Кто рассматривает проект с точки зрения

Контроль качества – отслеживание конкретных результатов деятельности по проекту в целях определения их соответствия стандартам и определения путей устранения причин реальных и потенциальных несоответствий.

Контроль качества осуществляется с применением следующих методов и инструментов:

— диаграммы Парето, которая представляет собой гистограммы появления различных причин несоответствий, упорядоченных по частоте;

— статистических выборок, анализа динамических рядов, корреляционно-регрессионного анализа.

Контроль качества может завершаться следующими решениями:

— идентификацией брака и реализацией действий по управлению несоответствующей продукцией;

— переработкой продукции с целью дальнейшего представления для контроля и испытаний;

Контроль качества может происходить в следующих организационных формах: аудит, мониторинг, экспертиза.

Аудит проекта

Аудит проекта – проверка соответствия формализованной организационной деятельности по реализации проекта принятым стандартам управления проектами. Аудит производится в определенные моменты выполнения проекта с целью контроля качества управления и подготовки рекомендаций по улучшению качества управления в проекте.

Аудит проекта проводится для контроля исполнения корпоративных процедур управления проектом и правильности оформления документов проекта. Предметом аудита не являются технические решения и содержание технической документации проекта. Проведение аудита в плановом режиме определяется общей схемой управления проектом. Кроме того, аудит может быть проведен на любой стадии проекта в соответствии с корпоративным планом аудиторских проверок. Внеплановый аудит может быть проведен также в рамках экспертизы проекта.

Мониторинг проекта.

Мониторинг проекта – регулярно выполняемая оценка состояния проекта, учитывающая различные виды деятельности в рамках проекта. Целью мониторинга является предоставление руководству компании оперативной интегрированной информации о реализации проекта, достаточной для принятия ключевых решений по проекту.

Интегральные показатели оценки состояния проекта должны удовлетворять потребностям руководства компании в информации, необходимой для принятия решений по проекту, как с точки зрения полноты, так и оперативности ее предоставления.

Для полной реализации этих требований должна быть создана автоматизированная система управления проектами, которая должна обеспечить:

· хранение всей необходимой информации по проекту;

· сбор необходимой информации непосредственно по мере ее появления в ходе проекта;

· представление этой информации как в интегральной, так и в детальной форме в соответствии с запросами пользователей.

При отсутствии автоматизированной системы основным инструментом мониторинга состояния проектов компании может являться специальный отчет о статусе проекта, дополненный регламентированным предоставлением управленческой отчетности. Отчет о статусе может содержать интегральные оценки по ключевым направлениям проектной деятельности, которые позволяют определить области управления проектом, негативно влияющие на ход выполнения работ.

На основании данных мониторинга руководство компании может принять решение о проведении внепланового аудита и/или экспертизы проекта.

Экспертиза проекта

Экспертиза проекта – детальный анализ определенных областей деятельности в рамках проекта и составление общей картины хода и состояния проекта в целях повышения качества выполнения как данного проекта, так и проектов предприятия в целом.

Экспертизу осуществляют наиболее квалифицированные и опытные специалисты в области управления проектами. К проведению экспертизы могут привлекаться специалисты в смежных областях, а также весь персонал проекта, в том числе занятый в успешных областях проекта.

Для проведения экспертизы используется следующая информация:

· Формализованные данные, полученные в результате процедур аудита и мониторинга проекта;

· Сведения, получаемые путем консультаций и собеседований и относящиеся к неформализованным областям управления проектом (компетентность персонала, межличностные отношения).

По результатам экспертизы готовится заключение, содержащее анализ причин, а также рекомендации по организационным решениям и мероприятиям для преодоления неблагоприятного развития данного проекта, либо, в случае успешного развития проекта, для систематизации и тиражирования положительного опыта.

Основные направления экспертизы включают семь различных аспектов. В сложных больших проектах по каждому из направлений формируется группа экспертов.

Коммерческое направление заключается в том, чтобы оценить проект как коммерческое мероприятие, дающее прибыль. Здесь сопоставляются вложенные средства с доходами и прибылью, которые позволяют получить осуществление анализируемого проекта.

Техническоенаправление рассматривает такие вопросы, как правильность выбора технологии производства, закупки основного и вспомогательного оборудования, организации поставок сырья, материалов и другие производственные аспекты, заложенные в проект.

Институциональное направление обращает внимание на соответствие решений по проекту действующему законодательству страны, где предполагается реализация проекта. Здесь анализируется правильность применения в проекте особенностей налогообложения, калькулирование затрат, лицензирования и т.д.

Социальное направление рассматривает проект с точки зрения решения социальных вопросов в регионе (занятость населения, заработная плата работников, охрана труда, решения по развитию социально-бытовой инфраструктуры).

Экологическое направление призвано рассмотреть проект с точки зрения его взаимоотношений с окружающей средой (вопросы охраны природы, нейтрализации вредных воздействий проекта на окружающую среду, вопросы утилизации отходов).

Финансовое направление дает оценку проекта со стороны эффективности инвестиций, их формирования для реализации проекта и использования в нем.

Экономическое направление анализирует все стороны и особенности эффективности проекта. Здесь уделяется внимание методам расчета, полноте и обоснованности экономических расчетов, делается заключение о правильности выводов о целесообразности разработки данного проекта.

В проектах небольшого объема некоторые направления могут быть объединены, но при этом точки зрения анализа должны быть сохранены.

В зависимости от того, кто проводит экспертизу, различают государственную, ведомственную, внутреннюю, внешнюю и независимую экспертизу.

Государственная экспертиза проектов проводится государственными структурами или другими организациями по заказу государства. Она преследует цель оценки проекта со стороны интересов государства.

Ведомственная экспертиза проводится ведомственными структурами и преследует цель определения или проверки эффективности проекта, правильности принятых исходных данных и условий. Особое внимание уделяется соответствию проектных решений экономической и технической политике, проводимой органами руководства отраслью.

Внутренняя экспертиза проводится специалистами предприятия, где выполняется проект, с целью проверки и контроля выполнения проектных заданий.

Внешняя экспертиза заключается в передаче проекта на рассмотрение в специализированную организацию. Желательно, чтобы эта организация не имела отношения ни к заказчику, ни к разработчику. В этом случае экспертиза становится независимой.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

• Менеджер портфеля/комиссия по рассмотрению портфеля. Менеджеры портфеля отвечают за управление на высоком уровне набором проектов или программ, которые могут как зависеть, так и не зависеть друг от друга. Комиссии по рассмотрению портфелей – это комитеты, состоящие, как правило, из должностных лиц организации, которые выступают в качестве отборочной комиссии проекта. Они рассматривают каждый проект с точки зрения его рентабельности, ценности, рисков, связанных с выполнением проекта, и других аспектов проекта.

• Менеджеры программ. Менеджеры программ отвечают за управление связанными друг с другом проектами, координируя действия для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности. Менеджеры программ взаимодействуют со всеми менеджерами проектов для предоставления поддержки и выдачи приказов по отдельным проектам.

• Офис управления проектами. Офис управления проектами (Project Management Office, PMO) – это подразделение организации или орган, осуществляющий различные функции, относящиеся к централизации и координации управления проектами, входящими в его компетенцию. Функции PMO могут варьироваться от предоставления поддержки в управлении проектами до фактического несения ответственности за непосредственное управление проектом. PMO может являться заинтересованной стороной проекта, если он несет прямую или косвенную ответственность за результат проекта. PMO может обеспечивать, среди прочего:

o административную поддержку (например, правила, методологии и шаблоны);

o обучение, наставничество и инструктирование менеджеров проектов;

o поддержку проекта, руководящие указания и обучение управлению проектами и использованию инструментов;

o корректировку ресурсов персонала проекта; и/или

o централизованный обмен информацией между менеджерами проектов, спонсорами проектов, менеджерами и другими заинтересованными сторонами проекта.

• Менеджеры проектов. Менеджеры проектов назначаются исполняющей организацией для достижения целей проекта. Это заметная роль, требующая серьезных усилий, которая подразумевает большую долю ответственности и изменение приоритетов. Она требует гибкости, осмотрительности, сильных лидерских качеств и умения договариваться, а также солидного знания практики управления проектами. Менеджер проекта должен быть способен понимать проект до мелочей, но при этом управлять им, исходя из комплексного видения проекта. Являясь лицом, несущим ответственность за успех проекта, менеджер проекта руководит всеми аспектами проекта, включая, среди прочего:

o разработку плана управления проектом и всех сопутствующих составляющих планов;

o обеспечение надлежащего выполнения проекта с точки зрения сроков и бюджета;

o обнаружение, наблюдение и реагирование на возникающие риски;

o предоставление своевременной и точной отчетности по системе показателей проекта.

Менеджер проекта является ведущим лицом, отвечающим за обмен информацией со всеми заинтересованными сторонами проекта, в частности со спонсором проекта, командой проекта и другими ключевыми заинтересованными сторонами проекта. Менеджер проекта находится в центре взаимодействий между заинтересованными сторонами проекта и самим проектом.

• Команда проекта. Команда проекта состоит из менеджера проекта, команды управления проектом и остальных членов команды, которые выполняют работу, но не обязательно участвуют в управлении проектом. Данная команда состоит из представителей различных групп, обладающих знаниями в конкретной предметной области или набором конкретных навыков и выполняющих работу по проекту.

• Функциональные руководители. Функциональные руководители являются ключевыми лицами, играющими руководящую роль в рамках административной или функциональной области предприятия, такой как отдел кадров, финансовый отдел, бухгалтерия или отдел поставок. Им выделяется собственный постоянный персонал для выполнения текущих работ, и они имеют четкие указания управлять всеми задачами в рамках своей функциональной области ответственности. Функциональный руководитель может предоставлять экспертную помощь в предметной области, или его функцией может являться предоставление услуг для проекта.

• Управление операциями. Менеджеры по операциям – это лица, выполняющие управляющую роль в основной области деятельности предприятия, например в области исследований и разработок, проектирования, производства, подготовки к работе, испытаний или технического обслуживания. В отличие от функциональных руководителей, эти менеджеры имеют дело непосредственно с производством и обслуживанием реализуемых продуктов и услуг предприятия. В зависимости от типа проекта формальный переход происходит при завершении, чтобы передать техническую документацию по проекту и другие документы постоянного хранения в руки представителей соответствующей группы управления операциями. Затем группа управления операциями включит переданный проект в число стандартных операций и обеспечит ему долговременную поддержку.

• Продавцы/деловые партнеры. Продавцы, также называемые агентами, поставщиками или подрядчиками, – это сторонние компании, заключившие договор на предоставление компонентов или услуг, необходимых для проекта. Деловые партнеры также являются сторонними компаниями, но они имеют с предприятием особую связь, иногда приобретенную посредством процедуры сертификации. Деловые партнеры предоставляют специализированную экспертную помощь или играют отведенную им роль, например осуществляют установку, настройку в соответствии с требованиями пользователя, обучение или поддержку.

2.4 Влияние организации на управление проектами

Организационная культура, стиль и структура влияют на то, как выполняются проекты. Степень полноты управления проектами организации и ее системы управления проектами также могут оказывать влияние на проект. Если в проект вовлечены сторонние организации в рамках совместного предприятия или партнерства, на проект будут оказывать влияние несколько предприятий. В следующих разделах описываются организационные характеристики и структуры внутри предприятия, способные оказывать влияние на проект.

2.4.1 Организационная культура и стили

Культура и стили могут оказывать серьезное влияние на способность проекта достигать поставленных целей. Культура и стили обычно называются «культурными нормами». «Нормы» включают общие знания о том, как подходить к выполнению работы, какие средства считаются приемлемыми для выполнения работы и кто имеет решающее влияние в содействии выполнению работы.

Большинство организаций разработали уникальную культуру, которая проявляется различными способами, включая, среди прочего:

• общие взгляды, ценности, нормы, убеждения и ожидания;

• правила, методы и процедуры;

• взгляд на взаимоотношения руководства; и

• рабочую этику и часы работы.

Организационная культура представляет собой фактор среды предприятия, как описано в разделе 1.8. Следовательно, менеджер проекта должен понимать различные организационные стили и культуры, которые могут оказывать влияние на проект. Например, в некоторых случаях лицо, указанное во главе организационной структуры, на практике может являться лишь номинальным главой, не имеющим фактических полномочий. Менеджер проекта должен знать, кто из сотрудников организации принимает решения, и сотрудничать с ними для содействия успеху проекта.

2.4.2 Организационная структура

Организационная структура является фактором среды предприятия, который может оказывать влияние на доступность ресурсов и на выполнение проектов. Организационные структуры варьируются от функциональных до проектных, при этом между ними существует множество матричных структур. В таблице показаны связанные с проектом ключевые характеристики главных типов организационных структур.

Таблица Влияние организации на проекты

Классическая функциональная организация, показанная на рисунке является иерархией, в которой у каждого сотрудника есть один явный вышестоящий начальник. Штатные сотрудники сгруппированы по специальностям, таким как производство,

маркетинг, технические специальности и бухгалтерский учет, на высшем уровне. Далее специальности могут подразделяться на функциональные подразделения такие как машиностроение и электротехника. Каждый отдел в функционального подразделения будет выполнять свою работу по проекту независимо от других отделов.

Рис. Функциональная организация

Матричные организации, как показано на рис. –представляют собой сочетание функциональных и проектных характеристик. Слабые матрицы сохраняют многие из характеристик функциональной организации, а роль менеджера проекта больше напоминает роль координатора или диспетчера, нежели роль фактического менеджера проекта. Сильные матрицы обладают многими характеристиками проектной организации и могут иметь менеджеров проектов с полной занятостью, имеющих существенные полномочия, а также административный персонал проекта, занятый полный рабочий день. Хотя сбалансированная матричная организация и признает необходимость существования менеджера проекта, она не наделяет его всей полнотой власти над проектом и его финансированием. В таблицепредставлена дополнительная подробная информация о различных матричных организационных структурах.

Рис. Слабая матричная организация

Рис. Сбалансированная матричная организация

Рис. Сильная матричная организация

На противоположном от функциональной организации конце спектра находится проектная организация, показанная на рис. В проектной организации члены команды часто располагаются в одном месте, большинство ресурсов организации вовлечено в работы по проекту, а менеджеры проектов имеют большую долю независимости и полномочий. Проектные организации часто имеют в своем составе организационные единицы, называемые отделами, однако данные группы либо отчитываются непосредственно перед менеджером проекта, либо предоставляют услуги поддержки для различных проектов.

Рис. Проектная организация

Рис. Комбинированная организация

Многие организации используют все эти структуры на различных уровнях, как показано на рис. (комбинированная организация). Например, даже фундаментально функциональная организация может создать специальную команду проекта для выполнения критически важного проекта. Такая команда может обладать многими характеристиками команды проекта проектной организации. Команда может включать персонал с полной занятостью из различных функциональных отделов, может разрабатывать собственный набор операционных процедур и может работать за пределами стандартной формализованной структуры предоставления отчетности.

2.4.3 Активы процессов организации

Активы процессов организации включают все без исключения активы, относящиеся к процессам, во всех организациях, участвующих в проекте, которые могут быть

использованы для оказания влияния на успех проекта. Эти активы процесса включают формальные и неформальные планы, правила, процедуры и приказы. Кроме того, активы процесса включают базы знаний организации, такие как накопленные знания и историческая информация. Активы процессов организации могут включать выполненные сроки, данные о рисках и данные о заработанной стоимости. Обновление и дополнение активов процессов организации по мере необходимости на протяжении проекта, как правило, является обязанностью членов команды проекта. Активы процессов организации могут быть разбиты на две категории:

.1 Процессы и процедуры

Процессы и процедуры организации для проведения работ включают, среди прочего:

• организационные стандартные процессы, такие как стандарты, правила (например, политика безопасности и охраны здоровья, правила этики и политика управления проектом), стандартные жизненные циклы продуктов и проектов, а также правила и процедуры контроля качества (например, проверки технологических процессов, целевые объекты усовершенствования, контрольные списки и описания типовых процессов для использования в организации);

• типовые приказы, рабочие инструкции, критерии оценки предложений и критерии измерения исполнения;

• шаблоны (например, риск, иерархическая структура работ, сетевая диаграмма проекта и шаблоны договоров);

• приказы и критерии для подгонки набора стандартных процессов организации с целью удовлетворения конкретных потребностей проекта;

• требования организации к обмену информацией (например, имеющаяся конкретная технология связи, допустимые среды передачи данных, политика сохранения записей и требования по безопасности);

• приказы или требования к завершению проекта (например, окончательные проверки проекта, оценки проекта, подтверждения продуктов и критерии приемки);

• процедуры финансового контроля (например, отчетность по времени, необходимый анализ расходов и трат, коды бухгалтерского учета и стандартные положения договоров);

• процедуры управления открытыми вопросами и дефектами, определяющие средства контроля над открытыми вопросами и дефектами, выявление и разрешение открытых вопросов и дефектов, а также отслеживание мероприятий;

• процедуры управления изменениями, включающие действия, согласно которым будут модифицироваться официальные стандарты компании, политики, планы и процедуры или любые проектные документы, а также порядок одобрения и утверждения любых изменений;

• процедуры управления рисками, включая категории рисков, определение вероятности и последствия, а также матрицу вероятности и последствий; и

• процедуры расстановки приоритетов, утверждения и выдачи разрешений на выполнение работ.

.2 Корпоративная база знаний

Корпоративная база знаний организации для хранения и извлечения информации включает, среди прочего:

• базы данных измерений процессов, используемые для сбора и обеспечения доступа к данным измерений по процессам и продуктам;

• файлы проекта (например, содержание, стоимость, сроки, а также базовые планы обеспечения качества, базовые планы исполнения, календари проектов, сетевые диаграммы проектов, реестры рисков, запланированные мероприятия по реагированию и определенные последствия рисков);

• историческая информация и базы накопленных знаний (например, записи и документы проекта, вся информация и документация по завершению проекта, информация о результатах решений по отбору предыдущих проектов наряду с информацией о выполнении предыдущих проектов, а также информация о трудоемкости управления рисками);

• базы данных по управлению открытыми вопросами и дефектами, содержащие сведения о статусе открытых вопросов и дефектов, информацию об управлении, данные о разрешении открытых вопросов и дефектов, а также результаты проведенных мероприятий;

• базы знаний по управлению конфигурацией, содержащие версии и базовые планы по всем официальным стандартам компании, политикам, процедурам и любым проектным документам; и

• финансовые базы данных, содержащие такую информацию, как данные о понесенных затратах, бюджете и любом перерасходе средств по проекту.

Стандарт по управлению проектами

Глава 3 Процессы управления проектами для отдельного проекта

Глава 3. Процессы управления проектом

Управление проектами – это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. Это приложение знаний требует эффективного управления соответствующими процессами.

Процесс – это набор взаимосвязанных действий и операций, осуществляемых для получения заранее определенного продукта, результата или услуги. Каждый процесс характеризуется своими входами, инструментами и методами, которые могут быть применены, а также конечными выходами. Как обсуждалось в главах 1 и 2, менеджер проектов должен учитывать активы процессов организации и факторы среды предприятия. Они должны учитываться в отношении каждого процесса, даже если это явно не указано в списке входов в спецификации процесса. Активы процессов организации дают рекомендации и критерии того, каким образом приспособить процессы организации к конкретным потребностям проекта. Факторы среды предприятия могут ограничивать возможности управления проектом.

Для того чтобы проект оказался успешным, его команда должна:

• выбрать те процессы, которые необходимы для достижения целей проекта;

• использовать определенный подход, который может быть принят для удовлетворения требований проекта;

• исполнить требования, чтобы удовлетворить потребности и ожидания заинтересованных сторон проекта; и

• находить баланс между противоречивыми требованиями к содержанию, времени, стоимости, качеству, ресурсам и рискам, чтобы произвести заданный продукт, услугу или результат.

Процессы проекта осуществляются командой проекта, и их можно разделить на две основные категории:

• Процессы управления проектом , обеспечивающие результативное выполнение проекта в течение всего времени его существования. Эти процессы охватывают инструменты и методы, связанные с применением навыков и знаний, описанных

в областях знаний (главы

• Процессы, ориентированные на продукт, определяют и создают продукт проекта. Процессы, ориентированные на продукт, обычно определяются жизненным циклом продукта (как описано в разделе 2.1.2) и могут различаться

в зависимости от предметной области. Содержание проекта не может быть определено без общего понимания того, как создать заданный продукт. Например, при определении общей сложности здания, которое необходимо построить, следует учитывать разнообразные строительные технологии и инструменты.

Данный стандарт описывает только процессы управления проектами. Хотя процессы, ориентированные на продукт, не входят в содержание данного стандарта, менеджер проектов не должен их игнорировать. Процессы управления проектами и процессы, ориентированные на продукт, пересекаются и взаимодействуют в течение жизненного цикла проекта.

Процессы управления проектами применяются по всему миру и во всех группах отраслей. Хорошая практика означает, что в целом существует согласие относительно того, что правильное применение процессов управления проектами доказало

Трудности использования проектной деятельности в обучении

Статья просмотрена: 8233 раза

Библиографическое описание:

Митрофанова Г. Г. Трудности использования проектной деятельности в обучении // Молодой ученый. — 2011. — №5. Т.2. — С. 148-151. — URL https://moluch.ru/archive/28/3160/ (дата обращения: 29.04.2019).

Модернизация образования, приведение его в соответствие с новыми историческими условиями требует последовательного и кардинального его изменения на всех уровнях и во всех элементах. Важнейшей задачей реформирования образования является внедрение в практику обучения новых технологий, обеспечивающих интеллектуальное, творческое и нравственное развитие личности. Специфической формой творчества, способом развития человека являются, по мнению современных ученых, проектная деятельность и метод проектов.

Методу проектов посвящено немало исследований в зарубежной и отечественной педагогике. А как обстоит дело с практикой его использования в системе общеобразовательной, средней и высшей профессиональной школы? Автором данной статьи было проведено анкетирование среди преподавателей школ, колледжей и вузов Ленинградской области. Был задан вопрос: “Используете ли Вы метод проектов в своей работе?” Только 2% респондентов дали положительный ответ. На вопрос: “Что мешает Вам использовать метод проектов?” 29,5 % респондентов ответили, что они слышали о методе проектов, но не знают о нем ничего. 43% респондентов ответили, что им мешает недостаток времени и на подготовку, и на проведение проектной деятельности на уроке. Действительно, подготовка к использованию метода проектов занимает очень много времени. Кроме того, каждый преподаватель старается экономить учебное время. 27,5% респондентов сказали, что они пробовали использовать метод проектов, но успеха не добились. Учащиеся выполняли проект без энтузиазма, как обычную работу. В чем причины неудачи?

Для того чтобы проанализировать трудности в использовании метода проектов, необходимо определить, что такое проект. Н.Ю. Пахомова, исследуя метод проектов в своей работе “Метод учебного проекта в образовательном учреждении”, рассматривает учебный проект как с точки зрения учителя, так и с точки зрения учащегося. Учебный проект с точки зрения учащегося – это деятельность, направленная на решение интересной проблемы, сформулированной самими учащимися в виде цели и задачи, когда результат этой деятельности – найденный способ решения проблемы – носит практический характер, имеет важное прикладное значение и, что весьма важно, интересен и значим для самих открывателей” [9, с.17]. А что такое учебный проект с точки зрения учителя? Это интегративное дидактическое средство развития, обучения и воспитания, которое позволяет вырабатывать и развивать специфические умения и навыки проектирования [9, с.23]. Таким образом, автор подчеркивает, что в ходе проектной деятельности должна решаться проблема, которая сформулирована самими учащимися. А как дело обстоит на практике? Зачастую учителя сами называют проблемы, которые учащиеся должны решить. А ведь проблема, которую мы выдвигаем, может не быть личностно значимой для них. В то же время учащимся трудно определить проблему самостоятельно, исходя из учебной темы. Как поступить учителю? Во-первых, существуют учебная тема и тема проекта. Вовсе необязательно они должны совпадать. Тема проекта должна быть сформулирована таким образом, чтобы в нем учащийся мог видеть скрытую проблему. Например, учебной темой по английскому языку у студентов педагогического колледжа может быть “Средства массовой информации”. Тему проекта можно сформулировать следующим образом: “Плюсы и минусы телевидения”. Проблема может стать личностно значимой, если она сформулирована самими обучаемыми. Как подвести их к формулировке проблемы? Для этого существуют наводящие вопросы. Можно задать следующие вопросы :

Какие передачи Вы любите смотреть по телевизору?

Что Вы думаете о фильмах, демонстрируемых по телевидению?

Что Вы думает о рекламе на телевидении?

Каково влияние телевидения на подрастающее поколение?

Отвечая на данные вопросы, студенты могут прийти к формулировке проблемы: “Влияние телевидения на подрастающее поколение в основном отрицательное”. Иногда, чтобы ответить на наводящие вопросы, обучаемые могут не владеть достаточной информацией. Преподаватель должен дать возможность студентам ознакомиться с ней, дав текст для чтения. Таким образом, первая трудность, с которой сталкиваются педагоги, состоит в организации самостоятельного определения студентами, учащимися проблем, т.е. первого этапа проектной деятельности.

Следующей трудностью является организация следующего этапа – целеполагания. Чаще всего цели бывают сформулированы нечетко. Можно использовать “Дерево целей” и метод SMART для постановки конкретной, реалистичной и достижимой цели.

На третьем этапе проектной деятельности – этапе выдвижения гипотезы – учителя сталкиваются с новой проблемой. Не всегда удачно идет “мозговая атака”. Зачастую учителя не до конца понимают ее назначение, которое состоит в выдвижении как можно большего количества идей. Автор книги “Латеральное мышление” Эдвард де Боно предупреждает, что нельзя критиковать идеи на данном этапе [2, с. 187]. Ведь критикуя некоторые из них, которые нам кажутся на первый взгляд бессмысленными, неудачными или неподходящими, мы рискуем потерять в лице студентов и учеников генераторов идей. Ведь гипотеза – это предполагаемый способ решения проблемы. Для ее выдвижения необходимо иметь как можно больше идей, которые должны анализироваться и подвергаться выбору только после “мозговой атаки”, а не во время ее проведения.

Четвертый этап – планирование проекта – сопряжен с двумя трудностями. Первая из них заключается в неумении студентами и учениками составить план деятельности. Т. Лазарев в своей статье “Проектный метод: ошибки в использовании” указывает на следующие типичные ошибки, встречающиеся при анализе планов школьных проектов: туманная логика достижения целей, слабо прописанные связи между деятельностью, задачами и целями проекта; отсутствие графика выполнения мероприятий и работ по проекту; определение требуемых ресурсов “на глазок”; отсутствие распределения ресурсов по времени и по работам, неиспользование объективных критериев выполнения пунктов плана; отсутствие анализа возможных рисков проекта [6, с. 10]. Преподаватель должен научить студентов, учащихся сопоставлять цели и задачи, выработать график выполнения мероприятий для достижения цели, определять ресурсы, определить время выполнения того или иного пункта плана, установить время текущего, промежуточного и итогового контроля выполнения проекта. Для того чтобы формировать элементарные навыки составления плана, можно использовать обычные уроки. На занятии по иностранному языку можно предложить написать план пересказа текста, план сочинения. На занятиях по математике, физике, химии можно дать задание написать план решения задачи. Кроме того, на данном этапе преподаватель может столкнуться с тем, что студенты и ученики часто не умеют работать в команде. Во-первых, необходимо правильно сформировать микрогруппы. А.В. Конышева, исследующая проблемы организации проектной деятельности при обучении иностранному языку, предлагает организовывать группы согласно психологической совместимости. Она считает, что в микрогруппе должны быть ученики с разным уровнем владения языком, мальчики и девочки [5, с. 144]. Во-вторых, необходимо научить их работе в сотрудничестве. Для этого существуют различные методы, например, метод jigsaw (пила), разработанный профессором Эллиотом Аронсоном. Применение данного метода на обычных занятиях способствует развитию умения работать в сотрудничестве.

На следующем этапе проектной деятельности – выполнении проекта – преподаватель очень часто сталкивается с отсутствием или недостаточным уровнем развития информационных умений у студентов и учеников. Ведь они должны уметь не только находить необходимый материал из нескольких источников, но и уметь анализировать его и делать выбор. Преподавателю необходимо отрабатывать данное умение на занятиях. Кроме того, на данном этапе многим преподавателям трудно проследить, как идет работа над проектом. Необходимо организовать не только итоговый, но и текущий и промежуточный контроль. Однако следует избегать мелочной опеки. Ведь функция преподавателя на всех этапах – консультационно-координирующая.

На этапе презентации, когда студенты, учащиеся предъявляют продукты своей деятельности, учитель должен воздерживаться от оценки. Здесь он является только наблюдателем. Оценка проекта осуществляется на следующем этапе – рефлексивном. Многие педагоги забывают об этом этапе и завершают проект презентацией. Однако для формирования умения самостоятельной работы важно научить обучаемого анализировать свою деятельность. Поэтому на данном этапе анализируется не только сам проект, но и деятельность студентов или учащихся. В.П. Белогрудова в своей статье “Об исследовательской деятельности учащихся в условиях проектного метода” приводит вопросы для рефлексии, предлагаемые немецкими дидактами Бахманом, Бихелем, Бишофом, Борхардом. Эти вопросы помогают учащимся оценить процесс и результаты проектной деятельности:

Что мы сделали? (Вопрос помогает ученикам вспомнить ход всего проекта от начала до конца.)

Как мы это сделали? (Учащиеся анализируют задачи, методы их решения, трудности, неудачи, интересные находки и спонтанные идеи.)

Зачем мы это делали? (Вопрос побуждает учеников оценить цели проекта, пользу и значимость отдельных заданий и проекта в целом.)

Какие умения нужны были для этого? (Вопрос помогает оценить умения, приобретенные ими в результате проекта. Учащиеся понимают, что для проекта нужны не только хорошие языковые знания, не меньшую роль играют также организаторские умения, умение работать в команде, умение отвечать за порученное дело.)

Какие роли мы на себя принимали в работе над проектом? (В процессе обсуждения этого вопроса учащиеся отмечают, что выполнение этого проекта потребовало от них использования различных ролей: художника, декоратора, гида и т.п.)

Какой опыт мы приобрели каждый в отдельности и в группе? (Учащиеся оценивают компетентность и неуверенность отдельных учеников, делятся своими мыслями и эмоциями, оценивают помощь и поддержку группы. Многие делают для себя открытие: “Я даже не предполагал, как я уже много знаю в языке”. Учащиеся убеждаются в том, что проект активизирует скрытые резервы каждого, что также способствует успеху.)

Какие альтернативы могли бы быть? (Учащиеся обсуждают процесс деятельности: что можно сделать быстрее, лучше, в чем и каких им не хватает знаний, что они в следующий раз сделают иначе.)

Такие параметры для саморефлексии дают возможность анализировать не только конечный, но и промежуточный результаты, осознавать правильность выбора цели, соответствие методов работы поставленной цели, оптимальность темпа работы и выполнения плана работы [1, с. 10].

Таким образом, преподаватели, использующие метод проектов, могут столкнуться с трудностями на всех этапах проектной деятельности. Однако все эти трудности преодолимы, если не подменять субъект-субъектные отношения субъект-объектными, если учитель постепенно переходит от информационно-контролирующей функции к консультационно-координирующей, если организуемая преподавателем проектная деятельность органично встроена в учебно-воспитательный процесс, а не является чем-то случайным, эпизодическим явлением. Ведь формировать умения проектной деятельности можно и на обычных уроках. В связи с этим Н.Ю. Пахомова выделяет три вида уроков. Первый вид — проектный урок, включает в себя или целиком состоит из работы над проектом. Второй вид — урок, на котором ставится триединая дидактическая цель не только относительно освоения того или иного предметного содержания, но и относительно формирования и развития универсальных умений, относящихся к проектным умениям. Это может быть проведение практических урочных занятий с включением частично самостоятельной деятельности учащихся. Такие занятия нацелены как на формирование проектной деятельности, так и на закрепление усвоенных предметных теоретических и практических знаний. Третий вид — урок, на котором помимо освоения предметного содержания происходит перевод предметных умений в общеучебные и универсальные. Эти уроки позволяют формировать проектную деятельность поэлементно с одной стороны, так и активизировать познавательную деятельность учащихся по предмету с другой [10, с. 108].

Для достижения целей обучения в нашей педагогической деятельности мы придерживаемся общедидактических и методических принципов. Такие же принципы существуют и в проектной деятельности. Они определены нашими отечественными учеными. В качестве таковых Т.В. Душеина называет принцип решения проблем [3, с. 38], И.А. Колесникова и М.П. Горчакова-Сибирская – принципы пошаговости, обратной связи, продуктивности [4, с. 39], Н.В. Матяш – принцип ориентации на зону ближайшего развития, принцип совместной деятельности [7, с. 26]. При организации проектной деятельности преподаватель обязан опираться на них, если он желает достичь цели. Е.С. Полат в своей работе “Новые педагогические и информационные технологии в системе образования” отмечает, что умение пользоваться методом проектов – показатель высокой квалификации преподавателя, его прогрессивной методики обучения и развития учащихся [8, с. 67]. Это показатель высокой креативности, которая помогает преподавателю, опираясь на позитивные моменты традиционного обучения, использовать современные технологии. Ведь сочетание инноваций и традиций как проявление одного из законов диалектики — закона единства и борьбы противоположностей — способствует развитию педагогической науки и практики.

Белогрудова В.П. Об исследовательской деятельности учащихся в условиях проектного метода // Иностранный язык в школе. – 2005. — №8

Боно Э. Латеральное мышление. Минск: ООО “Попурри”, 2005 – 384 с.

Душеина Т.В. Проектная методика на уроках иностранного языка // Иностранный язык в школе. – 2003. — №5

Колесникова И.А., Горчакова-Сибирская М.П. Педагогическое проектирование. М.: Академия, 2007

Конышева А.В. Организация самостоятельной работы учащихся по иностранному языку. – СПб.: Каро, 2005 – 208 с.

Лазарев Т. Проектный метод: ошибки в использовании // Первое сентября. – 2011. — № 1. – С. 9-10

Матяш Н.В. Психология проектной деятельности школьников. Автореф. дис. … докт. психол. наук. – М., 2000.

Новые педагогические и информационные технологии в системе образования. Под ред. Е.С. Полат. – М.: Издательский центр ”Академия”, 2003

Пахомова Н.Ю. Метод учебного проекта в образовательном учреждении. – М.: АРКТИ, 2005

Пахомова Н.Ю. Проектное обучение – что это? Из опыта методической работы: Дайджест журнала “Методист” / Сост. Е.М. Пахомова. Науч. ред. Э.М. Никишин. – М. : АПК и ПРО , 2004

Кто рассматривает проект с точки зрения

Есть УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ.
Все тесты и контроль.

Привет! Ищу с кем готовиться к госам и диплому.
Я:
Форма: Заочная
Уровень: Бакалавриат 3
Направление: Менеджмент
Профиль: (Управление процессами и проектами)
Кафедра: Менеджмента
Поток: 201112-01.A

Управление проектами
Во вложенном файле:
1. Хрестоматия (все темы)
2. Ответы на тесты (все модули)
3. Ответы на контрольное задание
Ответы на тесты на оценку «отлично». Правильность ответов 100 %

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ — СКАЧАТЬ (http://letitbit.net/download/38634.307791089c5a48f91c579c31c609/12._%D0%A3%D0%9F%D0%A0%D0%90%D0%92%D0%9B%D0%95%D0%9D%D0%98%D0%95_%D0%9F%D0%A0%D0%9E%D0%95%D0%9A%D0%A2%D0%90%D0%9C%D0%98.rar.html)

Управление проектами (18.06 Мб)

Кто нибудь выложите нормальные файлы, эти повреждены не могу скачать.

Добавлено через 1 минуту
Выложите кто нибудь нормальные ответы по Управлению проектами, эти не могу скачать файлы повреждены, заранее спасибо.

Модуль 1.
1. Перечислите группы процессов управления проектами
инициация, планирование, выполнение, контроль и завершение
2. Что входит в понятие «инициация проекта»?
официальное объявление о начале проекта, поиск заинтересованных сторон, выделение реальных целей проекта, определение коммерческой выгоды
3. По каким стратегическим соображениям санкционируются проекты?
требования рынка, стратегические возможности/нужды предприятия, требования заказчика, технологический прогресс и законодательные требования
4. Кто такой менеджер проекта?
это лицо, назначаемое исполняющей организацией ответственным за достижение целей проекта
5. Какой характер имеет план управления проектом?
итеративный
6. Назовите основные цели проекта с точки зрения производства
повышение качества и безопасности производственного процесса, сокращение отходов, сокращение времени для развертывания, использование более доступных материалов, сокращение числа этапов производства
7. Что такое портфель проектов?
это набор проектов или программ и других работ, объединённых вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей
8. Назовите основные цели проекта с точки зрения продажи и маркетинга
расширение рынка, увеличение доли рынка, сокращение времени выхода на рынок, продление времени жизни продукта, повышение качества обслуживания клиентов, повышение качества и безопасности продуктов, улучшение репутации, сокращение стоимости
9. Что такое управление проектами?
это отдельная область менеджмента, предназначенная специально для управления временной деятельностью с уникальными результатами
10. Какие характеристики критичны для менеджера проекта?
профессиональные навыки, результативность, личные качества
11. Существуют ли связи между управлением проектами, программами и портфелями?
да, существуют
12. Что такое стандарт?
это официальный документ, в котором в целях добровольного многократного использования устанавливаются характеристики продукции, правила осуществления и характеристики процессов производства, эксплуатации, хранения, перевозки, реализации и утилизации, выполнения работ или оказания услуг
13. Что такое офис управления проектами?
это подразделение или организация, чья сфера деятельности варьируется от оказания поддержки в управлении проектами до прямого управления проектами
14. Что входит в понятие «завершение проекта»?
официальное заявление о завершении проекта, документирование степени выполнения задач и извлеченных из проекта уроков, закрытие контрактов, высвобождение ресурсов для других начинаний
15. Что входит в понятие «контроль проекта»?
мониторинг проекта, определение производительности участников, сверка с планом проекта
16. Что входит в понятие «выполнение проекта»?
исполнение работ, определенных в плане управления проектом, координация людей и ресурсов, интеграция и выполнение операций проекта
17. Имеет ли проектная деятельность отличия от операционной, и если имеет, то какие?
да, имеет: проектная деятельность имеет ограниченный срок, большое количество рисков, большое количество изменений, команда формируется для одного проекта
18. Назовите основные цели проекта с точки зрения финансов
повышение прибыли, сокращение затрат, повышение рентабельности, повышение устойчивости доходов
19. Назовите основные цели проекта с точки зрения организационных факторов
привлекательность для акционеров, улучшение имиджа, сокращение потребности в квалифицированной рабочей силе, сокращение времени на обучение персонала, улучшение обмена информацией, повышение заинтересованности работников, повышение производительности, улучшение условий труда
20. Что такое программа проектов?
это ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности
21. Какова роль менеджера проекта в управлении взаимоотношениями с заинтересованными сторонами проекта?
развитие и поддержание взаимоотношений со спонсором проекта, менеджером проекта со стороны заказчика, персоналом проекта и бизнес-менеджером исполнителя
22. Приведите примеры проектной деятельности
разработка нового продукта или услуги, строительство здания, внедрение нового процесса на предприятии
23. Что входит в понятие «планирование проекта»?
определение решаемой задачи, составление плана реализации проекта и его расписания, в котором указано, что и когда нужно сделать, кто будет этим заниматься и во что это обойдется, определение рисков и способы реагирования на них
24. Что такое проект?
временное предприятие для создания уникальных продуктов, услуг или результатов
25. Каковы критерии успешности проекта?
проект завершен в установленные сроки, в рамках выделенного бюджета, при удовлетворении заказчика
Модуль 2
1. Перекрывающийся тип связи между фазами, это:
когда фаза начинается еще до завершения предыдущей фазы
2. Что не является критическим фактором успеха при планировании этапа?
Разработаны новые стратегии, стандарты и процедуры процесса управления проектом
3. Что такое заинтересованные стороны проекта?
лица или организации, активно вовлеченные в проект и/или интересы которых могут быть затронуты выполнением проекта
4. Команда проекта состоит из:
менеджера проекта, команды управления проектом и других членов команды проекта
5. С какой целью следует разделять проект на этапы или фазы?
для более легкого управления, планирования и контроля
6. Когда затраты и вовлечение персонала в проект достигают пикового значения?
по мере выполнения работ
7. Когда затраты и вовлечение персонала в проект стремительно падают?
на этапе завершения
8. Определите правильную характеристику итерационного типа взаимосвязи между проектами.
уменьшает способность обеспечения долгосрочного планирования, влечет за собой необходимость в готовности всех членов команды проекта
9. Что такое менеджер по операциям?
ключевое лицо в основной области деятельности предприятия, имеющие дело непосредственно с производством и обслуживанием реализуемых продуктов и услуг предприятия
10. Какие основные характеристики отображает структура жизненного цикла проекта?
стоимость и вовлечение персонала, влияние заинтересованных сторон, способность влиять на конечные характеристики продукта
11. Какая связь не является основным типом взаимосвязи между фазами проекта?
линейная иерархическая
12. Последовательный тип связи между фазами, это:
когда фаза может начинаться только после завершения предыдущей фазы
13. Что такое функциональный руководитель?
ключевое лицо в рамках административной или функциональной области предприятия, таких как отдел кадров, финансовый отдел, отдел поставок
14. Определите правильную характеристику перекрывающегося типа взаимосвязи между проектами
повышает риск, может привести к повторению работ, уменьшает сроки выполнения проекта
15. Что не является целью планирования этапов проекта?
установление областей применения проекта, целей и подходов
16. Когда возможно влияние на конечные характеристики продукта без существенного изменения его стоимости?
в начале проекта
17. Что такое жизненный цикл проекта?
это набор последовательных или перекрывающихся фаз проекта
18. Какова структура жизненного цикла проекта?
начало проекта, организация и подготовка, выполнение работ проекта, завершение проекта
19. Когда существенно нарастает стоимость изменений и коррекции ошибок?
на этапе завершения .
20. Что входит в компетенции менеджеров портфеля?
рассмотрение и отбор проекта с точки зрения его рентабельности, ценности, рисков
21. Определите правильную характеристику последовательного типа взаимосвязи между проектами.
уменьшает неопределенность, но исключает варианты для сокращения сроков выполнения проекта
22. Когда затраты и вовлечение персонала в проект невелики?
в начале
23. Когда влияние заинтересованных сторон, риск и неопределенность имеют наибольшее значение?
в начале проекта
24. Что не входит в компетенции менеджеров проектов?
координация деятельности менеджеров портфелей, выдача распоряжений по отдельным проектам
25. Итерационный тип связи между фазами, это:
когда на любое заданное время планируется только одна фаза, а планирование следующей осуществляется по мере выполнения работ в рамках текущей фазы и получения результатов

Модуль 3
1. Что такое устав проекта?
первый официальный документ проекта, подтверждающий существование проекта
2. Какая группа процессов не является частью групп процессов управления проектами?
группа процессов руководства операционной деятельностью
3. Что такое мониторинг и управление рисками?
применение планов реагирования на риски, отслеживание идентифицированных рисков, мониторинг остаточных рисков, выявление новых рисков и оценка процессов управления рисками на протяжении всего проекта
4. Что такое осуществление общего управления изменениями?
анализ всех запросов на изменение, их утверждения и управления изменениями результатов, активов процессов организации, документов проекта и плана управления проектом
5. Что описывает план управления проектом?
как проект будет планироваться и исполняться, как будет производиться его мониторинг и управление, как он будет завершен
6. Что не подтверждает группа процессов завершения?
спонсор проекта получил прибыль от вложенных в проект денег
7. Группы процессов зависят от прикладной области и никогда не повторяются в рамках одного проекта, и никогда не взаимодействуют.
нет
8. Какая группа процессов не входит в группу процессов исполнения?
определение операций и их последовательности
9. Что не может происходить при завершении проекта или фазы?
проверка требований качества и результатов измерений для подтверждения использования соответствующих стандартов качества и рабочих инструкций
10. Какие процессы не входят в группу процессов инициации?
набор команды управления проектом
11. Каково основное назначение группы процессов мониторинга и управления?
отслеживание, анализ и регулирование хода и эффективности выполнения проекта
12. В соответствии со Стандартом, Устав проекта не включает в себя:
план управления проектом
13. На какую группу процессов затрачивается большая часть бюджета проекта?
на осуществление процессов группы процессов исполнения
14. Что такое процесс управления проектами?
это набор взаимосвязанных действий и операций, осуществляемых для получения заранее определенного продукта или услуги
15. Что не является процессом завершения?
анализ затрат на выполнение проекта
16. Что включает мониторинг?
создание отчетов о статусе проекта, его измерении и прогнозировании
17. Что такое контроль качества?
процесс мониторинга и документирования результатов действий, направленных на обеспечение качества
18. Верно ли утверждение, что сбор требований, определение содержания, создание иерархической структуры работ, определение операций и их последовательности, оценка ресурсов, оценка длительности операций, управление рисками и планирование закупок происходят в рамках группы процессов планирования?
да
19. Что включает в себя группа процессов исполнения?
координацию людей и ресурсов, интеграцию и выполнение операций проекта в соответствии с планом управления проектом
20. Что такое управление стоимостью?
процесс мониторинга статуса проекта для корректировки бюджета проекта и внесения изменений в базовый план по стоимости
21. Верно ли утверждение, что после завершения процесса планирования, внесение изменений в план управления проектом не возможны?
нет
22. Что не включает в себя группа процессов мониторинга и управления?
разработка вариантов и действий для расширения возможностей и снижения угроз для целей проекта
23. Какова цель процессов мониторинга и управления?
выявление отклонений от плана управления проектом
24. Являются ли группы процессов фазами проекта?
нет
25. Как группа процессов мониторинга и управления осуществляет мониторинг и управление работами?
в рамках группы процессов и в рамках всего проекта

Модуль 4
1. Какой процесс не входит в группу процессов управления стоимостью проекта?
расчет рентабельности
2. Что такое риск?
неопределенное событие или условие, которое, в случае наступления, влияет хотя бы на одну цель проекта
3. Какой процесс не является процессом управления сроками проекта?
создание иерархической структуры работ
4. Что такое содержание проекта?
работы, которые необходимо выполнить, чтобы получить продукт, услугу или результат с заданными характеристиками
5. Управление рисками проекта включает в себя следующие процессы:
все вышеприведенные примеры
6. Процессы управления закупками проекта осуществляются, как правило, в следующей последовательности:
планирование закупок, осуществление закупок, управление закупочной деятельностью, закрытие закупок
7. Процессы управления человеческими ресурсами проекта осуществляются, как правило, в следующей последовательности:
разработка плана управления человеческими ресурсами, набор команды проекта, развитие команды проекта, управление командой проекта
8. Обозначьте, какие процессы включает в себя управление интеграцией проекта:
1. разработка устава
2. разработка плана управления проектом
3. руководство и управление исполнением проекта
4. мониторинг и управление работами проекта
5. осуществление общего управления изменениями
6. завершение проекта или фазы
7. выработка данных проекта, таких как стоимость, расписание
8. предоставление прогнозов, позволяющих корректировать информацию о текущей стоимости и текущем расписании 1,2,3,4,5,6
9. Какие процессы и действия включает в себя управление интеграцией проекта?
процессы, необходимые для определения, уточнения, комбинирования, объединения и координации различных процессов и операций управления проектом
10. Что такое интеграция?
это объединение в целое каких-либо частей, элементов
11. Процессы управления коммуникациями в проекте осуществляются, как правило, в следующей последовательности:
определение заинтересованных сторон проекта, планирование коммуникаций, распространение информации, управление ожиданиями заинтересованных сторон проекта, подготовка отчетов об исполнении
12. Какие процессы включает в себя управление стоимостью проекта?
оценка стоимости, определение бюджета, управление стоимостью
13. Что позволяет членам команды проекта участвовать в его планировании и принятии решений?
распределение ролей и ответственностей между членами команды проекта
14. На какой стадии планирования жизненного цикла происходит разработка плана управления стоимостью?
планирование
15. Эффективные коммуникации призваны объединить:
всё вышеперечисленное
16. Перечислите процессы управления содержанием проекта:
1. сбор требований
2. управление содержанием
3. определение содержания
4. факторы среды предприятия
5. создание иерархической структуры работ
6. подтверждение содержания
7. обоснование плана управления проектом 1,2,3,5,6
17. Каждый процесс, входящий в группу процессов коммуникации происходит в каждом проекте:
не менее одного раза, в одной или нескольких фазах проекта, если проект разбит на фазы
18. Как может называться часть команды проекта, отвечающая за выполнение действий по управлению и руководством проекта?
любой из вышеперечисленных вариантов
19. Что такое управление содержанием проекта?
определение и включение в проект тех и только тех работ, которые необходимы для успешного выполнения проекта
20. Заключение контракта на поставку продукта или оказания услуг является одним из способов:
распределения ответственности за управление или разделения потенциальных рисков
21. Перечислите все виды коммуникаций, применяемые в процессе выполнения проекта.
все вышеперечисленные
22. Согласно Стандартам PMI , чем является управление сроками проекта?
областью знаний
23. Что такое управление стоимостью проекта?
это процесс планирования, разработки бюджета и управления расходами для обеспечения завершения проекта в рамках утвержденного бюджета
24. Целями управления рисками являются:
все вышеперечисленные примеры

КОНТРОЛЬ
1. Какой резерв не оказывает никакого влияния на предшествующие и последующие операции?
независимый резерв
2. Как рассчитывается отклонение от календарного плана?
путем вычитания из приобретенной стоимости БСВР той стоимости, которую проект (или задача) должен был приобрести на текущий момент БСЗР

3. Какая величина показывает суммарную плановую стоимость работ, которые должны были быть осуществлены к текущему моменту?
бюджетная (сметная) стоимость запланированных работ
4. В результате чего происходит потеря эластичности сетевого графика?
в результате сокращения резервов времени выполнения работ и появления большего количества критических или почти критических операций
5. Чему соответствует оптимальный календарный план проекта?
минимуму общих затрат
6. Какой подход к управлению является отличительной чертой проектного менеджмента?
командный подход
7. Каково соотношение количества участников проекта на фазе разработки и фазе реализации?
количество участников проекта на фазе разработки значительно меньше, чем на фазе реализации
8. Какая оценка продолжительности выполнения не принимается для каждой работы проекта?
идеальная скорость выполнения
9. Как называется исполнитель, если он берется за выполнение всех работ по проекту?
генеральным подрядчиком или генеральным контрактором
10. С чего должен начинаться и чем заканчиваться сетевой граф?
начинаться с единственного начального события и заканчиваться единственным конечным событием