

Процессы, составляющие «цепочку ценностей», делятся на основные и вспомогательные процессы. К основной деятельности относятся: материально-техническое обеспечение; производственный процесс; товародвижение; маркетинг; обслуживание (сервис проданной продукции). К вспомогательной деятельности относятся: общее управление организацией (виды деятельности, относящиеся к общему руководству, бухгалтерии и финансам, юридическим вопросам, безопасности и т.п.); технологическое развитие (развитие исследований и разработок, компьютерные разработки и т.п.); управление человеческими ресурсами (наем персонала, обучение, продвижение по службе, поощрение и вознаграждение).

Существуют три главных звена в «цепочке ценностей», где могут наблюдаться различия в издержках между конкурентами: поставщики; деятельность внутри организации; оптовые и розничные торговцы.

Если причина высоких издержек в первом звене: 1.обсудить с поставщиками более выгодные цены; 2.осуществить вертикальную интеграцию «назад», т.е. начать самим производить сырье для себя; 3.найти новые источники снабжения с более приемлемыми ценами; 4.использовать более дешевое сырье; 5.помочь поставщикам снизить их издержки и, соответственно, цены сырья.

Если причина высоких издержек во втором звене: 1.сократить внутренний бюджет организации за счет рационализации операций; 2.полностью убрать из технологического процесса этапы с высоким уровнем издержек; 3.переместить затратные виды деятельности в те географические регионы, где они могут обойтись дешевле; 4.передать определенные операции сторонним подрядчикам, если это обойдется дешевле; 5.модифицировать товар и сделать его более экономичным для производства; 6.попытаться поднять производительность труда; 7.инвестировать средства в ресурсосберегающие технологии.

Если причина высоких издержек в третьем звене: а)заставить торговцев сократить разницу между оптовой ценой предприятия и ценой посредника; б)осуществить вертикальную интеграцию «вперед», т.е. самим заняться оптовой или розничной торговлей; в)работать в тесном контакте с посредниками для нахождения возможностей снижения затрат.

Стратегические проблемы организации. Для выявления таких проблем необходимо ответить на следующие вопросы. 1.Приемлема ли сегодняшняя стратегия организации для данной отрасли, если учесть влияние движущих сил? 2.Насколько действующая стратегия организации соответствует ключевым факторам успеха в отрасли в будущем? 3.Защищает ли стратегия организацию от пяти сил конкуренции? 4.В каких ситуациях сегодняшняя стратегия не может защитить организацию от внешних угроз? 5.Развивает ли организация свои конкурентные преимущества или преодолевает конкурентные слабости? 6.Необходимы ли дополнительные действия для улучшения сегодняшней стратегии?

17. SWOT-анализ, метод позиционирования угроз и возможностей

SWOT-анализ появился в 1963 году, для того чтобы логически увязывать результаты внешнего и внутреннего анализа. Свое название метод получил от английских слов: Strength (силы), weaknesses (слабости), opportunities (возможности), threats (угроза). В ходе проведения SWOT-анализа составляется 4 списка: по внутренней среде списки сильных и слабых сторон; по внешней среде списки угроз и возможностей. Наиболее простейшей формой SWOT-анализ проводится путем построения классической матрицы SWOT-анализа.

В 1982 году был предложен измененный вид матрицы SWOT-анализа, при этом предполагалось, что необходимо составлять внутренние силы и слабости своей компании с угрозами и возможностями внешней среды.

Поле “СиВ” — предполагает разработку стратегии использования сильных сторон организации для получения отдачи от возможностей внешней среды. Поле “СлВ” — предполагает разработку стратегии преодоления имеющихся слабостей, мешающих использовать возможности. Поле “СиУ” — предполагает разработку стратегии использования сильных сторон для устранения угроз. Поле “СлУ” — предполагает разработку стратегии предотвращения слабостей и нейтрализации угроз.

Для большего углубления SWOT-анализа используется метод позиционирования угроз и возможностей, который заключается в определении их приоритетностей. Для проведения позиционирования строится 2 матрицы: возможностей и угроз.

18. Матрица возможностей

Поля ВС, ВУ, СС содержат возможности, имеющие большое значение для организации и их обязательно нужно использовать. Поля НС, СУ, ВМ можно использовать при достаточном количестве ресурсов. Поля НУ, СМ, НМ содержат возможности, которые практически не заслуживают внимания.

Угрозы ВР, ВК, СР представляют очень большую опасность для организации и требуют обязательного и немедленного устранения. Угрозы НР, СК, ВТ, которые следует устранять в первом очередном порядке. Угрозы НК, СТ. ВЛ требующие внимательного и ответственного рассмотрения. Угрозы НТ, НЛ, СЛ за которыми осуществляется текущий мониторинг. Но не ставится задача их обязательного устранения.

Составление профиля среды. Данный метод используется как продолжение SWOT-анализа. Этот метод позволяет оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Алгоритм составления профиля среды: 1.оценка важности фактора среды для отрасли, по следующей шкале: 3-большая важность, 2-умеренная, 1-слабая; 2.оценка влияния фактора среды на организации по шкале: 3-сильное, 2-умеренное.1-слабое, 0-отсутствие влияния; 3.оценка направленности влияния по шкале: +1-позитивное; -1-негативное; 4. все три экспертные оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации

19. Видение и миссия организации

Миссия организации — это основная цель ее существования. Миссия представляет собой формулировку экономического будущего организации и занимает первое положение в иерархии целей компании. Фактически, миссия организации определяет основное направление будущего развития предприятия в целом.

Миссия организации детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Необходимость формулировки миссии организации связана с тем, что в любом плане должна быть четко выраженная самая общая, долгосрочная цель организации, т.е. концентрированная причина её существования.

Поскольку любая организация является открытой системой, она должна выбирать в качестве своей основной цели, удовлетворение какой-либо потребности внешней среды.

Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

Что может ожидать общество от организации (какие потребности в товаре или услуге будут удовлетворены).

Что ожидает организация от своих членов.

Обязательные элементы миссии отражают:

Основные услуги и товары, рынки и технологии;

Внешнюю среду по отношению к организации (рабочие принципы фирмы, ограничения, условия функционирования);

Культуру организации (рабочий климат, имидж, общественное сознание).

Проектирование миссии организации является очень важным решением в стратегическом планировании. Однако, многие компании недооценивают значение миссии или не имеют своей миссии, а некоторые даже не представляют что означает миссия организации.

Примеры миссии организации

Перед тем как разрабатывать стратегию предприятия, необходимо выяснить его предназначение, роль и место на рынке, основную сферу деятельности, перечень товаров и/или услуг и т.д. Со стороны это абсолютно простые задачи и могут быть решены менеджером среднего или даже нижнего уровня. Однако на практике руководители не всегда отражают значение миссии организации для стратегического планирования и «отделываются» узкими формулировками, которые не имеют под собой обоснованных фактов

20. Цели организации и требования к ним

В менеджменте под целью понимается идеальное или желательное состояние объекта управления.

определение перечня принци пиально возможных целей;

сужение перечня до более конкрет ного списка реальных целей;

выбор одной цели и ее формирова ние;

выявление подцелей, их формирование и постановка как целевых задач.

Поисточникам цели можно разделить на:

1.1. Внешние цели ставит официальное руководство, формируются ожиданиями потен циальных партнеров, потребителей продукции, учитываются потребности социальной общности, в рамках которой организа ция функционирует.

1.2. Внутренние цели — цели самого коллек тива предопределяют удовлетворение потребностей его членов.

2. По комплексности цели разделяют на:

2.2. Сложные, которые в свою очередь трансформируются на подцели.

3. Постепени важности цели разделяются на:

3.1. Стратегические цели фокусируют решение перспективных задач, качественно меняющих ценности организа ции, например, занятие лидирующего положения в своем профиле деятельности.

3.2. Тактические цели направлены на решение отдельных этапов стратегических, например, проведение модернизации отдельных видов оборудования. Они призваны решать цели годового Плана (оперативные) и текущего задания (операционные).

4. По сроку действия цели разделяют на:

4.1. Долгосрочные (свыше пяти лет).

4.2. Среднесрочные (от года до пяти лет).

4.3. Краткосрочные (до одного года).

5. По содержанию цели подразделяются:

5.1. К технологическим целям можно отнести процессы автома тизации, оснащение интеллектуальной техникой рабочего места руководителя, техническое перевооружение существующих и новое строительство производственных мощностей.

5.2. Под эконо мическими целями может выступать сохранение и поддержание на необходимом уровне всех финансовых ресурсов.

5.3. Производст венные цели могут выражаться в достижении уровня произво дительности труда при производстве всех (или отдельных) видов продукции.

5.4. Административные цели могут определять критические области управленческого воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие получение намеченных результатов, надежно го взаимодействия между сотрудниками, надлежащей их дис циплины.

5.5. Маркетинговые цели связывают с определением потребно сти населения и производства в продукции и услугах предприя тия, завоеванием сегментов рынков сбыта, поддержанием и за воеванием лидерства в ценах и пр.

5.6. Научно-технические цели связывают с разработкой и внед рением новых видов и совершенствованием выпускаемых образ цов продукции, завоеванием лидерства по вводу на рынок новых видов, используя для этих целей определенный процент при были.

5.7. Социальные цели ориентируются на установление благо приятных условий труда, жизни и отдыха работников, повыше ние их профессионального уровня и т. п.

6. С точки зрения приоритетности выделяют следующие цели:

6.1. Необходимые це ли, реализация которых пропорционально сказывается на ре зультатах деятельности.

6.2.Желательные, осуществление которых позволят в определенной степени получить гарантии.

6.3. Возможные цели, которые в данный период по существу ничего не меняют.

7. По форме выражения цели бывают:

7.1. Характеризуемые количественными показателями, например, объем производства в руб лях, тоннах, штуках.

7.2. Описываемые качественно — улучшение орально-психологического климата в коллективе.

8. С точки зрения уровней цели различают:

8.1. Общие цели формируются на основе общего представления, философии, т. е. миссии организации, отражают важней шие направления деятельности всего коллектива и могут быть интегральными и функциональными.

8.2. Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности исходя из установок общих целей.

В результате формируется упорядоченная и сбалансирован ная система целей и механизм ее постоянного обновления. На практике в качестве механизма используют построение целевой модели в виде древовидного графа — дерева целей.

Цели должны быть конкретными и измеримыми, что по зволяет выразить их не только качественно, но и в количествен ных показателях.

Цели должны быть реальными, соответствовать материальным и людским ресурсам.

Цели должны быть гибкими, способными к трансформации я корректировке.

21. Характеристика «стратегической пирамиды»: корпоративная, деловая и функциональные стратегии

Корпоративная стратегия — это способ, которым компания создает стоимость, формируя и координируя свои действия на различных рынках.

Это определение имеет три важных аспекта.

Первый — делается акцент на создании стоимости в качестве окончательной цели корпоративной стратегии. Распределяется ли эта стоимость между акционерами или в дележе участвуют и другие заинтересованные лица — решение об этом принимают те, кто управляет корпорацией.

Второй — концентрируется внимание на возможностях корпорации на многочисленных рынках (конфигурация), включая ее продукцию, географическое и вертикальное разделение.

Третий — акцентируется на том, как фирма управляет своими действиями и бизнесами, которые находятся в рамках корпоративной иерархии (координация). Здесь признается важность, как исполнения, так и формулирования корпоративной стратегии.

Дeлoвaя cтpaтeгия пpeдcтaвляeт coбoй oбoбщaющyю мoдeль дeйcтвий, нeoбxoдимыx для дocтижeния пocтaвлeнныx цeлeй пyтeм кoopдинaции и pacпpeдeлeния pecypcoв кoмпaнии. Онa кoнцeнтpиpyeтcя нa дeйcтвияx и пoдxoдax, кoтopыe cвязaны c yпpaвлeниeм, нaпpaвлeнным нa oбecпeчeниe ycпeшнoй дeятeльнocти в oднoй cпeцифичecкoй cфepe бизнeca.

Дeлoвaя cтpaтeгия нaцeлeнa нa ycтaнoвлeниe и yкpeплeниe дoлгocpoчнoй кoнкypeнтocпocoбнoй пoзиции кoмпaнии нa pынкe. Для дocтижeния этoй цeли дeлoвaя cтpaтeгия paзpaбaтывaeтcя пo cлeдyющим ocнoвным нaпpaвлeниям:

* peaгиpoвaниe нa измeнeния, пpoиcxoдящиe в дaннoй oтpacли, в экoнoмикe в цeлoм, в пoлитикe и в дpyгиx знaчимыx cфepax;

* paзpaбoткa кoнкypeнтocпocoбныx мep и дeйcтвий, pынoчныx пoдxoдoв, кoтopыe мoгyт дaть пpoчнoe пpeимyщecтвo пepeд кoнкypeнтaми;

* oбъeдинeниe cтpaтeгичecкиx инициaтив фyнкциoнaльныx oтдeлoв;

* peшeниe кoнкpeтныx cтpaтeгичecкиx пpoблeм, aктyaльныx в дaнный мoмeнт.

Рaзpaбoткa дeлoвoй cтpaтeгии, дaющeй пpoчнoe кoнкypeнтнoe пpeимyщecтвo, имeeт тpи cocтaвляющиx:

* peшeниe вoпpoca o тoм, гдe фиpмa имeeт нaибoльшиe шaнcы выигpaть кoнкypeнтнyю бopьбy;

* paзpaбoткa тaкиx xapaктepиcтик пpeдлaгaeмoй пpoдyкции, кoтopыe cпocoбны пpивлeчь пoкyпaтeля и выдeлить кoмпaнию из cpeды дpyгиx кoнкypeнтoв;

* нeйтpaлизaция кoнкypeнтныx мep пpoтивникoв.

Тpeмя ocнoвными кoнкypeнтными пoдxoдaми являютcя:

* cтpeмлeниe cтaть пpoизвoдитeлeм c низкими издepжкaми (тeм caмым cтpeмитьcя пoлyчить кoнкypeнтнoe пpeимyщecтвo, ocнoвaннoe нa издepжкax);

* cocтижeниe диффepeнциaции, ocнoвaннoй нa тaкиx пpeимyщecтвax, кaк кaчecтвo, пoкaзaтeли paбoты, oбcлyживaниe, cтиль, тexнoлoгичecкoe пpeимyщecтвo, нeoбычнo выcoкaя цeннocть;

* кoнцeнтpaция внимaния нa нeбoльшoй нишe нa pынкe пyтeм бoлee кaчecтвeннoгo выпoлнeния paбoты пo cpaвнeнию c кoнкypeнтaми и yдoвлeтвopeния cпeцифичecкиx пoтpeбнocтeй пoкyпaтeлeй.

Функциональная стратегия — тип обеспечивающей стратегии в стратегическом наборе, который определяет стратегическую ориентацию определенной функциональной подсистемы управления предприятием, которая обеспечивает ей достижение поставленной цели, а также (при наличии взаимосвязанных обоснованных функциональных стратегий) управляемость процессами выполнения общих стратегий и миссии фирмы.

Функциональные стратегии предполагают специфические для данной функциональной сферы шаги и подходы, разработанные администрацией соответствующего функционального отдела. Функциональная стратегия представляет собой управленческий игровой план ведения дел в конкретной сфере деловой жизни компании. Функциональные стратегии разрабатываются для следующих сфер: НИОКР, производства, маркетинга и сбыта, распределения, финансов, трудовых ресурсов, информационных систем и некоторых других. Функциональные стратегии детализируют стратегию бизнеса и характеризуют особенности управления функциональными отделами. Основная роль функциональных стратегий — это поддержка генеральной стратегии бизнеса. Кроме того, они раскрывают пути достижения целевых показателей по каждой функциональной сфере.

В зависимости от особенностей функционирования предприятия в большей или меньшей мере на предприятии могут разрабатываться следующие функциональные стратегии: маркетинговая, НИОКР, производственная, финансирования и др.