Какой конфликт с вашей точки зрения является наиболее типичным в коллективе

* Заинтересованность руководителей исследованных организаций в результатах этой работы подтверждает практическую ценность предлагаемой методики.

Очень важно определить причины конфликта, зная их (причины), легче предпринять конкретные меры по предотвращению деструктивных последствий конфликта, которые в свою очередь могут иметь необратимый характер.

Если рассмотреть причины конфликтов, возникающих в трудовом коллективе, то условно можно было бы представить их в виде трех основных групп причин. Такой перечень предложен специалистом в области управления персоналом Кричевским Р.Л.

Во-первых, это причины, порожденные трудовым процессом.

Во-вторых, это причины, вызываемые психологическими особенностями человеческих взаимоотношений.

В-третьих, это причины, коренящиеся в личном своеобразии членов коллектива.

Могут встречаться также и причины, обусловленные экономическим положением членов коллектива, связанные с их материальным уровнем, что весьма актуально в нашей жизни.

Таким образом, первая группа причин, порожденная трудовым процессом, для многих трудовых коллективов является главным источником возникновения конфликтных ситуаций.

1. К основным факторам первой группы причин можно отнести:

а) непосредственная технологическая взаимосвязь работников, когда действия одного из них влияют на действия другого;

б) перенос проблем, решение которых должно идти по вертикали, на горизонтальный уровень отношений. То есть проблемы, решение которых зависит от руководителя, могут вызвать конфликт между рядовыми сотрудниками;

в) невыполнение функциональных обязанностей в системе «руководства — подчинения». Этот фактор может быть обусловлен ненадлежащим исполнением подчиненными своих обязанностей или неспособностью руководителя обеспечить подчиненных условиями для их успешной деятельности.

Во-вторых, конфликты в трудовом коллективе могут быть вызваны факторами, препятствующими достижению людьми вторичных целей трудовой деятельности — достаточно высокого заработка, благоприятных условий труда и отдыха. К этой группе факторов можно отнести:

а) взаимосвязь сотрудников, при которой достижение целей одним зависит и от других членов коллектива;

б) не решаемость ряда организационных вопросов руководством, следствием чего может явиться обострение между людьми, находящимися на организационной горизонтали;

в) функциональные нарушения в системе «руководства — подчинения», препятствующие достижению личных целей, как руководителем, так и подчиненными.

В-третьих, возникающие в процессе реализации трудовой деятельности конфликты нередко порождаются несоответствием поступков принятых в его коллективе нормам и жизненным ценностям человека. Сюда же можно отнести и ролевые несоответствия в системе «руководитель — подчиненные» когда, например, имеет место несовпадение распространенных в коллективе ожиданий относительно поведения людей, занимающих определенные руководящие должности с их реальными действиями.

Последняя причина обусловлена главным образом не всегда удачным описанием служебных функций персонала. В результате у сотрудников может сложиться превратное представление о том, кто, за что отвечает и что делает.

Исчерпывающего списка причин, вызывающих конфликты не существует. Многие проблемы специфичны для различных коллективов.

2. Вторая группа причин межличностного конфликта — это причины, вызываемые психологическими особенностями человеческих отношений. Наиболее характерный пример такого рода особенностей представляет собой взаимные симпатии и антипатии людей, ведущие к их совместимости или несовместимости. Этот довольно незначительный на первый взгляд фактор может вызвать значительные последствия для всего коллектива.

Возможны еще некоторые причины конфликта:

а) неблагоприятная психологическая атмосфера в коллективе (она может быть вызвана образованием «противостоящих» группировок сотрудников, связанное с культурными, эстетическими, религиозными, профессиональными и другими различиями людей, неправильными действиями руководителя и т.д.);

б) плохая психологическая коммуникация, возникающая при нежелании сотрудников понимать и учитывать намерения и состояния друг друга, считаться с потребностями других субъектов коллектива;

в) сюда можно отнести еще одну причину, которая также относится к разряду психологических. Здесь нужно использовать понятие территориальности, подразумевающее занятие личностью или группой определенного пространства и установление контроля над ним и над находящимися в этом пространстве предметами или объектами.

С проявлением территориальности мы часто сталкиваемся в повседневной жизни, в том числе и на работе.

3. К факторам, коренящимся в личностном своеобразии членов коллектива, относятся возможные личные особенности, которые могут привести к возникновению конфликтной ситуации. Неумение контролировать свое эмоциональное состояние, низкий уровень самоуважения, агрессивность, повышенная тревожность, некоммуникабельность, чрезмерная принципиальность. Некоторыми исследователями отмечается, что с увеличением возраста сокращается число конфликтов, вызванных проблемами адаптации работников в трудовом коллективе (нарушения трудовой дисциплины, и др.). Вместе с тем, к факторам, обостряющим конфликтную ситуация могут относиться личные кризисы, которые могут быть «плановыми», или возрастными и «внеплановыми», связанными с различными потрясениями, такими как развод, смерть близкого человека и т.д.

Внутриличностный конфликт. Кризис

«Кризисы (по Райтеру и Штроцка) — события с неопределенным исходом и сопряженные с опасностью потерь». Кризис — это внутреннее состояние человека, оказавшегося в тупиковой, с его точки зрения ситуации, которая, в свою очередь привела к очень сильному нарушению его внутреннего состояния. Кризис может стать причиной глубокого внутри личностного конфликта, также как и внутри личностный конфликт может привести к кризису, к ситуации, при которой требуется немедленное действие извне при участии кого-либо для того, чтобы предотвратить возможность нанесения себе вреда или даже смерти. По методике, предложенной «Российской ассоциацией телефонной экстренной психологической помощи», существуют основные типы кризиса:

1. Кризисы развития./Требует поддержки и специальных способов/.

2. Кризис лишения./Относится к потере человека. Реакция на утрату особенно тяжела, когда отношения с человеком или он сам были особенно плохими/.

3. Ситуационный./Утрата всего, кроме человека/.

4. Кризис целостности./Угроза целям или системе ценностей. Особенно трудно выявить. Обычно при таком кризисе чаще обращаются к друзьям или родственникам, а не к психотерапевтам/.

5. Опасность./Утрата, опасность или вызов на состязание/.

6. Уязвимость./Во время этого кризиса испытываются разные способы, которые могут помочь справиться с ситуацией/.

Конфликты в коллективе

Конфликт – это крайне неприятное столкновение разнонаправленных целей, позиций, мнений, интересов. Конфликты в коллективе – не редкость, увы, этого типа конфликтов достаточно непросто избежать.

Конфликт в трудовом коллективе – своеобразное заболевание, свидетельствующие о том, что коллектив болен и его нужно срочно «лечить». Но, прежде чем выписывать «лечение», следует выяснить причины конфликта в коллективе, а их может быть несколько:

неверная, обидная, низкая оценка деятельности коллектива – причина эта может вызвать конфликт не в самом коллективе, а его с администрацией, начальником;
самый типичный конфликт в коллективе может появиться из-за поведения члена коллектива, не устраивающего остальных, например, один или несколько человек могут нарушать дисциплину, оскорблять коллег, нарушать нормы поведения;
психологическая несовместимость может возникнуть, если бок о бок работают слишком разные личности;
несовместимость культурных, умственных уровней коллег приводит к появлению недоразумений, непониманий и межличностных конфликтов в коллективе.

Виды конфликтов в коллективе и методы их разрешения

По своему содержанию конфликты подразделяются на следующие виды: экономические, управленческие, производственные, социально-психологические.

Как избежать конфликтов в коллективе? Для этого нужно, прежде всего, тщательно подбирать «команду» и по профессиональным качествам, и по психологическим. Если же конфликт уже имеется, с ним нужно работать. Методов много, но прежде всего стороны должны вступить в диалог, найти возможные компромиссы, варианты разрешения ситуации. Партнеры должны выставить аргументы в пользу своих претензий и прийти в результате переговоров к возможным вариантам разрешения проблемы.

Почему в коллективе случаются конфликты?

Однако психологи уверены, что без ссор и недопонимания не может существовать ни одна система общества, в частности трудовой коллектив. Кроме того, зачастую именно спорная ситуация выступает причиной прогресса. Например, один отдел фирмы регулярно конфликтует со вторым по причине того, что нужные данные передаются невовремя. Итогом разрешения подобного разногласия может стать покупка нового оборудования для оперативного обмена информации.

Но не каждый конфликт в коллективе разрешается конструктивно. В особенности опасны в данном вопросе ссоры, участники которых начинают переходить на личности и задевать чувства коллег. По этой причине специалисты советует по возможности предотвращать такие ситуации, а если они возникают — уметь разрешать их с максимальной пользой. Для этого необходимо понять основные причины конфликтов в коллективе.

Разногласия на работе классифицируются на два вида:

Вертикальные. Ссорятся начальник и его подчиненные;
Горизонтальные. Не находят общий язык равные по должности сотрудники.

Причины конфликтов в коллективе бывают самые разные, одна из самых популярных — неточно составленные обязательства специалистов. Кто возглавляет подготовку совещания — замдиректор или маркетолог? Почему два сотрудника получают одинаковый аванс, когда на плечах одного лежит буквально все, а другой выполняет только письменную работу? Чтобы не допустить такие ситуации, эксперты советуют прописывать должностные обязанности сотрудников конкретнее.

Другая частная причина ссор — различные нововведения. Изменение времени написания отчетов, внезапно установленные строгие требования к одежде — все это способно спровоцировать спорные ситуации. Любые изменения должны дополняться объяснением их необходимости и целесообразности. Неравноправные условия равных по должности сотрудников — еще один вероятный источник разногласий. Родственники и знакомые начальника зачастую имеют особенные привилегии. Результат этого — нарастающее напряжение, которое в один день может вылиться в серьезный конфликт.

Причины коллективных разногласий

Помимо этого, поводом для ссор могут стать разные, нередко несовместимые между собой психотипы сослуживцев. Работник, который из-за природных качеств медленно, но качественно выполняет свои обязанности, способен вызвать недовольство у более шустрых сотрудников.

Также лишнее свободное время может привести к возникновению разногласий. Незанятые трудом минуты специалисты начинают тратить на выяснение взаимоотношений и распространение слухов. Другая причина — неграмотное распределение должностных полномочий и обязательств. Чаще всего, для устранения источников конфликтов достаточно сократить ситуации сталкивания интересов. Еще один повод ссор — межличностные отношения работников. Опытный начальник должен иметь навыки к урегулированию таких случаев.

Причины возникновения конфликтов в коллективе могут быть связаны с несоответствием желаний и ожиданий работника, его чрезмерной амбициозностью. Продвижение по карьерной лестнице одного из сотрудников способно вызвать зависть и чувство несправедливости у остальных работников. Коллеги, полагающие, что их труд не ценят, могут сомневаться в компетенции начальства и понижать его авторитетность в глазах других сослуживцев. Нередко участием в конфликтной ситуации человек компенсирует недостаток внимания к своей персоне.

Наиболее трудный, но самый эффективный способ урегулирования разногласий — поиск компромиссов. Обычно это достаточно сложно, но талант договариваться с сослуживцами — очень полезное умение. Как решить возникший конфликт — дело ваше. Любой случай предполагает определенную тактику: в одной ситуации лучше отстоять свое мнение и постараться договориться с работниками мирным путем, в другой — разумнее промолчать.

Конфликты в коллективе: как их выявить и что делать руководителю

Психологи уверены, что вдохновению и сплочению подлежат только те коллективы, где не тлеют (а порой — и горят ярким пламенем) конфликты между сотрудниками. Как определить, есть ли скрытая война между вашими сотрудниками, и главное — всегда ли стоит с ней бороться?

Когда в товарищах согласия нет

Излишне, наверное, напоминать, что руководитель всегда должен находиться в курсе того, что происходит в его коллективе. Собственно, этим и полезны совместные обеды, перекуры, «кофейные пятиминутки» по утрам и т. д. При этом, совершенно необязательно собирать сплетни. Более того — вникать в них любому топу даже вредно, так как порождают и разносят всевозможные слухи, в основном, провокаторы (о них речь пойдет ниже). Но прислушиваться, о чем говорят подчиненные, и главное — как они об этом говорят все же стоит. Только внимательное изучение тем разговоров и стиля общения между сотрудниками позволить выяснить, происходят ли споры между коллегами сугубо по производственным вопросам, либо же в коллективе развивается серьезное противостояние, которое, в итоге, повлияет на результаты работы отдела, а то и компании в целом.

Психологи выделяют три стандартных типа конфликтов в коллективе, каждый из которых имеет свои достаточно характерные проявления:

Первый

Второй, более неприятный тип конфликта, — это формализация отношений. Для ситуаций, развивающихся по этой схеме, характерно расширение перечня разногласий: они касаются уже не одной, а многих проблем. Так, могут предъявляться претензии по поводу основ деловой политики кого-то из участников, общего стиля поведения, принципов взаимоотношений и т. д. Явный признак формализации отношений в коллективе — когда общение партнеров становится сугубо официальным, они избегают контактов. Из их взаимодействия уходит все личное, поэтому такое взаимодействие принято называть формализацией отношений.

Третьим, самым критичным типом внутрикорпоративного конфликта специалисты считают психологический антагонизм. В этом случае зона разногласий оппонентов вообще не имеет границ, и только расширяется, а сами участники конфликта порой затрудняются четко определить, с чем они не согласны, но разные точки зрения на один и тот же вопрос у них будут в любом случае. Любой контакт таких психологически антагонистичных сотрудников становится источником дополнительной напряженности.

Что делать и кто виноват?

Как бороться со всем вышеперечисленным? Начнем с того, что препятствовать деловым спорам, по мнению экспертов, вовсе не нужно. Иногда их даже стоит спровоцировать. Именно для этих целей в коллективе полезно держать «провокатора» — человека, который обязательно будет с чем-то не согласен. Вреда от провокаторов обычно нет: их истерики — это своеобразное развлечение для коллектива, но зачастую именно они «сбивают» с накатанной колеи и подталкивают к какой-то свежей мысли, решению.

Что же касается двух других типов конфликта, то с ними необходимо бороться. Как? Главное — ни в коем случае не административными мерами. Нельзя никого штрафовать, наказывать и т. д. — конфликт этим не искоренить и такие мероприятия могут только вызвать неприязнь обеих враждующих сторон.

Поэтому, если руководитель не смог уследить за своими людьми и конфликт все-таки разгорелся, важно не прятать голову в песок, а постараться как можно быстрее поговорить с обоими его участниками. Причем, если подчиненные равны по рангу и статусу, разговор лучше провести втроем, а не с каждым по отдельности. Это позволит выслушать позиции обеих сторон и дать понять, что вы не сочувствуете ни тому, ни другому.

Начать разговор стоит с заявления типа: «Вы оба для меня ценны и нужны компании. Возможно, причина ваших разногласий — моя ошибка. Вас я ни в чем не виню. Давайте спокойно разберем факты и аргументы каждого». Такая речь обычно настраивает людей на конструктивный разговор. Главное же в такой «воспитательной беседе» — не дать «недругам» уйти в эмоции. Поэтому руководителю очень важно взять на себя роль ведущего и контролировать ход беседы. А еще важно помнить, что цель такого разговора «на троих» — выявление истинной причины, из-за которой и разгорелись страсти, и не поддаться на эмоциональное давление со стороны сотрудников.

Сразу выносить вердикт кто прав, кто виноват не стоит. Лучше поблагодарить стороны за полученную информацию и объявить, что для принятия решения потребуется небольшая пауза (но при этом стоит указать конкретную дату оглашения — это даст людям понять, что вы действительно намерены обдумать их проблему, а не отложить ее в «долгий ящик»).

При этом психологи настоятельно рекомендуют не обсуждать озвученную проблему и варианты ее решения с другими сотрудниками. Это непременно приведет к распространению слухов, что может только усугубить конфликт.

Сергей Гранько
По материалам

УЧР / т.13 конфликты в коллективе

Тема 13. Конфликты в коллективе

Конфликт — столкновение, борьба между двумя или более сторонами (лицами или группами), когда каждая сторона старается сделать так, чтобы были приняты именно ее взгляды или цели и помешать другой стороне сделать то же самое.

Конфликтная ситуация – это ситуация скрытого или открытого противоборства двух или нескольких участников (сторон), каждый из которых имеет свои цели и мотивы, средства и способы решения лично значимой проблемы.

Участники — это субъекты, непосредственно вовлеченные во все фазы конфликта, непримиримо оценивающие сущность и протекание одних и тех же событий, связанных с деятельностью другой стороны.

Оппонент – участник конфликтной ситуации, имеющий взгляды и убеждения, которые противоположны от исходных, по сравнению с другой стороной.

Объект конфликта — это предмет, явление, событие, проблемы, цель, действие, вызывающие к жизни конфликтную ситуацию и конфликты.

Инцидент — это практические действия участников конфликтной ситуации, которые характеризуются бескомпромиссностью поступков и направлены на обязательное овладение объектом обостренного встречного интереса.

Существует такое представление конфликта:

КОНФЛИКТ = КОНФЛИКТНАЯ СИТУАЦИЯ + ИНЦИДЕНТ

Наиболее значимые конфликты могут возникнуть:

а) между профсоюзом и администрацией;

б) между линейным и штабным персоналом;

в) между разными подразделениями, например между юридической службой и бухгалтерией, службой производства и службой маркетинга и т.п.

Выделяют 2 основные стратегии:

— Стратегия партнерство (характеризуется ориентацией на учет интересов и потребностей партнера)

— Стратегия напористость (характеризуется реализацией собственных интересов, стремлением к достижению собственных целей. Жесткий подход: участники — противники, цель — победа или поражение)

Управление конфликтами в организации

Наибольшая эскалация конфликтов происходит, если имеются искажения информации, суждений и мнений. Это усиливает однородность и сплоченность конфликтующих сторон и увеличивает дистанцию между ними. При этом каждая сторона уверена, что понимает другую, но этого не происходит. На самом деле стороны просто отвергают информацию, которая не согласуется с их точкой зрения.

Выбор метода управления конфликтом зависит от типа конфликта и причин его возникновения. Управление конфликтной ситуацией в организации возможно на основе применения структурных и межличностных способов ее разрешения.

Структурные методы включают в себя четыре основные разновидности:

Разъяснение требований к работе. Руководитель обязан четко изложить подчиненным предъявляемые к ним требования, а также разъяснить требования, правила и процедуры работы, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения, какую и кто получает и предоставляет информацию, определить систему полномочий и ответственности.

Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных координационных механизмов — установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие организации. Управленческая иерархия, использование связующих межфункциональных служб, целевые группы, совещания между подразделениями оправдывают себя при управлении конфликтной ситуацией. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, что решениям руководства надо подчиняться.

Общеорганизационные комплексные цели. Установление таких целей перед различными структурными подразделениями или группами сотрудников позволяет скоординировать их действия и направить усилия всех участников на достижение общей цели. Установление четко сформулированных целей для всей организации в целом способствует тому, что руководители структурных подразделений будут принимать решения, выгодные всей организации, а не только подразделению, которым они руководят.

Структура системы вознаграждений. Оказывая влияние на поведение людей с помощью вознаграждений, можно избежать дисфункциональных последствий конфликта. Система вознаграждений должна быть построена таким образом, чтобы поощрять людей, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей. Для этого могут применяться разнообразные методы поощрения: вынесение благодарности, премия, повышение по службе и др. При этом важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных групп или лиц. Скоординированное использование системы вознаграждения для поощрения работников, способствующих достижению общеорганизационных целей, поможет персоналу понять, как ему следует поступать в конфликтной ситуации.

Межличностные методы управления конфликтными ситуациями основываются на выборе определенного стиля поведения, учитывающего три компонента: собственный стиль, стиль других вовлеченных в конфликт людей, природу самого конфликта.

Стиль поведения любого человека в конфликте определяется:

мерой удовлетворения собственных интересов;

активностью или пассивностью действий;

мерой удовлетворения интересов другой стороны;

индивидуальными или совместными действиями.

Стилями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, согласие уступить, привлечение третьей силы, ведение игры и т.п. Определяя стиль поведения человека в конфликте, современная теория конфликтов выделяет стратегию (возможные пути выхода из конфликта) и тактику поведения в конфликте.

Конфликт развивается в несколько этапов:

Первый этап — одна из участвующих сторон инициирует конфликт, выдвигая ряд требований или претензий с целью добиться уступок или положительной реакции. Вызов определяет цели инициатора и основные причины конфликта и почти всегда в тактических целях сопровождается угрозой или применением санкций. Они выражаются в виде ряда мер, начиная с кратковременного прекращения работы и заканчивая длительной массовой забастовкой. Конфликт всегда начинается с четко выраженного вызова.

Второй этап — первоначальная реакция на вызов. Она выражается в виде «оборонительных», уклоняющихся или наступательных действий, цель которых — уклониться, уменьшить или нейтрализовать угрозу со стороны инициатора вызова или же снизить потери респондента.

Третий этап — момент наибольшего воздействия, оказываемого одной стороной на другую с целью преодоления сопротивления, выведения ситуации из тупика и тем самым разрешения конфликта в чью-либо пользу.

Четвертый этап — урегулирование конфликта. Согласовываются условия завершения конфликта, достигаются новые договоренности либо о восстановлении положения, существовавшего до начала конфликта, либо о внесении коррективов в ранее существующие соглашения и договоренности на приемлемых для обеих сторон условиях.

Пятый этап — определение последствий. На этом этапе происходит оценка потерь и выгод, которые могут произойти в результате развития или затухания конфликта. Это означает, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери, или потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат, т.е. происходит оценка индивидуальной (групповой) эффективности конфликта. Если потенциальные выгоды кажутся участникам конфликта больше затрат, то конфликт происходит, и возникает необходимость в управлении конфликтом. Степень эффективности управления конфликтом будет влиять на последствия, которые станут дисфункциональными или функциональными и повлияют в свою очередь на возможность будущих конфликтов — устранят или создадут причины их проявления.

Для того чтобы управлять конфликтом, необходимо понять причины его возникновения, устранить их и тем самым предотвратить возникновение конфликта.

В разрешении конфликта можно выделить следующие этапы:

определить свою позицию в склонности по разрешению конфликта;

определить суть конфликта в части участвующих в нем сторон;

определить суть конфликта по существу возникшей проблемы;

четко определить, в чем, где и как стороны расходятся в оценке конфликтной ситуации;

посмотреть на конфликт глазами противника;

создать участникам конфликта определенные стимулы для разрешения конфликта;

обуздать свои эмоции, чтобы они не привели к обострению конфликта;

установить минимальные требования сторон в данном конфликте.

Для того, чтобы управлять конфликтом, необходимо понять причины его возникновения, устранить их и тем самым предотвратить возникновение конфликта.

Договор по поводу разрешения конфликта достигается с помощью двух способов ведения переговоров:

когда в позиции противоположной стороны ищут слабые места и убеждают ее в необходимости отказаться от них, тем самым постепенно приближая эту позицию к своей;

когда в позиции противоположной стороны ищут сильные места и трансформируют свою собственную позицию с учетом этого.

Место управления конфликтами в организации и СУП

Методика успешного вмешательства в конфликт по этапам его анализа

Завоевание авторитета у сторон

Проявление и демонстрация независимости, разъяснение своих намерений

Определение структуры взаимоотношений сторон

Понимание внутренней структуры, структурирование взаимоотношений «центральной власти» предприятия и участников конфликта

Поддержание рационального уровня интенсивности конфликта

Определение последствий затяжных конфликтов, исследование готовности сторон осуществлять изменения

Дифференциация вмешательства по типам конфликта

Выбор формы вмешательства, соответствующей данной классификации

Детализация спорных вопросов, конфронтация, синтез

Поэтапное рассмотрение конфликта, конфронтация и исследование безвыходных ситуаций для дальнейшей детализации спорных вопросов

Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны

Установление четких процедур, прекращение циклично повторяющихся обсуждений

Модель конфликта как процесса

Типы конфликтов в коллективе

Производственно-технологические: в руководстве фирмы это конфликты по поводу выбора стратегии, целей организации и средств их достижения; в производственных подразделениях — между «кабинетными специалистами» и «практиками от станка» по поводу способов выполнения заданий;

Экономические: по поводу экономических интересов субъектов трудового взаимодействия;

Административно-управленческие: по поводу разделения прав и обязанностей, структуры организации, принятия решений;

4)Социально-психологические: по поводу коммуникаций, совместимости, психологического аспекта адаптации, группового взаимодействия, социального статуса и роли, удовлетворенности трудом и отношения к нему.

Целями конфликта в коллективе сфере могут быть: достижение (либо сохранение) средств производства, экономической позиции, власти и других ценностей, пользующихся общественным признанием, а также подчинение, нейтрализация либо устранение действительного или мнимого противника. Существенным моментом в понимании причин конфликта является субъективизм и осознанное или неосознанное желание представить свою позицию в лучшем свете.

Зависимость эффективности работы от уровня конфликта

Обычно называют семь дисфункциональных последствий конфликтов:

1) снижение производительности, отрицательное эмоциональное состояние, рост текучести кадров (люди уходят из организации), усиление чувства неудовлетворенности собой;

2) сокращение сферы сотрудничества;

3) увеличение конкуренции между группами, возрастание влияния групповых норм;

4) формирование отрицательного представления о конкуренте как о враге;

5) сокращение продуктивного сотрудничества;

6) повышение агрессивности между группами;

7) сосредоточение внимания на борьбе между группами, перенос внимания с общей задачи корпорации на конфликт.

Характеристика объективности существования причин конфликтов и действия по их устранению

Характеристика объективности существования

Действия, рекомендуемые для менеджера антикризисного управления

Порожденные трудовым процессом

Во многих случаях неизбежны

Может помочь налаживание управленческой коммуникации, оперативного доведения до работников информации, четкого контроля

Порожденные плохой организацией работы

Не должны существовать

Совершенствование организации труда и управления

Порожденные плохой организацией социального взаимодействия

Имеют реальную основу при невнимании руководителя к проблеме

Целенаправленное формирование организационной культуры, налаживание сотрудничества и социального взаимодействия между работниками

Реально существуют, но могут быть сглажены

Формирование норм поведения в коллективе

Способы управления конфликтом

Беседа, просьба, убеждение, разъяснение требований к работе и неправомерных действий конфликтующих и другие меры воспитательного аспекта

Силовые разрешение конфликта – подавление интересов конфликтующих, перевод на другую работу, различные варианты разъединения конфликтующих. Разрешение конфликта по приговору – решение комиссии, приказ руководителя организации, решение суда.

Функциональные последствия. Возможно несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений — враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Дисфункциональные последствия. Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей.

Роль руководителя в разрешении конфликтов

Главное средство в разрешении конфликтов — это действия руководителя. Руководитель должен вмешиваться в конфликт, не оставаться в стороне. При этом он четко должен знать и разграничивать свои юридические и моральные права.

Для разрешения конфликта руководитель должен уметь:

1) объективно оценить сложившуюся ситуацию, и если это действительно так, признать наличие конфликта. Признание наличия конфликта снимет многие отрицательные моменты — недоговоренность, недомолвки между работниками, закулисные действия, приблизит его к разрешению;

2) отличить повод конфликта от его предмета — непосредственной причины, которая часто объективно или субъективно маскируется;

3) определить вид конфликта, его стадию, выявить предмет конфликта, цели основных участников конфликта;

4) установить, в какой мере предмет разногласий касается организации производства, труда и управления, а в какой — особенностей деловых и личностных отношений конфликтующих сторон;

5) выяснить субъективные мотивы вступления людей в конфликт.

Для этого нужно хорошо знать своих подчиненных, их жизнь, взгляды, интересы, что позволит предвидеть результат конфликта, выбрать наиболее эффективные способы воздействия на конфликт.

Чтобы разрешить конфликтную ситуацию, необходимо, прежде всего устранить причины разногласий, снять отрицательные эмоции участников конфликта. Прежде чем начать действовать, желательно проанализировать возможные варианты решения.

Действия руководителя при разрешении конфликтов

Изучение причин возникновения конфликта

Ограничение числа участников конфликта

Если в процессе анализа конфликта руководитель не может разобраться в его природе и источнике, он может привлечь для этого компетентных лиц (экспертов). Мнение экспертов часто бывает более убедительно, чем мнение непосредственного руководителя. Однако в этом случае каждая из конфликтующих сторон может подозревать, что менеджер-арбитр в определенных условиях или по каким-либо субъективным причинам может принять сторону ее оппонента. И в такой ситуации конфликт не затухает, а усиливается, так как «обиженной» стороне необходимо бороться уже и против менеджера.

Существуют три точки зрения в отношении конфликта:

• менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит организации только вред. В таком случае дело менеджера — устранить его любым способом;

• сторонники второго подхода считают, что конфликт — это нежелательный, но довольно распространенный побочный продукт организации и менеджер должен устранить его, где бы он ни возникал;

• менеджеры, придерживающиеся третьей точки зрения, считают, что конфликт не только неизбежен, но необходим и потенциально полезен. Например, это может быть трудовой спор, в результате которого рождается истина. Они полагают, что, как бы ни росла и как бы хорошо ни управлялась организация, конфликты будут возникать всегда и это вполне нормальное явление.

В зависимости от того, какой из этих точек зрения придерживается менеджер, и будет зависеть процедура преодоления конфликта. В связи с этим способы управления конфликтами разделяются на две группы: педагогические и административные.

Вывод: Как известно, конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами (участниками, оппонентами). При этом каждая из сторон стремится утвердить свою точку зрения по поводу предмета спора и не допустить утверждения противоположной стороны. Предмет конфликта — это его источник, сердцевина; предметом конфликтов являются интересы, позиции, ценности, взгляды.

Составление такой карты позволит:

ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций;

создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания;

конкретизировать собственную точку зрения и понять точку зрения других;

создать атмосферу эмпатии, т. е. даст возможность сторонам конфликта увидеть проблему глазами оппонента и признать его мнение;

выбрать новые пути разрешения конфликта.

Пример карты конфликта в организации ЗАО «Парадигма»

Анализ потерь организации от конфликтов

Наибольший урон организациям наносит неулаженный конфликт. По некоторым оценкам более 65% проблем в трудовом коллективе связаны с нарушениями отношений между сотрудниками, а не с недостатком навыков или мотивации поведения отдельных работников.

Поэтому, и рассмотрены будут потери от неразрешённых конфликтов.

Классификация факторов потерь от конфликта

Напрасно потраченное время

70-х лет в области менеджмента утверждают, что потери типичного менеджера на улаживание конфликтных ситуаций составляют 30% рабочего времени Исследования второй половины 90-х утверждают, что этот показатель достигает 42%. Оцените количество рабочего времени, потраченного каждым участником конфликта. Финансовые потери рассчитываются как часть заработной платы (с учетом компенсационных выплат, если они присутствуют).

Снижение качества решений

Качество решений, принятых в условиях конфликта, всегда хуже, чем качество решений, принятых в условиях сотрудничества. Если информация скрывается или искажается теми, кто отвечает за ее поступление (это практически всегда происходит во время конфликта), решение не может быть оптимальным. Если конфликт возникает между лицами, которые разделяют полномочия принятия решений, принятые решения часто будут нести в себе отпечаток борьбы за власть. Точно определить потери, который являются последствием неоптимальных решений, практически невозможно. Лучше всего ответить на вопросы: “Какие возможности были утрачены вследствие некачественных решений, вызванных конфликтом? Что могла бы приобрести компания в случае принятия лучших решений?”.

Потеря опытных работников

Компании инвестируют в навыки работников путем их обучения, выплаты премиальных и т.д. Интервью с работниками, которые уволились по собственному желанию, установили, что в 50% случаев решающим фактором был хронический нерешенный конфликт. Кроме того, конфликт ответственен за 90% увольнений сотрудников руководством, за исключением разве что сокращений персонала при сворачивании деятельности или реструктуризации. Согласно мировым данным, реальные потери компании вследствие увольнений составляют 100-150% от годовой заработной платы работника.

Саботаж, кражи, повреждение оборудования

Исследования выявляют прямую зависимость между распространенностью конфликтов и количеством краж и случаев повреждения оборудования. Скрытый саботаж рабочих процессов и необходимость в дополнительных усилиях менеджеров обычно возникают, когда работник разгневан на своего работодателя. Большинство потерь, вызванных таким конфликтов, скрыто от глаз менеджеров и проявляется в виде “случайных” или “ненарочных” ошибок. Эти затраты всегда больше, чем кажется на первый взгляд.

Время от времени большинство работников переживает снижение мотивации вследствие стресса от необходимости иметь дело с “трудным” человеком. Для расчетов используйте уровень производительности, который существовал бы в отсутствие конфликта. Далее оцените снижение производительности в процентах. Умножьте этот процент на длительность конфликта и величину заработной платы сотрудника, чья продуктивность снижена вследствие конфликта.

Отсутствие на рабочем месте

Отсутствие на рабочем месте коррелирует с уровнем стресса в работе, особенно, если стресс связан с гневом или обидой против коллег. Оно влечет за собой дополнительные затраты в виде влияния на работу других людей, чьи обязанности связаны с отсутствующим работником. Кроме того, медициной установлено, что практически все заболевания и травмы, от вирусных инфекций до онкологических заболеваний и несчастных случаев, частично являются “психогенными”. То есть, они частично вызваны психологическими или эмоциональными состояниями.

Оценка последствий конфликта и подведение итогов — завершающая функция управления конфликтом. Здесь осуществляется анализ конфликтной ситуации от момента ее возникновения и до разрешения, делаются выводы о причинах конфликта и принимаются меры, противодействующие их появлению. Эта функция также направлена на анализ негативных последствий конфликта, с тем чтобы исключить их появление в будущих конфликтах.

gab2207

Габдулла Хамитов

бизнес-тренер, коуч-консультант, политтехнолог, модератор фокус-групп

Отрывок из книги «Коммуникация в курсе обучения посредников», Е.Н.
Иванова, изд. СПбГУ 2006
Глава 16. Конфликты в коллективе
Приводимые в данном пособии подходы и способы налаживания коммунпикации могут быть полезными и при работе с коллективом в управлении его конфликтами.

Типичные причины конфликтов
Наиболее типичными провокаторами конфликтов в коллективе являются:
конфликтный стиль управления;
неблаглприятный психологический климат
личность руководителя;
трудные члены коллектива

Как правило, если речь идет о противоречиях, связанных только с
объективными деловыми осложнениями, где эмоциональная составляющая не
отягощает течение ситуации, то эта проблема не становится в полном смысле
слова конфликтом и решается на уровне делового обсуждения на основе тех
или иных договоренностей. К сожалению, такого рода ситуации составляют, скорее, исключение, чем правило. Если в сугубо деловом споре возникает осложнение в разрешении проблемы, то как правило, это означает, что по крайней мере одна их сторон считает, что с ней обращаются несправедливо,что ее оскорбили, предали, унизили или обманули.

Причины недовольства подчиненных
Типичные причины недовольства руководителем следующие:
поспешные выговоры, письменные или устные, касающиеся работы служащего;
плохое планирование;
недоверие, высокомерие, отсутствие заинтересованности в работниках;
нарушение обещаний;
плохие рабочие условия;
нечеткие или неверные указания;, которые ведут к ошибкам;
использование угроз;
игнорирование или неиспользование предложений или идей работников;
уклончивые ответы на прямые вопросы.

Права членов команды
Мы уже обсуждали права личности и говорили об их благоприятном влиянии
на эффективность урегулирования трудных ситуаций. Ниже представлен список
типичных прав для членов команды, нарушение которых обостряет
атмосферу. Члены команды ожидают, что у них будут определенные права,
чтобы конструктивно функционировать в благоприятном окружении. Вполне
подходящим способом его применения будет — повесить этот список в
общественном месте и периодически просматривать его.
У нас есть право поддерживать членов команды эмоционально, будучи
несогласными с ними интеллектуально.
У нас есть право критиковать идеи, но не людей. Конфликты будут, и мы
имеем на это право, это нормально.
У нас есть право попытаться научиться перерасти конфликты.
У нас есть право ожидать от окружающих, что они будут пытаться
преодолеть отчужденность и справятся с конфликтами.
У нас есть право ожидать, что мы все — равные члены команды; идеи
одного не лучше идей другого и все они достойны выслушивания,
рассмотрения и конструктивной критики.
У нас есть право ожидать от участников, что они оставят свою “силу” (должность или звание) вне команды.
У нас есть право выражать наши чувства без опасения того, что нам скажут, что мы должны иметь другие.
У нас есть право ожидать, что процесс урегулирования займет длительное время, и мы периодически будем делать ошибки.

Ведение групповых дискуссий
Принять взаимоприемлемое решение в группе — крайне важная задача, даже если до практического решения проблемы еще далеко. Зачастую принятое в вашей группе решение необходимо довести до понимания представителей иного иерархического уровня или иных групп. Межгрупповую дискуссию
следует вести с учетом всех правил внутригрупповой дискусии. Представители
каждой стороны должны вначале высказать общую точку зрения своих товарищей, не делая никаких выступлений против суждений противоположной стороны и, тем более, против входящих в нее лиц.
Если вы выступаете не только от своего имени, но и от имени представляемой вами группы, то лучше не говорите: “Я считаю, что. ”, “По моему мнению. ”,
“Могу сказать. ”, “Нахожу. ”.
Выступая от имени группы, лучше говорить:
“Наша группа считает. ”,
“По мнению моих товарищей”,
“Мы с коллегами можем сказать. ”,
“Мы находим. ”.
Подготавливая вопросы к
противоположной стороне, никогда не полагайтесь только на собственное
мнение, постоянно обсуждайте их со своими товарищами. То же самое относится и к заключительному или промежуточному слову.
Любая дискуссия при решении не теоретических, а практических проблем
всегда предполагает нахождение взаимоприемлемого суждения, поэтому не
ставьте перед собой цели одержать личную или групповую победу. Главное -не переспорить других, а найти наиболее целесообразное и эффективное решение проблемы.

Задачи руководителя дискуссии.
В отношении проблемы / В отношении
группы в целом / В отношении каждого участника на этапе постановки проблемы
1.Ясно и четко сформулировать проблему
1.Создать деловую обстановку
1.Добиться понимания каждымучастником
предмета и целейобсуждения
2.Распределитьфункции междуучастниками
2.Заинтересоватькаждого участникив решении
проблемына этапе решения проблемы
1.Удержать ходобсуждения взаданном русле,
не допускатьотклонений от темы
1.Выяснить мнения участников
1.Активизировать пассивных участников
2.Выделить основные точки зрения
2.Пресекать споры, в которых переходят на личности
2.Выделять основные мысли в высказываниях
участников
3.Подводить промежуточные итоги
3.Использовать идеи участников для решения
проблемы
4.Не допускать повторений уже сказанного на этапе контроля
1.Подвести заключительный итог, сравнить
его с поставленной целью
1.Поблагодарить участников за
работу 1.Отметить вклад
каждого в решение проблем

Принятие групповых решений
Это одна из основных задач любого совещания, заседания, конференции.
Руководитель должен в течение всего времени заседания способствовать
наиболее полному изложению взглядов и позиций и пониманию
собравшимися сути всех выступлений. С этой целью необходимо:
не затягивать заседание (желательно сделать его не более, чем 45-
минутным);
если участники совещания не могли подготовиться заранее к
выступлениям, то руководителю нецелесообразно устанавливать и, тем
более, объявлять очередность выступлений; человек, готовясь к
предстоящему выступлению, уделяет больше внимания ему, чем словам
выступающего в это время оратора.
Если добровольно высказаться никто не хочет, то руководитель может
обратиться к каждому присутствующему с просьбой высказать свою точку
зрения, но сразу же, а не после чьих-либо выступлений.
Если же проблема не требует присутствия большого количества человек
(более трех), то обсуждать ее можно не на заседании, а по ходу дела, при
встрече в коридоре, в цехах, при подготовке к обсуждению иных проблем.
Даже в том случае, когда до начала совещания у руководителя уже сложилось
своя собственная и кажущаяся ему достаточной точка зрения относительно
решения той или иной проблемы, не стремитесь начинать совещание с ее
высказывания.
Лучше сделать это в конце, учитывая высказанные другими предложения и
постоянно подчеркивая ценность и оригинальность услышанных мыслей.
Не начинайте своего выступления с указаний на ошибки и промахи ваших
коллег и товарищей. Диспут пойдет эффективно и быстро, если вы добьетесь
того, чтобы поначалу каждый участник обсуждения высказал свою
собственную точку зрения по рассматриваемому вопросу. Затем все участники
могут задавать друг други необходимые уточняющие вопросы, позволяющие
глубже разобраться в точках зрения друг друга. После этого каждый участник
обсуждения может вновь высказать свою точку зрения, указывая на то, каковы
точки зрения собеседников и почему он находит или не находит их
приемлемыми. Если на этом этапе к окончательному выводу прийти не
удается, то серия уточняющих вопросов и ответов может быть продолжена с
последующим подведением итогов.
Поскольку цель подобных диспутов — нахождение взаимоприемлемого
решения, то и способы аргументации в выступлениях должны быть наиболее
осторожными и лояльными: не нужно злоупотреблять ссылками на авторитеты
и отдельные прецеденты. Вводя каждое новое понятие, не забывайте
незамедлительно раскрывать его содержание, а выводы проверяйте с точки
зрения законов формальной логики. Все эти требования должны учитываться
каждым участником диспута. Бесспорно, соблюдение этих требований
возможно лишь в тех случаях, когда выступления каждого оказываются не
слишком продолжительными, допустим, не более 5-6 минут.
Нейтрализация деструктивного поведения
Как мы уже отмечали, конфликтогенными элементами могут быть и некоторые
члены коллектива, чье поведение провоцирует других.
Разрушительное поведение членов команды и варианты его коррекции (или
самокоррекции):
1. Демонстрация гнева. — Узнайте его источник, попросите команду помочь
разрешить проблему.
2. Действовать с превосходством, доминировать. — Отдохните от лидерства.
3. Ускользание. — Не покидать собрание команды без разрешения
коллектива.
4. Частое выражение несогласия. — Побуждайте такого человека говорить.
5. Принижение проблем. — Побуждайте членов команды внимательно
подходить к проблемам.
6. Фокусирование на минутных деталях. — Придерживайтесь темы, не
тратьте время зря.
7. Прерывание. — Наблюдатель процесса формулирует правило: говорите
по одному.
8. Единоличное принятие решение. — Напоминание: команда совместными
усилиями приходит к консенсусу.
9. Отсутствие на собрании. — Спросить почему; подчеркнуть, что “команда”
означает “вместе”.
10. Медленное завершение заданий. — Спросить, почему, нужна ли
помощь.Дать шанс повторить попытку уложиться в срок.
11. Небрежная работа. — Напоминание: цели команды имеют высокие
стандарты.
12. Атака на другого члена команды. – Вместо этого — сфокусируйтесь на
идеях или концепциях.
13. Соглашательство со всем. — В таком случае займите противоположную
позицию и сделайте это предметом дискуссии.
14. Противоречивость. — Попросить: “Не вполне понял, объясни подробнее”.
15. Контроль других. – Напоминание, что навязывание своих идей другим
неприемлемо.
16. Говорит, не слушая. — Вместо этого обращайте внимание на сказанное
другими и вносите свой вклад.
17. Критика. — Вместо этого запросите информацию от команды: это
действительно так? Если так, команда должна действовать. Если нет, то
напомните, что критика мешает прогрессу команды.
18. Неприсоединение к решениям команды. — Вспомните о концепции
команды.
19. Непринятие процесса всерьез. — Ссылайтесь на ожидания членов
команды.
20. Осуждение, не дослушав. — Напоминание о том, что надо держать мозг
открытым и стремиться получить полную информацию.
21. Запрос на сопереживание. — Спросите о проблеме; о том, как команда
может помочь.
22. Видение только одного решения. — Будьте открыты для нескольких
альтернатив.
23. Болтливость. — Наблюдатель процесса может попросить соблюдения
регламента.
24. Молчание. — Спросите у молчаливых членов об их идеях и мнениях.
Обучение подчиненных разрешению проблем
Многие руководители тратят слишком много времени на решение тех
проблем и конфликтов, которые могли бы быть разрешены их подчиненными
даже более успешно. В результате у руководителя не хватает времени на
планирование, организацию, мотивирование и управление,а подчиненные
переживают это как ограничение их инициативы и возможностей роста. Во
многих случаях гораздо эффективнее делегировать решение многих проблем,
обучив их специальным техникам, и участвовать в нем только в случае
действительной необходимости.
Обучение подчиненных следующим шагам в разрешении проблем
самостоятельно может оказаться полезным:
1. Выявление проблемы. Реальная проблема может выглядеть иначе до
того, как факты будут собраны и проанализированы. Поэтому
необходимо предпринимать меры для ее уточнения и подтверждения.
2. Сбор фактов, чувств, мнений. Что случилось, где, когда и как, насколько
это серьезно, на что или на кого это повлияло? Может ли это
повториться? Надо ли это решать? Что для этого необходимо?
3. Переформулирование проблемы. Факты могут подтвердить или не
подтвердить первоначальное понимание проблемы. В случае
несовпадения необходима корректировка.
4. Определение альтернативных решений. Генерируя идеи, необходимо не
отметать ни одно из возможных решений без предварительного
обсуждения.
5. Оценка альтернатив. Что обеспечивает оптимальное решение? Каков
его риск? Соразмерны ли затраты и преимущества? Создаст ли это
решение проблемы в будущем?
6. Реализация решения. Кто должен принять участие в нем? До какой
степени? Где возможны осложнения? Как, где и когда? На кого это
повлияет? Как будут представлены результаты?
7. Оценка результатов. Сравнение полученных и ожидавшихся
результатов. Изменение путей решения, если необходимы лучшие
результаты.
Конфликтологический Форум ©2010
Отрывок из книги «Коммуникация в курсе обучения посредников», Е.Н.
Иванова, изд. СПбГУ 2006
Глава 16. Конфликты в коллективе
Приводимые в данном пособии подходы и способы налаживания коммунпикации могут быть полезными и при работе с коллективом в управлении его конфликтами.

идоре, в цехах, при подготовке к обсуждению иных проблем.
Даже в том случае, когда до начала совещания у руководителя уже сложилось
своя собственная и кажущаяся ему достаточной точка зрения относительно
решения той или иной проблемы, не стремитесь начинать совещание с ее
высказывания.
Лучше сделать это в конце, учитывая высказанные другими предложения и
постоянно подчеркивая ценность и оригинальность услышанных мыслей.
Не начинайте своего выступления с указаний на ошибки и промахи ваших
коллег и товарищей. Диспут пойдет эффективно и быстро, если вы добьетесь
того, чтобы поначалу каждый участник обсуждения высказал свою
собственную точку зрения по рассматриваемому вопросу. Затем все участники
могут задавать друг други необходимые уточняющие вопросы, позволяющие
глубже разобраться в точках зрения друг друга. После этого каждый участник
обсуждения может вновь высказать свою точку зрения, указывая на то, каковы
точки зрения собеседников и почему он находит или не находит их
приемлемыми. Если на этом этапе к окончательному выводу прийти не
удается, то серия уточняющих вопросов и ответов может быть продолжена с
последующим подведением итогов.
Поскольку цель подобных диспутов — нахождение взаимоприемлемого
решения, то и способы аргументации в выступлениях должны быть наиболее
осторожными и лояльными: не нужно злоупотреблять ссылками на авторитеты
и отдельные прецеденты. Вводя каждое новое понятие, не забывайте
незамедлительно раскрывать его содержание, а выводы проверяйте с точки
зрения законов формальной логики. Все эти требования должны учитываться
каждым участником диспута. Бесспорно, соблюдение этих требований
возможно лишь в тех случаях, когда выступления каждого оказываются не
слишком продолжительными, допустим, не более 5-6 минут.
Нейтрализация деструктивного поведения
Как мы уже отмечали, конфликтогенными элементами могут быть и некоторые
члены коллектива, чье поведение провоцирует других.
Разрушительное поведение членов команды и варианты его коррекции (или
самокоррекции):
1. Демонстрация гнева. — Узнайте его источник, попросите команду помочь
разрешить проблему.
2. Действовать с превосходством, доминировать. — Отдохните от лидерства.
3. Ускользание. — Не покидать собрание команды без разрешения
коллектива.
4. Частое выражение несогласия. — Побуждайте такого человека говорить.
5. Принижение проблем. — Побуждайте членов команды внимательно
подходить к проблемам.
6. Фокусирование на минутных деталях. — Придерживайтесь темы, не
тратьте время зря.
7. Прерывание. — Наблюдатель процесса формулирует правило: говорите
по одному.
8. Единоличное принятие решение. — Напоминание: команда совместными
усилиями приходит к консенсусу.
9. Отсутствие на собрании. — Спросить почему; подчеркнуть, что “команда”
означает “вместе”.
10. Медленное завершение заданий. — Спросить, почему, нужна ли
помощь.Дать шанс повторить попытку уложиться в срок.
11. Небрежная работа. — Напоминание: цели команды имеют высокие
стандарты.
12. Атака на другого члена команды. – Вместо этого — сфокусируйтесь на
идеях или концепциях.
13. Соглашательство со всем. — В таком случае займите противоположную
позицию и сделайте это предметом дискуссии.
14. Противоречивость. — Попросить: “Не вполне понял, объясни подробнее”.
15. Контроль других. – Напоминание, что навязывание своих идей другим
неприемлемо.
16. Говорит, не слушая. — Вместо этого обращайте внимание на сказанное
другими и вносите свой вклад.
17. Критика. — Вместо этого запросите информацию от команды: это
действительно так? Если так, команда должна действовать. Если нет, то
напомните, что критика мешает прогрессу команды.
18. Неприсоединение к решениям команды. — Вспомните о концепции
команды.
19. Непринятие процесса всерьез. — Ссылайтесь на ожидания членов
команды.
20. Осуждение, не дослушав. — Напоминание о том, что надо держать мозг
открытым и стремиться получить полную информацию.
21. Запрос на сопереживание. — Спросите о проблеме; о том, как команда
может помочь.
22. Видение только одного решения. — Будьте открыты для нескольких
альтернатив.
23. Болтливость. — Наблюдатель процесса может попросить соблюдения
регламента.
24. Молчание. — Спросите у молчаливых членов об их идеях и мнениях.
Обучение подчиненных разрешению проблем
Многие руководители тратят слишком много времени на решение тех
проблем и конфликтов, которые могли бы быть разрешены их подчиненными
даже более успешно. В результате у руководителя не хватает времени на
планирование, организацию, мотивирование и управление,а подчиненные
переживают это как ограничение их инициативы и возможностей роста. Во
многих случаях гораздо эффективнее делегировать решение многих проблем,
обучив их специальным техникам, и участвовать в нем только в случае
действительной необходимости.
Обучение подчиненных следующим шагам в разрешении проблем
самостоятельно может оказаться полезным:
1. Выявление проблемы. Реальная проблема может выглядеть иначе до
того, как факты будут собраны и проанализированы. Поэтому
необходимо предпринимать меры для ее уточнения и подтверждения.
2. Сбор фактов, чувств, мнений. Что случилось, где, когда и как, насколько
это серьезно, на что или на кого это повлияло? Может ли это
повториться? Надо ли это решать? Что для этого необходимо?
3. Переформулирование проблемы. Факты могут подтвердить или не
подтвердить первоначальное понимание проблемы. В случае
несовпадения необходима корректировка.
4. Определение альтернативных решений. Генерируя идеи, необходимо не
отметать ни одно из возможных решений без предварительного
обсуждения.
5. Оценка альтернатив. Что обеспечивает оптимальное решение? Каков
его риск? Соразмерны ли затраты и преимущества? Создаст ли это
решение проблемы в будущем?
6. Реализация решения. Кто должен принять участие в нем? До какой
степени? Где возможны осложнения? Как, где и когда? На кого это
повлияет? Как будут представлены результаты?
7. Оценка результатов. Сравнение полученных и ожидавшихся
результатов. Изменение путей решения, если необходимы лучшие
результаты.
Конфликтологический Форум ©2010

Источники:

http://kak-bog.ru/konflikty-v-kollektive
http://1000sovetov.ru/article_pochemu-v-kollektive-sluchayutsya-konflikty
http://hr-portal.ru/article/konflikty-v-kollektive-kak-ih-vyyavit-i-chto-delat-rukovoditelyu
http://studfiles.net/preview/4240266/
http://gab2207.livejournal.com/54534.html