Эффективная передача своей точки зрения это

Влияние в менеджменте — это прямое или косвенное воздействие на людей (индивидуумы, группы), вызывающее изменение их поведения. При этом влияющий субъект может осознавать цели и последствия своего влияния или нет. Один из главных инструментов влияния — власть; в этом случае влияние выступает в качестве промежуточной цели (конечная цель — ожидаемый результат влияния), а власть — в качестве средства достижения этих целей.Необходимость влияния через убеждение и участие

Влияние определяют как поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида. Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, разнообразны: просьба, угроза увольнения и даже пистолет, направленный в грудь. Один человек может влиять на другого и с помощью только идей.

Возможность передачи полномочий в соответствующей ситуации заложена в каждом типе власти. Однако, как мы часто отмечали, в последнее десятилетие среда, в которой функционируют организации, претерпела значительные изменения. В среднем, уровень образования людей повысился. Некоторые более мелкие организации и подразделения в крупных организациях, особенно в наукоемких отраслях — таких как аэронавтика и космические исследования, вычислительная техника, электроника и химия — почти целиком укомплектованы персоналом, имеющим ученые степени. Очень часто встречаются подразделения, где все имеют высшее образование. Этот более высокий образовательный уровень во многих случаях ликвидировал вековой интеллектуальный разрыв между руководителями и исполнителями. С годами социальные и финансовые различия между людьми тоже уменьшаются. Следовательно, становится все труднее основывать власть только на принуждении, вознаграждении, традиции, харизме или даже компетенции. По мере того, как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, стала возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять. Две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству — это убеждение и участие. Современные менеджеры могут стать более эффективными руководителями организации, совершенствуя свои навыки в этих двух видах влияния.

Влияние путем убеждения

Одним из самых эффективных способов влияния является убеждение — эффективная передача своей точки зрения. Как и разумная вера, убеждение основано на власти примера и власти эксперта. Разница состоит лишь в том, что исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать — он или она «продает» исполнителю то, что нужно сделать. Используя убеждение, руководитель молчаливо допускает, что исполнитель обладает какой-то долей власти, которая может уменьшить возможность руководителя действовать. Другими словами, руководитель признает зависимость от исполнителя.

Активно добиваясь согласия, руководитель оказывает очень сильное воздействие на потребность исполнителя в уважении. Если исполнитель в свою очередь испытывает потребность в знаниях и авторитете, сила влияния путем убеждения возрастает. Это происходит потому, что руководитель признал компетентность исполнителя, а исполнитель ощущает, что к нему или к ней переходит доля власти руководителя. Убеждение влияет тем, что доводит до сознания потенциального исполнителя, что, сделав так, как хочет руководитель, он удовлетворит его или ее собственную потребность, какой бы она ни была.

Чтобы добиться этого, руководитель может пользоваться логикой или эмоциями. Тот, кто хочет убедить, пользуется и тем, и другим, в зависимости от расположенности слушателя. Яркий и известный пример путем убеждения— отношения между продавцом и покупателем.

СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ ВЛИЯНИЯ ПУТЕМ УБЕЖДЕНИЯ. Самая слабая сторона такого влияния — медленное воздействие и неопределенность. Чтобы убедить кого-либо в чем-либо, требуется, очевидно, больше времени и усилий, чем издать приказ, подкрепленный властью, основанной на принуждении, традиции или харизме. Не имеет значения, сколько вложено усилий — все равно никогда нельзя быть уверенным, что слушатель воспримет влияние. Кроме того, в отличие от других форм, влияние путем убеждения имеет одноразовое действие. Руководитель, предпочитающий метод убеждения, каждый раз, когда он или она хочет повлиять на кого-либо, должен начинать все сначала, что увеличивает время, затраченное на процесс убеждения. Прежде всего, использование убеждения не означает отказа от других имеющихся инструментов влияния. Например, харизма только способствует убеждению, помогая слушателю отождествлять себя с руководителем. Влияние с помощью традиции и положительного вознаграждения усиливает убеждение, увеличивая доверие к руководителю. Если исполнитель знает, что руководитель имеет возможность принудить его, но старается избегать этого, сила убеждения может быть значительно умножена подкреплением потребности в уважении. Если убеждение не помогает, руководитель, имеющий другие средства влияния, может прибегнуть к ним. А когда убеждение достигает цели, возможность руководителя влиять через разумную или слепую веру возрастает. Фактически, как часто и бывает во взаимоотношениях линейного и штабного персонала, постоянный успех метода убеждения может дать человеку способность влиять через разумную веру.

Самое большое преимущество в использовании убеждения в организациях заключается в том, что выполнение работы человеком, на которого влияют, не нужно будет проверять, и он, по всей вероятности, постарается выполнить больше, чем минимальные требования, потому что он считает, что эти действия помогут удовлетворить его личные потребности на многих уровнях. Человек, получивший приказ, подкрепленный принуждением, обычно выполняет его, но по минимуму. Иногда кажется, что методика принуждения эффективна, но связанные с ней проблемы могут возникнуть несколькими неделями или месяцами позже на стадии выполнения.

Влияние через участие

Влияние через участие идет даже дальше, чем убеждение в признании власти и способностей исполнителя. Руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнителю свою волю или даже мнение. Вместо того чтобы убеждать исполнителя принять сформулированную руководителем цель, руководитель просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией.

Экспертная власть как руководителя, так и исполнителя может быть объединена в единую позицию, в которую оба будут искренне верить. Влияние имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня, как правило, работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием.

ОГРАНИЧЕНИЯ ВЛИЯНИЯ ЧРЕЗ УЧАСТИЕ. Участие в принятии решений совершенно явно апеллирует к потребностям более высокого уровня — власти, компетентности, успехе или самовыражении. Поэтому этот подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами и при условии, что можно положиться на то, что исполнитель будет работать на цели, которые он или она сами выбрали.

Участие в управлении годится не для всех ситуаций. Работники, которые не любят неясности, не очень склонны к индивидуализму и предпочитают жестко контролируемые авторитарные ситуации, лучше всего работают в более контролируемых условиях, где очень мало места для участия в управлении.

Другие авторы, чьи идеи мы будем разбирать в следующей главе, выявили несколько ситуационных факторов, определяющих, насколько уместно влияние с помощью вовлечения трудящихся в управление. Одной из причин, почему участие в управлении распространено не очень широко, может быть тот факт, что руководители не хотят отказываться от своих традиционных полномочий и прерогатив. Это, возможно, и так, потому что некоторым людям работа руководителя кажется привлекательной, поскольку она удовлетворяет потребность во власти. Конечно, такое удовлетворение более вероятно тогда, когда у человека есть возможность издавать приказы и заставлять их исполнять.

Дата добавления: 2018-04-05 ; просмотров: 229 ; ЗАКАЗАТЬ РАБОТУ

Руководство в организации — это существующий компонент эффективного управления. Для нас интересен руководитель, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель — влиять так, чтобы подчиненные выполняли работу, порученную организации. К сожалению, эффективные лидеры не всегда являются одновременно эффективными руководителями. Об эффективности лидера можно судить по тому, в какой степени он влияет на других.
Лидерство — это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Чтобы руководитель ни делал, он оказывает влияние на своих подчиненных, причем делает это независимо от собственных желаний.
Влияние — это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида. Средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть разнообразными: четкие указания, уговоры, угрозы, просьба, подкуп, требование.
Руководители должны оказывать влияние таким способом, который ведет не просто к принятию идеи, а к действию, т.е. фактическому труду, который необходим для достижения целей организации. Для того, чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективным, руководитель должен развивать и применять власть.
Власть — это возможность влиять на поведение других. Реализация власти обычно связана с трудностями, поскольку руководитель, каким бы самостоятельным не казался внешне, на деле зависит от огромного количества людей и жизненных обстоятельств. Руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчиненных, коллег, от людей и организаций, находящихся вне собственной организации. Эта зависимость от факторов и людей, которыми нельзя управлять напрямую, является основной причиной трудностей, которую испытывает руководящий персонал. Если руководитель не в состоянии эффективно взаимодействовать с этими неуправляемыми силами, он не может выполнить свою собственную работу, а это, в свою очередь, снизит эффективность деятельности всей организации.
Власть и влияние — инструменты лидерства — это средства, при помощи которых руководитель разрешает проблемные ситуации.
Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, то он не сможет получить ресурсы, необходимые для определения, и достижения целей через других людей.
Таким образом, власть является необходимым условием успешной деятельности организации.
Как считает социолог Роберт Бирстед, «власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру; без власти нет организации и нет порядка». Сейчас признается, что влияние и власть в равной мере зависит от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Не существует реальной абсолютной власти.
Научные исследователи подтвердили, что подчиненные обладают властью. Руководитель зависит от подчиненных в таких вопросах, как необходимая информация для принятия решений, неформальные контакты с людьми в других подразделениях. Даже у вспомогательного персонала больниц есть власть. Эффективный руководитель должен поддерживать разумный баланс власти.
Френч и Рэйвен разработали классификацию основ власти. Известно 5 основных форм:
1) власть, основанная на принуждении, влияние через страх. Человек ощущает страх, когда напрямую угрожают его потребности выживания или защищенности.
Множество потребностей удовлетворяется именно на рабочем месте. Появляется страх потерять работу, намек на увольнение, лишение каких-либо полномочий, понижение в должности. Влияние через страх может быть эффективным тогда, когда человека поймают в момент «неуставного поведения». Это не помогает делу, а ведет к снижению производительности труда и высокой текучести кадров. Эта форма власти и влияния может работать в течение короткого времени, так как у работника будет накапливаться чувство обиды и, в конечном счете, отрицательно скажется на результатах работы;
2) власть, основанная на вознаграждении, влияние через положительное подкрепление. Подчиненный позволяет властвовать над собой и делать то, что добивается от него руководитель, но в обмен на вознаграждение. Чтобы повлиять на поведение исполнителя, вознаграждение должно быть ценным для него. То есть власть, основанная на вознаграждении, будет действенной в том случае, когда руководитель сможет правильно определить, что в глазах подчиненного представляет истинную ценность и реально предложить ему это вознаграждение. Эта форма может дать хорошие результаты, если будет иметь честную основу. Однако нужно помнить, что ресурсы организации ограничены. Обещать можно, конечно, что угодно, а вот выполнить обещанное уже гораздо сложнее, и тогда власть может оказаться под угрозой;
3) законная власть, влияние через традиции. В основе лежит формальное положение руководителя в иерархии, в силу которого подчиненные обязаны выполнять его распоряжения. Эта форма власти будет действенной только при условии, что подчиненный усвоил ценности, которые дадут ему возможность поверить, что руководитель способен удовлетворить потребности в защищенности и принадлежности. (Влияние через традиции основывается на вере в ценности и авторитет руководителя, в его способность быть «отцом родным»). Признавая влияние через традиции, человек получает взамен чувство принадлежности к организации. Только работая в ней, он может полностью ощутить себя личностью, чувствовать себя защищенным, удовлетворять другие потребности. Данная форма власти поощряет, прежде всего, тех, кто ей покорен, а не тех, кто больше всего приносит пользы и имеет высокую компетенцию, поскольку они-то как раз традициям подвластны менее всего.
Поэтому традиции могут действовать и во вред организации — так как консерватизм, яростное сопротивление всему новому (мы всегда поступали так, а не иначе и это приносило пользу) не способствуют росту эффективности;
4) власть примера, влияние с помощью харизмы. Харизма — это власть, построенная на силе и привлекательности личных качеств и способностей руководителя, в силу которых он становится лидером. На подсознательном уровне подчиненные ожидают, что выполнение того, что требует руководитель, сделает их похожими на него или хотя бы вызовет уважение окружающих. Поэтому подвластны чаще слабые люди, хотя перед выдающимися личностями пасуют практически все. Харизматические руководители характеризуются тем, что как бы излучают энергию, заряжая ею окружающих. Они обладают независимым характером, имеют привлекательную внешность, умеют говорить, держаться на людях, чувствуют себя комфортно в любой обстановке;
5) власть эксперта, влияние через разумную веру. Власть основывается на разумной вере в знания и компетенцию руководителя. Эта форма власти менее устойчивая, чем власть, основанная на примере. Завоевывается она намного медленнее, ведь для того, чтобы убедиться в руководителе, нужно немало времени. Но она оказывается сильнее, поскольку знания сегодня в цене. Влияние разумной веры меняет баланс власти. Поскольку руководителю нужна информация и рекомендации подчиненного, власть последнего растет. То есть временно у подчиненного может оказаться больше власти, чем у руководителя.
К современным формам влияния относится убеждение и участие.
Коллектив может достичь поставленных целей с большей вероятностью и с меньшими издержками, если мнения членов коллектива о необходимости достижения цели и об используемых средствах совпадают с мнением руководителя. Поэтому достижение единства мнений является одним из важнейших аспектов деятельности руководителя. Знание этого аспекта существенно возрастает в последнее время, когда интеллект, профессиональные знания и навыки, материальное и социальное положение работников и руководителя находятся примерно на одном уровне и когда становится все труднее реализовывать власть, основанную на принуждении, материальном вознаграждении, традициях и др.
В этих условиях успех руководителя все в большей степени начинает зависеть от его способности создать благоприятный социально-психологический климат в коллективе и от его умения убедить подчиненных в том, что их личный успех во многом определяется достижением целей, стоящих перед организацией. Следовательно, убеждение становится одним из важнейших методов управления.
Убеждение — это эффективная передача своей точки зрения. Используя убеждение, руководитель молчаливо допускает, что исполнитель обладает какой-то долей власти, которая может уменьшить возможность руководителя действовать. Другими словами, руководитель признает зависимость от исполнителя. Активно добиваясь согласия, руководитель оказывает очень сильное воздействие на потребность исполнителя в уважении. Если исполнитель, в свою очередь, испытывает потребность в знаниях и авторитете, то сила влияния путем убеждения возрастает.
Поскольку убеждение представляет собой влияние, то при его использовании необходимо учитывать, что влиять можно только на того, кто открыт для этого влияния. Поэтому способность влиять путем убеждения зависит от ряда факторов.
У руководителя должна отсутствовать агрессивность по отношению к подчиненным, так как ее малейшее проявление заставляет человека замкнуться в себе и ожесточиться.
Руководитель должен доверять своему подчиненному, ибо если у работника появляется ощущение, что руководитель ему не доверяет, то и влиять на себя он не позволит.
Руководитель должен проявлять искреннее внимание к подчиненному, так как, только проявляя внимание, можно понять, какими мотивами руководствуется человек в своем поведении, и влиять на эти мотивы.
У руководителя должно быть наличие симпатии к подчиненным, т. к. только испытывая внутреннее расположение к человеку, можно пытаться сделать его своим единомышленником.
Концентрация внимания, поскольку только человек, умеющий концентрировать свое внимание на проблеме, может сконцентрировать на ней внимание другого.
Гибкость ума и быстрота мыслительных процессов, поскольку убедить человека в чем-либо можно, если только правильно, своевременно и доступно отвечать на возникающие у него вопросы.
Убеждение достигает своей цели, если в сознании подчиненного формируется комплексное, глубокое и однозначное представление о том, что ему необходимо делать.
Как любой другой метод управления, убеждение имеет свои преимущества и недостатки.
К недостаткам относится:
1. медленное воздействие на подчиненного — для того, чтобы кого- либо убедить в чем-либо, требуется затратить времени больше, чем на подготовку приказа. Для того, чтобы склонить его к мнению руководителя, необходима планомерная и часть долговременная работа;
2. неопределенность — ни один руководитель, использующий убеждение, не может быть полностью уверен в том, что подчиненный, даже согласившись с ним, сделает то, что от него требуется; одноразовое действие — начиная какое-либо новое дело, руководитель, возможно, должен будет заново убеждать своих подчиненных в его необходимости и важности. Сглаживание недостатков убеждения может быть достигнуто за счет совместного использования с другими методами влияния.
Основное преимущество убеждения заключается в том, что подчиненный прилагает максимально возможные усилия к достижению цели, поскольку считает, что, достигая поставленной цели, он удовлетворяет (или получает возможность удовлетворить) некоторые собственные потребности. Второе преимущество заключается в том, что не нужно проверять выполнение работы, так как он, по всей вероятности, постарается выполнить больше, чем минимальные требования.
Преимущества метода убеждения вовсе не означают, что нужно отказываться от других методов — каждый из них нужно использовать там, где он более всего подходит.
Влияние через участие (привлечение) работников в управлении. Руководитель направляет усилия исполнителя в нужном направлении, предоставляя ему необходимую информацию, помогая советом и реальным делом. При этом оба как бы объединяются для достижения единой цели, в которую искренне верят. Люди, вдохновленные потребностями высокого уровня (самовыражения и успеха), работают усерднее на ту цель, которая была сформулирована с их участием. Этот подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами и при условии, что можно положиться на то, что исполнитель будет работать на цели, которые он сам выбрал.
Таким образом, мы можем отметить, что власть является основой управления людьми или руководства. Руководство представляет собой совокупность методов, с помощью которых руководитель побуждает подчиненных к действиям, направленным на достижение целей, стоящих перед организацией.

Вопросы для самоконтроля

1. Что понимается под группой? Виды групп.
2. Опишите исследования Мэйо по изучению влияния неформальных групп на эффективность организации.
3. Приведите основные характеристики групп.
4. По каким причинам люди вступают в неформальные группы?
5. Опишите особенности неформальных групп.
6. Опишите модель Хоманса.
7. Раскройте понятия лидерство, влияние, власть.
8. Охарактеризуйте основные формы власти и влияния.
9. Раскройте влияние через убеждение.
10. От каких факторов зависит способность влиять путем убеждения?
11. Раскройте влияние через участие.
12. Назовите достоинства и недостатки убеждения.

Влияние путем убеждения

Убеждение – это эффективная передача своей точки зрения другому. Руководитель заставляет подчиненного поверить в необходимость выполнения работы самостоятельно. Он признает квалификацию подчиненного, доверяет ему как специалисту и выражает уверенность, что все будет сделано в срок и качественно.

Руководитель говорит подчиненному не что надо делать, а что надо сделать.

Используя убеждение, руководитель молчаливо допускает, что подчиненный обладает какой-то долей власти, которая может уменьшить возможность руководителя действовать. Другими словами, руководитель признает свою зависимость от подчиненного.

Убеждение влияет тем, что доводит до сознания подчиненного тот факт, что, выполнив желание руководителя, он удовлетворяет как специалист свою собственную потребность.

Для убеждения руководитель использует логику и эмоции в зависимости от ситуации и расположенности подчиненного.

Некоторые методы влияния путем убеждения можно схематично представить следующим образом:

1) постарайтесь точно определить потребности подчиненного и апеллируйте к этим потребностям;

2) говорите, сообразуясь с интересами подчиненного, а не своими собственными;

3) при разговоре постарайтесь вызвать доверие и ощущение надежности.

Методы влияния. Эмоциональные и рассудочные методы влияния

Читайте также:

1. I. Оптические методы анализа
2. I. Специальные методы.
3. II. Проблема влияния раннего опыта
4. III. Методы определения таможенной стоимости оцениваемых (вывозимых) товаров
5. IV. ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЕ (ФИЗИКО-ХИМИЧЕСКИЕ) МЕТОДЫ АНАЛИЗА
6. IV. Методы.
7. IV. ФОРМЫ И МЕТОДЫ КОНТРОЛЯ, СИСТЕМА ОЦЕНОК
8. V1: Топологические параметры и методы расчета электрических цепей.
9. VIII. Малоформализованные методы психодиагностики.
10. VIII. Малоформализованные методы психодиагностики.
11. XIII. МЕТОДЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ПРЕИМУЩЕСТВЕННОЙ ЛАТЕРАЛИЗАЦИИ МОЗГОВОГО ПОРАЖЕНИЯ
12. Абсолютные и относительные методы определения координат и собственных движений звезд. 1 страница

ПРЕЗЕНТАЦИЯ К УРОКУ

Во всех случаях, когда мы имеем дело с властью, подразумеваем степень влияния руководителя на подчиненного.

Влияние — это поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение другого.

Конкретные способы влияния весьма разнообразны. Можно выделить две большие группы управленческого влияния — эмоциональное и рассудочное.

§ Влияние через участие

В группе эмоциональных средств влияния основное место занимает «заражение» и подражание. «Заражение» — это, пожалуй, самый древний способ влияния на людей. Он характеризуется практически автоматикой неосознанной передачей эмоционального состояния одного человека другому. Используя механизм заражения, менеджер может значительно повысить сплоченность коллектива, мобилизовать его на выполнение целей организации.

Подражание — это усвоение действий, поступков, манеры поведения и даже способа мышления других лиц. Если «заражение» характеризуется передачей эмоционального состояния, то осознанное подражание представляет собой способ заимствования того лучшего, что есть у других.

Подражанию легко поддаются впечатлительные и слабо­вольные люди, а также лица с недостаточно развитым самостоятельным мышлением. Зная это, важно выяснить, кто слу­жит для них «эталоном» для подражания и в соответствии с этим осуществлять управленческие действия.

В группу способов рассудочного влияния входят: внушение, убеждение, просьба, угроза, подкуп, приказ.

Внушение — это воздействие, основанное на некритическом восприятии того, что внушение как способ влияния на под­чиненных является бездоказательным и неаргументированным. Поэтому эффект воздействия достигается за счет личных качеств менеджера: его признание, авторитет, престиж и т.п. Чем они выше, тем эффективнее внушение.

Внушение является односторонним воздействием: активен, как правило, внушающий, а тот, кому внушают, — пассивен. Многие менеджеры успешно влияют на людей с помощью внушения. Особенно большой эффект внушения достигается, если подчи­ненный возбужден и срочно ищет выход из создавшегося положения. В этот момент он готов следовать любому совету руководи­теля. В данном случае внушение проявляется больше как убеждение.

Убеждение — эффективная передача своей точки зрения. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать, — он «продает» подчиненному то, что нужно сделать. Для эффективного убеждения используются различные приемы.

Как эффективно использовать влияние путем убеждения?

1. Постарайтесь точно определить потребности слушателя и апелли­руйте к этим потребностям.

2. Начинайте разговор с такой мысли, которая обязательно придется по душе слушателю.

3. Постарайтесь создать образ, вызывающий большое доверие и ощущение надежности.

4. Просите немного больше, чем Вам на самом деле нужно или хочется (для убедительности приходится иногда делать уступки, а если с самого начала Вы будете просить больше, Вы, по-видимому, получите именно столько, сколько Вам действительно нужно). Этот метод может сработать и против Вас, если Вы запросите слишком много.

5. Говорите, сообразуясь с интересами слушателей, а не со своими собственными. Частое повторение слова «Вы» поможет слушателю понять, какое отношение к его или ее потребностям имеет то, что Вы, влияющий, хотите, чтобы он сделал.

6. Если высказываете несколько точек зрения, постарайтесь изложить последние аргументы, ибо, услышанные последними, они имеют наибольший шанс повлиять на аудиторию.

Как видно, убеждение, осуществляемое в словесной форме, опирается на рассуждения и логику, а воздействие на чув­ства и эмоции играет вспомогательную роль. Если внуше­ние носит одностороннюю направленность, то при убежде­нии активны обе стороны. При этом ведущую роль играет убеждение.

Процесс убеждения представляет собой явную или скры­тую дискуссию, цель которой состоит в достижении един­ства мнений или компромисса. В процессе убеждения ре­комендуется использовать такие «усиливающие» аргументы, как:

аргумент к традиции;

аргумент к большинству;

аргумент к авторитетной личности;

аргумент к личности того, кто убеждает;

аргумент к мировому опыту;

аргумент психологического феномена (чувство обиды, зависти, «я лучше всех» и т.п.).

Самая слабая сторона убеждения — это медленное воз­действие и неопределенность.

Просьба — способ влияния на подчиненного, основан­ный на добровольных, побуждающих, непринудительных мотивах.

Прибегая к просьбе, менеджер пытается взывать к луч­шей из сторон натуры другого человека. Положительный результат достигается в случае, если между руководителем и под­чиненным существуют хорошие отношения.

Угроза — запугивание, обещание причинить подчинен­ному зло. Они основаны на том допущении, что страх иног­да является достаточным мотивом, чтобы побудить челове­ка выполнять поручения, с которыми он внутренне не согласен. Как правило, угрозы срабатывают на короткое время (пока подчиненный находится в «зоне страха», т.е. боится руково­дителя). Угроза вызывает борьбу между двумя личностями, и здесь проигравшим всегда будет тот, кто вынашивает мысль победить в будущем (никому не хочется быть постоянно про­игравшим).

Подкуп — склонение на свою сторону, расположение в свою пользу подчиненного любыми средствами. Т.е. руково­дитель может предоставить своему подчиненному какие-либо преимущества, если он определенным образом изменит свое поведение. В некоторых случаях подкуп — это честный под­ход, предоставляющий подчиненному дополнительные воз­награждения за дополнительные усилия, например: «Поработай сегодня сверх нормы и завтра можно будет уйти с работы пораньше».

Приказ — официальное распоряжение властных органов. Исключается альтернатива, поскольку приказ не обсуждают, а выполняют. И если приказ не выполнен, за этим, как пра­вило, следуют негативные последствия.

Каждому менеджеру необходимо знать, что, используя любые способы влияния на подчиненных, следует руковод­ствоваться своего рода Кодексом делового поведения и нор­мами служебной этики (нормы и правила поведения, осно­вывающиеся на общественном мнении и традициях). В любом случае влияние не должно вызывать у подчиненного чув­ства раздражения, ненависти, досады и стресса. В этом смысле можно предложить следующие приемы положительного вли­яния на подчиненных.

1. «Подавление» собеседника выдержкой и спокойствием. Если в разговоре с Вами собеседник нервничает и повышает голос, отвечайте на его бурные «атаки» ровным, спокойным и, главное, доброжелательным тоном (иногда с легкой иронией) — и Вы скоро увидите, как Ваш собеседник перейдет на нормальный и спокойный тон, при котором гораздо легче решать все воп­росы и проблемы.

Не теряйте душевного равновесия из-за мелочей. («Не позволяйте мухе выбить вас из седла» Д. Карнеги.)

2.Концентрированное внимание на одном из подчиненных. Заставьте себя сосредоточить свое внимание на ком-нибудь из Ваших подчиненных, желательно на том, кто занимает самую низшую должность. Понаблюдайте за ним, постарайтесь представить себе, что он думает, какие у него заботы, интересы, желания, поинтересуйтесь его судьбой — и Вы неожиданно для себя почувствуете живой интерес к этому человеку. И тогда Вам будет легко общаться с ним на неформальной основе, вскоре Вы обнаружите доверие со стороны этого человека. Но самое главное — Вы почувствуете моральную удовлетворенность самим собой.

3.»Насилие» над собственным мнением. Заставьте себя в подчиненном, которого Вы почему-то недолюбливаете или даже терпеть не можете, найти какие-то положительные качества. Постарайтесь убедить себя, что Вы до сих пор имели ошибочное мнение о нем, даже если для этого у Вас самые веские основания. Если Вы этого достигнете, у Вас будет взаимопонимание с этим человеком.

4.Неожиданное решение. Чего обычно ожидает подчиненный? Наказания. А как относится руководитель к недобросовестному, неисполнительному или отстающему работнику? Конечно же, с неприязнью и недоверием. Эти ответы являются аксиомами. Откажитесь от них. Особенно в тех случаях, если подчиненный смирился с положением «неудачника» и не ждет от Вас доброго слова, не говоря уже о доверии. Окажите ему временное предпочтение перед другими. Дайте ему ответственное поручение. Сделайте это гласно, высказав уверенность в том, что он его выполнит. Большой воспитательный заряд несут такие решения, ко­торые окрыляют подчиненного. К таким решениям прибегал Макаренко: он доверял материальные ценности тому, кому, ка­залось бы, никак нельзя доверять, — бывшему вору. Но пред­принимать такое рискованное мероприятия можно лишь тогда, когда Вы сумеете затронуть душу человека таким доверием, которое превосходит страх риска.

5.Авансированная похвала. Дав подчиненному задание и не будучи уверенным в его выполнении, можно похвалить подчиненного, сказав, что никому другому Вы не можете поручить столь ответственное задание. Через некоторое время Вы убедитесь, что Ваша похвала авансом попала в цель: подчиненный будет старателен.

6.»Поставьте себя на мое место». Нет, пожалуй, более простого приема, чем этот. Самый простой, человечески доступный способ проникновенного доказательства своей правоты — это принудить собеседника, выразившего в чем-либо несогласие с Вами, стать на ваше место в качестве официального лица или в качестве порядочного, честного человека. Тогда спорящий быстро поймет, что решить в его пользу вопрос либо невозможно (в связи с ограниченными правовыми компетенциями руководителя), либо противоправно, безнравственно. Здесь особое место играет рефлексия — размышление (рассуждение) за другого человека, способность мысленно поставить себя в психологическую ситуацию другого человека, думать как бы за него, рассуждать «с его точки зрения», решать, став на его место, задавая себе ситуации, будучи на его месте. Способность рефлексировать в себе образ мыслей, суждения других людей — показатель высокой культуры мышления руководителя.

Одни менеджеры с легкостью и удовольствием приме­няют в управленческой деятельности различные способы по­ложительного влияния на подчиненных, другие это делают с большим трудом, а третьим часто сделать просто не уда­ется, что в определенной мере связано с темпераментом и характером личности менеджера.

Характеристика основных видов темперамента.Вы­деляют следующие типы темперамента: сангвинистический, холерический, флегматический и меланхолический

Сангвиник. Надежен в любой работе, кроме монотонной, однообразной и медлительной. Ему по душе живая, подвижная работа, требующая смекалки и находчивости. Целеустремлен и поэтому настойчиво и терпеливо добивается своей цели. Врабатывается сравнительно быстро, работает ритмично. Неудачи и ошибки его не расстраивают. Предпочитает самостоятель­ность и свободу действий.

В отношениях с сангвиником нельзя злоупотреблять дли­тельными поучениями и тщательным объяснением задач. Наи­более эффективно — спокойное и корректное к нему отношение.

Холерик. Проявляет излишнюю поспешность, недослушав объяснение, задает вопросы, стремится все схватить «на лету». В работе бывает очень старателен и увлечен, но, допустив несколько ошибок и встретив препятствия, может «остыть». При выполнении ответственных заданий у него может возникнуть повышенная напряженность и обостриться чувство ответствен­ности. Поэтому в нем нужно побуждать и укреплять уверен­ность в успехе, не допуская излишней самоуверенности.

Наиболее продуктивен холерик на цикличных работах, ког­да максимальное напряжение сил сменяется более спокойным периодом. Врабатываемость быстрая, но ритм работы нерав­номерный.

Для ярко выраженного холерика свойственно плохое са­мообладание. И здесь спокойствие и выдержка «охлаждают» холерика. Его неровное поведение нужно подвергать кор­ректной, но строгой критической оценке.

Флегматик. Наиболее подходит работа, в которой нет быстрых, разнообразных движений, темп работы средний.

Сильные стороны — усидчивость, выдержка, умение долго сохранять значительное напряжение. Готовится к работе об­стоятельно и тщательно, врабатывается сравнительно долго.

Наиболее успешно справляется с монотонной, однообраз­ной работой, настойчив. В обычной обстановке флегматика необходимо поторапливать, но поторапливать, не упрекая в медлительности, а подбадривая и помогая.

В случае упущений со стороны флегматика руководитель может требовать строго и даже жестковато.

Меланхолик. Сходен с флегматиком, но его отличает мед­лительность, хотя за этим скрывается большая эмоциональность, возбудимость и впечатлительность. Успешно работает в спо­койной и безопасной обстановке, не требующей быстрых, от­ветственных действий. Врабатывается относительно медлен­но, ритм работы сохраняет недолго, с «затуханиями». Может отвлекаться в мыслях или на незначительные внешние раздра­жители, допуская ошибки.

Успешно работает в одиночку, без частых контактов. Большое значение имеет для него настроение. Поэтому руководитель и товарищи по работе должны быть особенно внимательны, чтобы своевременно оказать ему поддержку и помощь. Только чувствуя такую помощь, меланхолик работает успешно.

Дата добавления: 2015-06-26 ; Просмотров: 2160 ; Нарушение авторских прав? ;

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

Формы влияния

Во всех случаях, когда мы имеем дело с властью, подразумевается какая-то степень влияния руководителя на подчиненного. Способы влияния руководителя на подчиненного можно разделить на две группы: эмоциональное и рассудочное влияние.

Формы эмоционального влияния.

1. «Заражение». Самый древний способ влияния на людей. Характеризуется практически автоматической, неосознанной передачей эмоционального состояния одного человека другому. Используя механизм заражения, менеджер может значительно повысить сплоченность коллектива, мобилизовать его на выполнение целей организации.

2. «Подражание». Усвоение действий, поступков, манеры поведения и даже способа мышления других лиц. Подражанию легко поддаются впечатлительные и слабовольные люди, а также лица с недостаточно развитым самостоятельным мышлением. Зная это, важно выяснить, кто служит для них «эталоном» для подражания, и в соответствии с этим осуществлять управленческие действия.

Формы рассудочного влияния.

1. Внушение. Воздействие основано на некритическом восприятии. Влияние бездоказательное и неаргументированное. Эффект воздействия достигается за счет личных качеств менеджера: его признание, авторитет, престиж. Чем он выше, тем эффективнее внушение. Внушение – это односторонне воздействие, активен внушающий, внушаемый пассивен. Особенно большой эффект достигается внушением, если подчиненный возбужден и срочно ищет выход из создавшегося положения. В этот момент он готов следовать любому совету руководителя.

2. Убеждение. Эффективная передача своей точки зрения. Руководитель не говорит, что надо делать, он «продает» подчиненному то, что нужно сделать. Убеждение опирается на рассуждения и логику. При убеждении активны обе стороны, но ведущую роль играет убеждающий. Процесс убеждения представляет собой явную или скрытую дискуссию, цель которой – достижение единства мнений или компромисса. В процессе убеждения рекомендуется использовать такие «усиливающие» аргументы, как аргумент к традиции, к большинству, к авторитарной личности, к личности того, кто убеждает, к мировому опыту, аргументы психологического феномена (чувство обиды, зависти, «я лучше всех» и т.п.). Самая слабая сторона убеждения – медленное воздействие и неопределенность.

3. Просьба. Способ влияния, основанный на добровольных, побуждающих, не принудительных мотивах. Прибегая к просьбе, менеджер пытается взывать к лучшему, что есть в натуре другого человека. Положительный результат достигается в случае, если между руководителем и подчиненным существуют хорошие отношения.

4. Угроза. Запугивание, обещание причинить подчиненному зло. Основано на допущении, что страх иногда является достаточным мотивом, чтобы побудить человека выполнить поручения, с которыми он внутренне не согласен. Как правило, угрозы срабатывают на короткое время. Угроза вызывает борьбу между личностями, и здесь проигравшим всегда будет тот, кто вынашивает мысль победить в будущем.

5. Подкуп. Склонение на свою сторону, расположение в свою пользу подчиненного любыми средствами. Руководитель может предоставить подчиненному какие-преимущества, если он определенным образом изменит свое поведение. В некоторых случаях подкуп – это честный подход, предоставляющий подчиненному дополнительные вознаграждения за дополнительные усилия (поработай сегодня дольше, завтра раньше отпущу с работы).

6. Приказ. Официальное распоряжение властных органов. Исключается альтернатива, поскольку приказ не обсуждают, а выполняют. И если приказ не выполнен, за этим следует, как правило, негативные последствия.

Какие формы и когда лучше использовать? Разнообразные, причем влияние не должно вызывать у подчиненного чувства раздражения, зависти, досады и стресса. Для этого можно предложить некоторые приемы положительного влияния на подчиненных:

1. «Подавление» собеседника выдержкой и спокойствием.

2. Концентрированное внимание на одном из подчиненных.

3. «Насилие» над собственным мнением – найдите в подчиненном, которого вы недолюбливаете, положительные качества.

4. Неожиданное решение (переключение внимания).

5. Авансированная похвала.

6. Предложите подчиненному «поставить себя на мое место» (рефлексия – размышление за другого человека, с его точки зрения).

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: Для студентов недели бывают четные, нечетные и зачетные. 8558 — | 6842 — или читать все.

193.124.117.139 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.

Отключите adBlock!
и обновите страницу (F5)
очень нужно

Убеждение и участие

По мере того как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, стала возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять. Две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству, — это убеждение и участие. Современные управляющие могут стать более эффективными руководителями организации, совершенствуя свои навыки в этих двух видах влияния.

Влияние путем убеждения

Чтобы оказать влияние на другого, человеку нет необходимости быть способным наказывать или поощрять, иметь чары харизмы или иметь выдающиеся знания. Одним из самых эффективных способов влияния является убеждение — эффективная передача своей точки зрения. Как и разумная вера, убеждение основано на власти примера и власти эксперта. Разница состоит лишь в том, что исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать, он «продает» исполнителю то, что нужно сделать.

Используя убеждение, руководитель молчаливо допускает, что исполнитель обладает какой-то долей власти, которая может уменьшить возможность руководителя действовать. Другими словами руководитель осознает зависимость от исполнителя. Например, если руководитель службы маркетинга хочет реорганизовать отдел сбыта, было бы разумно, если бы он признал, что сотрудники отдела сбыта способны так противостоять изменениям, что это существенно повлияет на выпуск продукции. Таким образом, даже при условии, что руководитель может обладать полномочиями для внедрения новой организационной структуры без совещания с подчиненными, все же правильнее и практичнее было бы устроить собрание, выслушать все мнения и объяснив, почему перемены желательны. Активно добиваясь согласия, руководитель оказывает очень сильное воздействие на потребность исполнителя в уважении. Если исполнитель, в сою очередь испытывает потребность в знаниях и авторитете, сила влияния путем убеждения возрастает. Это происходит потому, что руководитель признал компетентность исполнителя, а исполнитель ощущает, что к нему переходит доля власти руководителя. Убеждение влияет тем, что доводит до сознания потенциального исполнителя, что сделав так, как хочет руководитель, он удовлетворит его собственную потребность.

Чтобы добиться этого руководитель может пользоваться логикой или эмоциями. Тот, кто хочет убедить, пользуется и тем и другим в зависимости от расположенности слушателя. Яркий и известный пример путем убеждения — отношения между продавцом и покупателем.

Эффективное убеждение. Стараясь оказывать влияние на других, люди занимаются, выражаясь фигурально, «продажей», хотя и не так явно, как при продаже страховых полисов. Это особенно верно для организаций, в частности, когда у человека нет формальной власти над другими или когда он не может предложить никаких вознаграждений. Способность влиять путем убеждения зависит от ряда факторов.

Руководитель должен заслуживать доверия. Его аргументация должна учитывать интеллектуальный уровень слушателя: она не должна быть слишком сложной, но и не должна быть упрощенной. Цель, которую ставит перед собой руководитель, не должна противоречить системе ценностей его слушателей. Дело только выиграло бы, если бы черты характера и поведение руководителя нравились его подчиненным. Многие аргументы и попытки «продать» что-то могут потерпеть крах только потому, что потенциальному покупателю не нравиться именно личность продающего, а не его товар или услуга.

Эффективно использовать влияние путем убеждения можно следующим образом:

— постарайтесь точно определить потребности слушателя и апеллируйте к этим потребностям;

— начинайте разговор с такой мысли, которая обязательно придется по душе слушателю;

— постарайтесь создать образ, вызывающий большое доверие и ощущение надежности;

— просите немного больше, чем вам на самом деле нужно или хочется (для убеждения иногда приходиться делать уступки, а если с самого начала вы будете просить больше, вы, по-видимому, получите именно столько, сколько вам действительно нужно). Этот метод может сработать и против вас, если вы запросите слишком много;

— говорите, сообразуясь с интересами слушателей, а не со своими собственными. Частое повторение слова «вы» поможет слушателю понять, какое отношение к его потребностям имеет то, что вы, влияющий, хотите, чтобы он сделал;

— если высказывается несколько точек зрения, постарайтесь говорить последним: аргументы, прослушанные последними, имеют наибольший шанс повлиять на аудиторию.

Сильные и слабые стороны влияния путем убеждения. Самые слабые стороны такого влияния — медленное воздействие и неопределенность. Чтобы убедить кого-либо в чем-либо, требуется, очевидно, больше времени и усилий, чем издать приказ, подкрепленный властью, основанный на принуждении, традиции или харизме. Не имеет значения, сколько вложено усилий, все равно никогда нельзя быть уверенным, что слушатель воспримет влияние. Кроме того, в отличие от других форм влияние путем убеждения имеет одноразовое действие. Руководитель, предпочитающий метод убеждения, каждый раз, когда хочет повлиять на кого-либо, должен начинать все с начала, что увеличивает время, затраченное на процесс убеждения.

Прежде всего, использование убеждения не означает отказа от других имеющихся инструментов влияния. Например, харизма только способствует убеждению, помогая слушателю отождествлять себя с руководителем. Влияние с помощью традиции и положительного вознаграждения усиливает убеждение, увеличивая доверие к руководителю. Если исполнитель знает, что руководитель имеет возможность принудить его, но старается избежать этого, сила убеждения может быть значительно умножена подкреплением потребности в уважении. Если убеждение не помогает, руководитель, имеющий другие средства влияния, может прибегнуть к ним. А когда убеждение достигает цели, возможность руководителя влиять через разумную или слепую веру возрастает. Фактически, как часто и бывает во взаимоотношениях линейного и штабного персонала, постоянный успех метода убеждения может дать человеку способность влиять через разумную веру.

Самое большое преимущество в использовании убеждения в организациях заключается в том, что выполнение работы человеком, на которого влияют, не нужно будет проверять, и он, по всей вероятности, постарается выполнить больше, чем минимальные требования, потому что он считает, что эти действия помогут удовлетворить его личные потребности на многих уровнях. Человек, получивший приказ, подкрепленный принуждением, обычно выполняет его, но по минимуму. Иногда, кажется, что методика принуждения эффективна, но не связанные с ней проблемы могут возникнуть несколькими неделями или месяцами позже, на стадии выполнения.

Однако преимущества убеждения несут в себе лишь потенциальные выгоды. В некоторых случаях принуждение может оказаться более эффективным, чем убеждение в достижении целей организации.

Влияние через участие (привлечение) трудящихся в управлении

Влияние через участие идет даже дальше, чем убеждение в признании власти и способностей исполнителя. Руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнителю свою волю или даже мнение. Вместо того чтобы убеждать исполнителя принять сформулированную руководителем цель, руководитель просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией.

Экспертная власть как руководителя, так и исполнителя может быть объединена в единую позицию, в которую оба будут искренне верить. Влияние имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня, как правило, работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием. Однако решимость, основанная на единстве, может также воздействовать на руководителя, как и на исполнителя.

Участие в принятии решений совершенно явно апеллирует к потребностям более высоко уровня — к власти, компетентности, успеху или самовыражению. Поэтому этот подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами, и при условии, что можно положиться на то, что исполнитель будет работать на цели, которые он сам выбрал.

Рабочие, которые не любят неясности, не очень склонны к индивидуализму и предпочитают жестко контролируемые авторитарные ситуации, лучше всего работают в более контролируемых условиях, где очень мало места для участия трудящихся в управлении.

Одной из причин, почему участие в управлении распространено не очень широко, может быть тот факт, что управляющие не хотят отказываться от своих традиционных полномочий и прерогатив. Это, возможно, и так, потому что некоторым людям работа руководителя кажется привлекательной, поскольку она удовлетворяет потребность во власти. Конечно, такое удовлетворение более вероятно тогда, когда у человека есть возможность издавать приказы и заставлять их исполнять.