Меню Рубрики

Вы не согласны с точкой зрения собеседника как возразить ему чтобы он не обиделся

Как известно, все люди разные – зачастую они смотрят на одни и те же вещи совершенно по-разному, и каждый из них имеет собственный взгляд на определенные обстоятельства и проблемы. Именно расхождение во мнениях зачастую порождает огромное количество конфликтов между собеседниками. Но некоторые из нас почему-то редко попадают в конфликтные ситуации, а на кого-то обижаются постоянно.

Что делать, если другие постоянно агрессивно реагируют в случаях, когда вы высказываете свое мнение? Когда такое происходит, вы наверняка искренне недоумеваете и думаете «Я всего лишь сказал свое мнение – откуда такая реакция?». Разве вы не имеете право на свое мнение, отличное от других? Указывает ли агрессия людей на то, что они неспособны воспринимать чужую точку зрения и склонны переходить на личности при первом разногласии? Или, может, люди, которые не вступают в конфликты, просто сами настолько глупы, что они своего собственного мнения не имеют в принципе?

Давайте разберемся в этой ситуации и поговорим об умении высказывать мнение.

На самом деле большинство людей готовы выслушать точку зрения другого человека, взгляды с которым у них не совпадают. Вернее, на это способны все адекватные люди с нормальным уровнем интеллекта. А потому, если вы постоянно сталкиваетесь с агрессией собеседников, то причина не в них, а в вас. Да-да, в вас! Потому что вряд ли вас всегда и везде окружают исключительно склочные, грубые и ограниченные люди.

Таким образом, если вы не хотите, чтобы окружающие постоянно воспринимали ваше мнение в штыки, то вам стоит учесть несколько рекомендаций от женского Интернет-журнала «100 миров». А именно – в чем заключается умение высказывать мнение, как стоит преподносить свою точку зрения, чтобы быть услышанным.

Когда высказываете свое мнение:

! Следите за своими выражениями

В большинстве случаев конфликт разгорается не из-за того, ЧТО сказал человек, а по причине того, КАК он это сказал. Согласитесь, между «Я думаю, что ты что-то перепутал» и «Что за бред ты несешь??» есть разница – при том, что смысл один. В первом случае вы вступаете в конструктивный и спокойный диалог, чем располагаете знакомого к тому, чтобы вас послушать. Во втором – оскорбляете своего собеседника, чем провоцируете логичную агрессию с его стороны и отказ от общения с вами. Таким образом, умение высказывать мнение во многом заключается в грамотных и вежливых формулировках.

! Аргументируйте свою точку зрения

Если вы не согласны с собеседником, то объясните ему, почему вы придерживаитесь такой точки зрения – спокойно и последовательно. Тогда вы действительно выскажете свое мнение и будете иметь все шансы быть услышанным. А если же вы просто будете кричать – «Да ты не понимаешь, это на самом деле так. », то у собеседника возникнет подозрение в том, что вы просто упрямы, но не умны, раз не можете объяснить свои мысли, а суть вашего высказывания заключается исключительно в том, что «Я прав, потому что это я». Неудивительно, что в таком случае ваши слова не воспримут всерьез.

! Кстати, о криках

В споре не повышайте голоса, не ругайтесь и не переходите на личности, а объясняйте свои мысли спокойно и последовательно. Если вы будете моментально возгораться и устраивать скандал, то логично получите скандал в ответ, либо просто сарказм или игнор. Взрослый адекватный человек должен уметь брать себя в руки, спокойно высказывать мнение, выражаться понятно и демонстрировать оппоненту уважение и хорошие манеры. В ином случае вас просто никто не будет слушать, и ваше мнение никого не будет интересовать – даже если оно правильное.

! Позволяйте собеседнику высказать его мнение и уважайте точку зрения другого

Даже если вы абсолютно уверены в свое правоте, это не означает, что ваш оппонент – дурак. А если вы будете перебивать его, настаивать на своем и лишать его возможности вставить хоть слово, то именно это он и подумает – что вы держите его за дурака. А еще – что дураком и хамом тут являетесь как раз вы. Мудрый человек всегда готов выслушать и попытаться понять точку зрения другого, а перебивать и «затыкать» своего знакомого – это просто-напросто хамство.

! Не настаивайте на своем, если не уверены в своей правоте или если стало очевидным, что правы не вы

Человек не может быть всегда и во всем прав. Никто не может разбираться во всем на свете сразу и знать все лучше, чем все встречные люди. Высказать свое мнение вы можете всегда, но если ваша правота или компетентность в данном конкретном вопросе вызывает сомнения, то не стоит настаивать на своем – это выглядит просто-напросто глупо. Не нужно с пеной у рта что-то доказывать группе врачей о медицине, если сами вы врачом не являетесь. Не надо размахивать перед специалистами своего дела книжкой, которую вы прочитали на эту тему, и твердить, что она является доказательством того, что вы разбираетесь в медицине не хуже них. А если по ходу разговора становится понятно, что ошиблись именно вы, то не стоит выкручиваться и пытаться объяснить, что вы совсем не то имели в виду, и вас просто неправильно поняли. Умный человек – это не тот, кто знает все, ибо это невозможно. Умный человек – это тот, кто может признать, что в чем-то не разбирается и способен признать свою неправоту.

! Высказывайте свое мнение только тогда, когда это уместно

Не забывайте, что высказываться, критиковать и оценивать чьи-то действия имеет смысл только тогда, когда это «в тему». Если вы подойдете к сотруднице на работе, с которой особо не общаетесь, и начнете объяснять ей, что эти брюки ей не идут, они ее полнят, и вообще ей надо похудеть – и, если уж на то дело пошло, то и перекраситься – то не стоит удивляться, если в ответ вы получите резкость, недоумение или игнор. Даже если ваши замечания справедливые. Потому что сотрудница – не ваша подружка, она не спрашивала вашего мнения, а критиковать малознакомого человека – неуместно и неприлично.

Таким образом, в конфликтных ситуациях дело обычно не в содержании чьего-то мнения, а в тактичности и воспитанности, в этом и заключается умение высказывать мнение. Все мы придерживаемся разных взглядов и занимаем разные позиции, и на каждое мнение всегда найдется свой оппонент. Но кричат и обижаются не на всех, так что если такое регулярно происходит с вами – женский Интернет-журнал «100 миров» советует вам задуматься о собственном поведении. Если вы будете высказывать свое мнение корректно и деликатно, то проблем из серии «Я всего лишь высказала мнение, а он обиделся!» не возникнет.

Умение высказывать мнение адекватно и вежливо — это ценный коммуникативный навык. Будьте дружелюбны и тактичны – и тогда другим захочется с вами общаться. Ведь общаться с приятными людьми – это такое удовольствие!

Психолог Анастасия Черкасова

Вы часто попадаете в конфликтные ситуации? Тогда вам пригодится статья женского Интернет-журнала «100 миров»: Ссоримся с умом.

Вернуться в раздел: Психология.

Эта статья об умении высказывать мнение кажется вам полезной? Тогда поделитесь ей со своими знакомыми в социальных сетях возможно, это поможет и им сделать определенные выводы.

Общие правила обращения с людьми 2185

Не исключено, что познакомившись с содержанием данного параграфа, вы не найдете для себя ничего нового, то есть вы всегда и везде поступаете именно так. Вот и прекрасно, мы рады за вас, продолжайте в том же духе. Будем рады и за тех, кому знакомство с общими правилами обращения с людьми покажется полезным и своевременным напоминанием о том, о чем вы, конечно, знаете, но по каким-то причинам немного забыли.

СТАРАЙТЕСЬ В ЧЕЛОВЕКЕ ПРЕЖДЕ ВСЕГО НАЙТИ ХОРОШЕЕ. ИСКРЕННЕ ВОСХИЩАЙТЕСЬ И ХВАЛИТЕ ЗА ХОРОШЕЕ. Не путайте искреннее восхищение с лестью. Лесть фальшива и эгоистична, она всегда заметна, ее трудно спутать с искренним восхищением. Подумаем, как мы чаще всего поступаем? Когда нам что-нибудь не нравится, мы считаем своим долгом сказать об этом человеку, а когда нравится – молчим. Почему? Может потому, что так воспитаны? Например, во Франции юношей в школе учат выражать свое восхищение женщине по поводу ее платья, шляпки, прически и прочего. Вряд ли миллионы французов поступают неправильно. Есть над чем подумать. Мы не приучены говорить хорошее. Можете сегодня провести эксперимент. Подойдите к знакомому человеку и скажите что-нибудь приятное. Посмотрите внимательно в его глаза. Что вы увидите? Да, вопрос, немой вопрос. А может быть и услышите: «Что надо?»

Уместно, по нашему мнению, остановиться и на проблеме «говорить в глаза правду». В. Леви предостерегает нас, напоминает, что правда включает в себя и свое восприятие. Прежде чем говорить человеку правду, стоит подумать, как она будет воспринята. Говорящий правду берет на себя страшную тройную ответственность: и за саму правду, и за себя, и за того, кому он ее сообщает. Необходимо знать и помнить, что в сферах, для человека сверх значимых, неискаженное восприятие действительности практически невозможно. Нельзя резать больной палец, не убедившись, что под ножом нет заодно и головы.

Лучше оставить человека при его иллюзиях, чем разрушив их, не дать взамен истины и тем ввергнуть в иллюзии худшие. Возможность сказать человеку правду прямо пропорциональна степени его духовного развития, равно как и состоянию здоровья души на данный момент [16].

ПОМНИТЕ, развить в человеке все то хорошее, что в немзаложено, можно только одобрением и поощрением. Перехвалить человека нельзя.

Создайте человеку хорошее имя, чтобы он стал жить в соответствии с ним. Этому нас учат и психологи, и писатели. В своей книге одна актриса парижского театра описывает удивительную трансформацию скромной бельгийской Золушки. Она пишет: «Мне приносила еду служанка. Она была почти уродом, косоглазая, жалкая. Однажды, когда она принесла тарелку макарон, держа ее своими красными руками, я сказала ей: «Мария, вы не представляете себе, какие сокровища скрываются в вас». Привыкнув сдерживать свои эмоции, Мария переждала несколько мгновений, не решаясь рискнуть малейшим движением. Затем она поставила тарелку на стол, вздохнула и разумно ответила: «Я никогда бы не могла этому поверить, мадам». Она не выразила сомнения, она не задала ни одного вопроса. Она просто вернулась на кухню, повторила там то, что я ей сказала, – и такова сила веры – никто не стал насмехаться над ней. С этого дня к ней стали относиться даже с некоторым уважением. Но наиболее любопытная перемена произошла в самой скромной Марии. Поверив в то, что она является вместилищем невиданных сокровищ, девушка стала так тщательно ухаживать за собой, что ее изголодавшаяся юность, казалось, расцвела и скрыла ее непривлекательность.

В реальной жизни у нас часто возникает необходимость сделать человеку замечание. Желательно при этом не нанести ему обиду, учитывая потребности в значимости и уважении, свойственные каждому. Поэтому, если вы должны указать человеку на ошибку, начинайте с похвалы. Всегда легче выслушивать неприятные вещи после того, как нас за что-нибудь похвалят. Помогает ли это в деловых контактах? Рассмотрим только один пример, приведенный в книге Д. Карнеги. «ВООК КАМПАНИ» обязалась по контракту построить и оборудовать к определенному сроку большое административное здание в Филадельфии. Все шло по плану, здание было почти закончено, когда неожиданно субподрядчик, изготовлявший бронзовые украшения для фасада, заявил, что он не сможет сдать заказ в срок. Потрясающие убытки. Вся работа задерживается! Междугородние переговоры ни к чему не привели. В Нью-Йорк был послан представитель компании м-р Гоу. «Вы знаете, что вы единственный человек в Бруклине с такой фамилией?» – спросил м-р Гоу, войдя в кабинет президента. Тот был удивлен: «Нет, я не знал этого». «Да, – сказал м-р Гоу, – когда я сошел с поезда сегодня утром и заглянул в телефонную книгу, чтобы узнать ваш адрес, то обнаружил, что вы единственный человек с такой фамилией в бруклинской телефонной книге». Президент стал с интересом разглядывать телефонную книгу. Затем он с гордостью рассказал о своих предках, вышедших из Голландии, пригласил м-ра Гоу посмотреть его фабрику. М-р Гоу похвалил фабрику президента. После осмотра президент пригласил м-ра Гоу на ленч. При этом в разговоре ни слова пока не сказано м-ром Гоу о цели приезда. После ленча президент сказал: «Теперь перейдем к делу. Я знал, естественно, зачем вы приехали, но не ожидал, что наша встреча окажется такой приятной. Вы можете возвращаться в Филадельфию с моим обещанием, что заказ будет изготовлен и доставлен, даже если другие будут задержаны». М-р Гоу добился своего, даже не прося об этом. Случилось бы это, если бы Гоу воспользовался методом «молотка и динамита», обычно применяемого в таких случаях? Конечно же, нет.

Обращая внимание людей на их ошибки, делайте это в косвенной форме.

Если вы хотите сказать что-то плохое, начните с собственных ошибок. Гораздо легче выслушать перечисление собственных ошибок, если делающий замечание начинает со скромного признания, что сам он тоже далеко не безгрешен. Проявляйте сочувствие к мыслями желаниям других. Почаще употребляйте фразу: «Я вас понимаю. Будь я на вашем месте, несомненно, испытывал бы то же самое». Что вы сказали этой фразой? Проявили сочувствие и ни чуть не солгали. Вы же не были на его месте, откуда вам было знать, что вы чувствовали бы? Поэтому у вас есть все основания предполагать, что вы чувствовали бы то же самое.

Вспомните народную мудрость: «Можно пригнать коня на водопой, но пить его не заставишь». Все мы знаем, что существует только один способ заставить человека сделать что-либо. Необходимо вызвать заинтересованность в этом деле. Однако в реальной жизни мы допускаем ошибку, когда мучительно ищем ответ на вопрос: КАК БЫ МНЕ ЗАСТАВИТЬ ЕГО СДЕЛАТЬ ТАК? Попробуйте изменить формулировку вопроса: КАК БЫ МНЕ ЗАСТАВИТЬ ЭТОГО ЧЕЛОВЕКА ЗАХОТЕТЬ СДЕЛАТЬ ИМЕННО ТАК? Задав этот вопрос, задайте еще один: ЧЕГО ХОЧЕТ ЭТОТ ЧЕЛОВЕК В ДАННЫЙ МОМЕНТ БОЛЬШЕ ВСЕГО? И увяжите его и свое желание. Только тогда вы добьетесь успеха. Дейл Карнеги приводит интересный пример на этот случай. «. в один прекрасный день фермер с сыном пытались загнать в хлев теленка. Но они допустили общую для всех ошибку, думая только о том, чего хотели они. Фермер толкал, а его сын тянул.

И, пожалуй, самый главный совет: давайте людям то, что хотели бы получить для себя, поступайте с людьми так, как хотели бы, чтобы они поступали с вами. Всегда и везде. Коротенькие фразы, такие как: «Простите за беспокойство», «Не будете ли вы так добры», «Не будете ли так любезны», «Не угодно ли вам», «Благодарю вас» – эти маленькие любезности подобно маслу смазывают шестеренки монотонно работающего механизма ежедневной жизни и, кроме того, являются признаками хорошего воспитания.

Вопросы для самопроверки

1. Главный психологический ключ ко всем человеческим взаимоотношениям?

2. Вы общаетесь с собеседником. Что вы должны сделать либо сказать, чтобы:

– у вашего собеседника возникло ощущение защищенности;

– ваш собеседник понял, что он для вас личность;

– ваш собеседник не сомневался, что вы его уважаете;

– ваш собеседник удовлетворил свою потребность в значимости.

3. Вы не согласны с собеседником, как возразить ему, чтобы он не обиделся?

4. Как сказать человеку неприятные вещи не обидев его?

5. Какая фраза вызывает спор

6. Что значит одержать победу в споре?

7. Почему критика не эффективна?

8. В ваши функциональные обязанности входит контроль за деятельностью членов коллектива, Как при этом будете учитывать индивидуальные особенности членов коллектива?

Читайте также:  Точка зрения принадлежности к реквизитам следующий фрагмент

9. В ваши функциональные обязанности входит оценка деятельности членов коллектива. Как будете учитывать их индивидуальные особенности?

10. Вам повезло, вы нашли работу. Через три дня первая встреча с коллективом. Ваша первейшая задача в этой встрече понравиться коллективу. Как вы этого добьетесь?

11. Как развить в человеке хорошее, что в нем заложено?

12. Почему не желательно оправдываться?

13. Почему необходимо «мириться с неизбежным»?

14. Что нужно сделать, чтобы обида не была петлей на шее?

Вопросы для самопроверки

1. Главный психологический ключ ко всем человеческим взаимоотношениям?

2. Вы общаетесь с собеседником. Что вы должны сделать либо сказать, чтобы:

– у вашего собеседника возникло ощущение защищенности;

– ваш собеседник понял, что он для вас личность;

– ваш собеседник не сомневался, что вы его уважаете;

– ваш собеседник удовлетворил свою потребность в значимости.

3. Вы не согласны с собеседником, как возразить ему, чтобы он не обиделся?

4. Как сказать человеку неприятные вещи не обидев его?

5. Какая фраза вызывает спор

6. Что значит одержать победу в споре?

7. Почему критика не эффективна?

8. В ваши функциональные обязанности входит контроль за деятельностью членов коллектива, Как при этом будете учитывать индивидуальные особенности членов коллектива?

9. В ваши функциональные обязанности входит оценка деятельности членов коллектива. Как будете учитывать их индивидуальные особенности?

10. Вам повезло, вы нашли работу. Через три дня первая встреча с коллективом. Ваша первейшая задача в этой встрече понравиться коллективу. Как вы этого добьетесь?

11. Как развить в человеке хорошее, что в нем заложено?

12. Почему не желательно оправдываться?

13. Почему необходимо «мириться с неизбежным»?

14. Что нужно сделать, чтобы обида не была петлей на шее?

Глава III. Культура управления

3.1. Психологический климат коллектива

Подобно тому, как в одном климате растение может зачахнуть, а в другом пышно цвести, так и человек может испытывать внутреннюю удовлетворенность и быть хорошим работником в одном коллективе и совершенно захиреть в другом. Когда говорим о психологическом климате в коллективе, то имеем в виду не влажность и не материальные вещи, и не условия труда, а все в комплексе, что создает у человека хорошее настроение. Настроение определяет и производительность труда, и качество работы. Под психологическим климатом коллектива будем понимать удовлетворенность межличностными взаимоотношениями.

Проблема психологического климата коллектива волнует не только психологов, но и экономистов и медиков. Экономистов с точки зрения текучести кадров, а что же тревожит медиков? Плохой психологический климат вредно влияет на здоровье человека. Даже если человек не конфликтует, а просто испытывает каждодневную неудовлетворенность, он находится в состоянии длительного эмоционального стресса. Медиками установлено, что это может быть причиной кожных заболеваний, язвы желудка, астмы, гипертонии. И вообще не бывает у человека страданий, на которые бы в том или ином смысле не оказывал влияние характер социально – психологического климата. Институтом терапии А. А. Мясникова было установлено, что в 80 % случаев инфаркту миокарда предшествует либо острая психологическая травма, либо длительное психологическое напряжение. Плохой психологический климат в коллективе приводит к конфликтам. Но и бесконфликтная обстановка еще не свидетель хорошего психологического климата в коллективе. Это доказано.

Решающая роль в формировании психологического климата в коллективе принадлежит руководителю. Именно руководитель в первую очередь влияет на эмоциональное самочувствие людей. При желании и соответствующих усилиях руководитель может создать в коллективе прекрасный психологический климат и вместе с тем ему ничего не стоит сделать жизнь сотрудников невыносимой. Примеров тому в повседневной жизни – бессчетное множество. Причем, способствуя созданию того или иного по знаку климата, руководитель выступает не столько исполнителем конкретной социальной роли, сколько носителем определенных человеческих (уже личностных) черт [14].

Результаты исследований социальных психологов подтверждают гипотезу. В 52 случаях из 100 вина за конфликт в коллективе ложится на руководителя; в 33 случаях работники оказались несовместимыми и в 15 случаях – не правильный подбор кадров. Кто подбирает кадры? Кто должен думать при подборе и расстановке кадров об их совместимости? Ответ очевиден – руководитель.

Остановимся на проблеме совместимости людей. Совместимость – оптимальное сочетание личностных свойств людей в процессе общения, способствующее успеху выполнения совместных акций. Различают совместимость идеологическую, физическую, психофизиологическую и психологическую. Идеологическую совместимость определяет сходство социальных установок. Физическая совместимость обусловливается состоянием здоровья, выносливостью, весовой категорией (в спорте) и т.д. Она очевидна, и, если работа того требует, руководитель должен учитывать ее при расстановке кадров. Психофизиологическая совместимость основана на сходстве темпераментов и анализаторских систем (например, цветоощущение, острота звука, объем внимания и т.д.). Руководитель должен знать индивидуальные особенности своих подчиненных и учитывать их во взаимосвязи с характером работы. Если работа индивидуальна, то темперамент работника не влияет на взаимоотношения с членами коллектива во время работы. При групповой работе очень важно учесть темперамент. И опять все будет зависеть от характера работы. При конвейерной работе, например, необходимо набирать людей одного темперамента, а при творческом характере групповой работы, как уже говорилось выше, лучше подобрать людей с разными темпераментами. На все случаи жизни невозможно дать рекомендации. Знание психофизиологических особенностей подчиненных и характера работы подскажет руководителю правильное решение. Если руководитель, например, ставит двух контролеров ОТК с разным цветоощущением (профессионально важное свойство данной работы), то конфликты между ними неизбежны, а виновен руководитель. Не учел, что работа требует их совместимости по данному свойству.

Психологическая совместимость – это гармония (не сходство!) характеров, когда люди гармонично дополняют друг друга. Психологическая несовместимость – это не просто различие ценностных установок, отсутствие дружеских связей, неуважение или неприязнь друг к другу. Это гораздо сложнее – это неспособность в критической ситуации понять друг друга. Например, рассмотрим аварийную ситуацию. На место аварии прибывают оба руководителя (первый и его заместитель). Пусть заместитель холерического типа, а первый руководитель флегматик (кстати, рекомендуется, чтобы первый и второй руководители были разного темперамента). Итак, вспомните свойства темперамента. Заместитель быстро оценил обстановку (прекрасный аналитический ум, мгновенная скорость переключения внимания, обострение всех психических процессов в экстремальной ситуации, внутренняя собранность в критических моментах), принял решение (и оно будет верным!) и в силу своей реактивности первый внес предложение. У руководителя из-за его медлительности еще не созрело решение. Если он не заметил, что первым не только внес предложение, но и начал действовать его заместитель, все в порядке, они могут работать вместе. В противном случае они психологически несовместимы и лучше им вместе не работать.

Психологи большое внимание уделяют в своих исследованиях проблеме совместимости людей, поэтому существуют уже соответствующие рекомендации. Совместимость людей обусловливают:

– общность идеологических взглядов;

– полярность индивидуальных психологических особенностей (возможность выдвижения лидера);

– высокая критичность к себе и терпимость к окружающим (интеллигентность);

– полное доверие друг к другу;

– возможная степень уединения (хотя бы ненадолго);

– определенность стоящей задачи и срока совместной деятельности.

Знаменитый лозунг первых пятилеток «кадры решают все», вполне возможно, известен далеко не всякому читателю. Да, кадры действительно решают если не все, то во всяком случае многое, и забывать об этом не стоит. Анализ зарубежной литературы показывает, что выдающиеся менеджеры никогда и не нуждались в особом на сей счет напоминании. Раскрытие этой проблемы представим описанием опыта зарубежных менеджеров, предоставив читателю самому определить, что ему кажется интересным и приемлемым в наших условиях уже сегодня, а что в недалеком будущем.

Работа с кадрами начинается с найма. Н. Тичи и М. Деванна [28] называют его «культурным отсевом». В основе приема на работу в «образцовые компании» – соотнесение личных ценностей нанимающихся с культурными постулатами организации. Жизненные ценности, так же как и навыки, становятся важным критерием отбора при найме и продвижении по служебной лестнице.

Вот пример «культурного отсева» при найме рядовых работников, приводимый упомянутыми выше авторами. Люди, желающие получить место на заводе японской компании «Хонда» в Огайо (США), должны написать сочинение о своих жизненных целях и о том, как работа в компании согласуется с ними. Менеджеры и представители рабочих прочитывают сочинения и решают, найдут ли их авторы место в жизни «Хонды». Так отсеиваются примерно 90 % нанимающихся. С оставшимися 10 % проводятся специальные собеседования, к которым опять-таки привлекаются менеджеры и кадровые рабочие. Затем принимается окончательное решение о том, где работать отобранным. Далее начинается непосредственная их подготовка к будущей работе.

Другой пример культурной детерминации найма персонала находим у Ф. Роджерса [26]. В его основе – принципы организационного поведения, принятые в «ИБМ». Ряды компании ежегодно пополняются «самыми способными людьми». Поставщиками кадров являются 350 американских колледжей. Корпорация поддерживает связь с ведущими университетами страны. Важнейшие критерии отбора: успехи в учебе и спорте, общественная активность, коммуникабельность, способность к лидерству. Примерно половина поступающих на работу имеет подготовку в области точных наук и техники, около 40 % – коммерческое образование, остальные – представители гуманитарных дисциплин. Компании есть из кого выбирать: только в 1984 г. в нее поступило свыше 1,3 млн. заявлений о приеме на работу. Главный этап отбора – собеседование. Причем решающее слово при приеме на работу в «ИБМ» остается за руководителем низшего звена. Это разумно и отражает общий курс компании на децентрализацию управленческих функций, самостоятельность и подвижность персонала.

Проблем с выбором высокообразованных работников не испытывают и японские компании. По данным Т. Коно [12], на ряде японских предприятий доля выпускников университетов составляет приблизительно четвертую часть численности всех работающих. Кроме того, подавляющий процент «синих воротничков» имеет за плечами полную среднюю школу (двенадцать классов). И как резонно полагает исследователь, высокая конкурентоспособность японских товаров во многом объясняется качеством рабочей силы.

Большой интерес представляет метод найма Харви Маккея [17]. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей является величайшим талантом, которым только может обладать менеджер, считает Харви Маккей. Когда вы принимаете на работу человека, то ваша задача – исполнить роль инженера по качеству продукции. В фирме «Маккей Энвилоуп» разработан десятиэтапный процесс отбора сотрудников, который является единственным в своем роде и полезным. Если этот процесс покажется вам столь же медленным, как китайская пытка водой, подумайте о своих мучительных переживаниях в том случае, если вам придется увольнять человека, которого вы приняли по ошибке. Вот тогда любые усилия по отбору претендентов не покажутся чрезмерными.

1. Кандидата приглашают на собеседование. В этом нет ничего особенного, за исключением того, что проводящий собеседование сотрудник отдела кадров является опытным «вратарем», хорошо представляющим себе, что требуется руководству, и великолепно разбирающимся в людях, благодаря чему он не будет автоматически отказывать кандидатам, которые производят неблагоприятное или необычное впечатление.

2. Кандидата приглашают снова на шесть – восемь собеседований с членами администрации фирмы. Опять-таки ничего необычного, кроме того, что те, кто проводит собеседование, потом совместно обсуждают свои выгоды и письменно излагают свои соображения по поводу приема на работу или отказа в этом с соответствующей мотивировкой.

3. Беседа Харви Маккея с кандидатом тридцать минут. Глава предприятия разглагольствует о том, как он создал фирму, излагает свои взгляды одного из столпов данной отрасли. Кандидат же на должность при этом оценивается на основании того, насколько выразительно он показывал кивками головы свое одобрение.

4. Беседа Харви Маккея с кандидатом по телефону в течении тридцати минут. Проверяется умение кандидата доходчиво излагать свои мысли, убеждать и вообще общаться по телефону.

5. Харви Маккей обзванивает кое какие внешние источники информации. Проверяется, известен ли кандидат в этой отрасли производства.

6. Харви Маккей беседует с кандидатом у него дома, в присутствии жены и детей. В этой обстановке кандидат лучше всего раскрывается как личность. Это и замечательная проверка его прямодушия.

7. Харви Маккей общается с кандидатом в другой обстановке. Например, он приглашает его вместе с супругой в кино или в концертный зал. Проверяется умение кандидата вести себя на людях.

8. Кандидат наносит визиты двум или трем бизнесменам, занимающим такое же социальное положение, как и Харви Маккей, в других, не конкурирующих фирмах.

9. Посещение Мастера. Мастер – это специалист высшего класса по данной профессии. Кандидат, успешно прошедший все предыдущие этапы, должен выдержать экзамен у Мастера.

10. Посещение консультанта. Анализ, проведенный специалистом по промышленной психологии, часто дает полезную информацию, но никогда ни к чему не обязывает. Он обычно приносит самую большую пользу, когда возникает необходимость воздействовать на сильные или слабые стороны данного человека уже после того, как его наняли на работу.

Итак, вот эти десять этапов, обеспечивающие успешный отбор кадров при приеме на работу: это как бы маккеевский лагерь для новобранцев, где происходит естественный отбор. Кстати, Харви Маккей никогда не требует у претендентов рекомендаций.

Счастливой охоты! И помните, нельзя принимать окончательного решения, пока у вас нет твердой уверенности, что вы будете рады видеть этот трофей в вашем офисе, советует Харви Маккей.

Михаэль Биркенбиль в своей книге «Молитвенник для шефа» [32] делится своим опытом по найму кандидата на рабочее место. «В течение последних десяти лет по заданию фирм самых разных сфер деятельности я проводил опрос претендентов на должность среди мужчин и женщин, которые, будучи руководителями отделов, оспаривали право занять более высокий пост. Мой метод проведения интервью с претендентами является результатом моего более чем сорокалетнего профессионального опыта и психологических знаний.

Сначала хочу заметить следующее относительно психологической ситуации, возникающей во время подобных интервью: каждый претендент идет на разговор с боязнью, ведь, в конце концов, он хочет занять руководящую должность. Этот страх проявляется двояко: во-первых, через язык мимики и жестов. Такой человек сидит на краешке стула, неестественно выпрямившись. У него такой вид, словно он «аршин проглотил». Во-вторых, его диафрагма скована и препятствует нормальному дыханию.

Как уже упоминалось, такая ситуация нормальная. Однако, если претендент через десять минут все еще продолжает напряженно и скованно сидеть на кончике стула, тогда вы, как интервьюер, должны спросить себя, правильно ли вы до сих пор вели беседу? Значит, вам не удалось внушить доверие к себе, следовательно, и к своей фирме. Поэтому подобный разговор я всегда начинаю следующим образом: «Господин Х., этот разговор имеет единственную цель – выяснить, подходим ли мы друг другу: Вы – нашему предприятию, а наше – Вам! Вы можете получить любую справку о нас, Вы можете также вести записи! С другой стороны, я попытаюсь выяснить, являетесь ли Вы тем человеком, который соответствует требованиям объявленной нами вакантной должности. Считаете ли Вы эту процедуру нормальным способом знакомства?»

Кстати, беседы я всегда назначаю на 10 ч. 30 мин. Затем мы идем обедать. Это длится еще два часа. Другими словами, собеседование с претендентом длится, по меньшей мере, 3 часа!

После того, как стало ясно, что профессиональная компетенция претендента не подлежит сомнению, необходимо выяснить прежде всего, подходит ли он вашей фирме по чисто человеческим качествам.

Чтобы составить свое впечатление о его личности, я задаю следующие вопросы:

1. «Я очень внимательно прочитал все ваши документы, но мне хотелось бы, чтобы вы сами коротко рассказали, чем вы занимались после окончания школы.»

Из его ответа я определю: как долго в своем рассказе он останавливается на своем прошлом? Описывает ли он его очень подробно или телеграфным стилем? Завершает ли он это описание приблизительно следующими словами: «Ну, вот, я прочитал ваше объявление и сразу же представил себе, как разворачиваю дело». Это дает понять: ориентирован ли этот человек на прошлое или на будущее?

2. Следующий важный вопрос: «Как будете строить на новой работе свой трудовой месяц?»

Из ответа я определю: работает ли он действительно самостоятельно или постоянно ждет указаний?

Читайте также:  Сколько нужно видеть строчек для проверки зрения

3. Следующий вопрос, который я всегда ставлю: «Вы, наверное, знаете, какие проблемы существуют на рынке труда в Германии: с одной стороны, большое количество безработных, а с другой – молодые кадры невысокой квалификации. Или же, говоря более конкретно: «Мы вынуждены добиваться результатов выше среднего от людей средней категории! Как Вы видите эту проблему?»

Из ответа я определю: его настрой по отношению к сослуживцам и его стремление путем мотивации и обучения «подталкивать вперед» и работников невысокой квалификации.

4. Следующий вопрос: «В чем вы видите первоочередные задачи в своей нынешней сфере деятельности?»

Из ответа я определю: в какой мере он планирует и организует свою работу. Выделяет ли первоочередные задачи или берется лишь за то, что возникает в данный момент и кажется ему наиболее срочным?

5. «А как отнесется Ваша жена к тому, что Вы устроитесь к нам на работу?»

Из ответа я определю: как обстоят дела в его семейной жизни. Если он, например, ответит: «В том, что касается моей карьеры, решения я всегда принимаю сам», то станет ясно, что его брак далек от идеального. Жена не стала для него спутницей жизни, которая всегда одобряет и успокаивает. Однако если он скажет: «Моя жена полностью поддерживает мои будущие планы! Она надеется, что я займу это место», то я пойму, что он находит поддержку дома.

Вывод: Я бы никогда не взял на руководящую должность человека, если бы его жена была против!

6. Другой неожиданный вопрос: «Между прочим, находите ли Вы время для какого-нибудь хобби?» Если претендент говорит: «Нет!», это в моих глазах является изъяном. Если человек живет исключительно своей профессией, он живет ограниченной жизнью.

7. При рассмотрении проблем, связанных со стилем руководства, мы выяснили, что наиболее способными и эффективными менеджерами являются те, которые проявляют высокую человеческую зрелость. Для того, чтобы определить это, я спрашиваю: «Все мы уже делали ошибки в жизни. Могли бы Вы сказать, что и Вы уже несколько раз «промахивались»?

О чем свидетельствует ответ. Если претендент говорит: «Я еще никогда не делал существенных ошибок при принятии решений», то он обманывает! И не только Вас, своего собеседника, но и себя! Если же он отвечает приблизительно так: «Ах, боже мой, ну, конечно, я делал ошибки и за это вынужден был расплачиваться! Ну и что из этого? Ошибки – это единственный источник, из которого накапливается опыт», то это свидетельствует о его зрелости.

Ответы на эти семь стандартных вопросов дают основу для создания портрета личности. Во время обеда вы можете задать ему дополнительные вопросы. Например, такие:

1. Как вы проводите свои отпуска?

2. Как воспитываете своих детей?

3. Как относитесь к выгодному вложению денег?

4. Из каких профессиональных журналов и газет черпаете информацию?

5. Какие качества окружающих вас раздражают? (Этот вопрос особенно коварен, однако и эффективен! Ибо всегда открывает те качества, которые человек носит в глубине своего подсознания и постоянно дает им волю! Психологи называют это «тенью человека»).

1. Кого выводит из себя обман других, сам бывает неискренним.

2. Кто даже небольшие проступки окружающих клеймит позором и преследует за них, имеет криминальные наклонности.

3. Кто выходит из себя из-за «бесстыдного сексуального поведения» других, сам имеет сильное половое влечение, которое вынужден подавлять.

4. Кого раздражают символы положения других, тот страдает комплексом неполноценности.

Не жалейте своего нового руководящего работника во время испытательного срока! Требуйте уже в первые месяцы работы от претендента результаты! И если новичок окажется «нулем», не жалейте никаких затрат на то, чтобы освободиться от такого работника!»

Принятый на работу человек должен адаптироваться к организационным условиям, «войти» в культуру данного коллектива. Покажем, как это делается, на примере американского филиала компании «Хонда» [28].

После найма работники отправляются на подготовительные курсы, где в течение трех недель занимаются под руководством опытных, высококвалифицированных наставников. Причем занятия не сводятся только к овладению необходимыми производственными операциями (для этого на обычном американском автомобильном заводе хватает и восьми часов), но речь идет об адаптации к организационной культуре: коллективным ценностям, стандартам поведения, психологическому климату. То, что происходит в течение трех недель, – это «культурная» подготовка. Рабочие учатся хондовскому рукопожатию, песне «Хонда», зарядке «Хонда» и надевают форму «Хонда». Жесткость отбора повышает самооценку сотрудника и согласуется с мыслью о том, что прежде чем человек сможет великолепно работать, он должен почувствовать, что сам он великолепен.

А теперь посмотрим, что пишет по поводу организационной адаптации Ф. Роджерс, ведь опыт «ИБМ» не менее интересен и поучителен [26].

В «ИБМ» никогда не поручат работу человеку, не имеющему соответствующей подготовки или получившему ее в недостаточном объеме.

То, что говорят и делают торговые представители, и то, как они это говорят и делают, оказывает слишком большое влияние на складывающийся у покупателя образ фирмы и на ее репутацию. К тому же обидно, если человек, имеющий неплохие задатки, испортит себе карьеру только потому, что приступил к работе преждевременно, не будучи к ней должным образом подготовленным. Итак, что же мы видим в «ИБМ»? Стажеры, специализирующиеся на сбыте и системотехнике, проходят 12-месячный курс начальной подготовки. Занятия в учебных классах совмещаются с практической работой. Примерно 75 % времени отводится на подготовку в филиалах компании и около 25 % – в одном из ее главных учебных центров. Просто удивительно, насколько учебный процесс отточен, разнообразен, органически связан с практической деятельностью компании. И вместе с тем сложен, насыщен массой знаний, труден чисто физически (14-15 часов напряженных занятий ежедневно). В программу обучения, наряду с прочим, входит усвоение «эстетических и этических ценностей компании, ее принципов и идеалов». «ИБМ» руководствуется в своей деятельности вполне определенной системой ценностей, и важно, чтобы приходящие в нее люди разделяли эти ценности, отвечая стандартам поведения данной организации.

Стажеров учат работать сообща в группе; они овладевают навыками коллективного принятия решений, делового сотрудничества с другими специалистами, правилами установления контактов и общения с покупателями. Кстати, каждому сотруднику «ИБМ», и новичкам в том числе, вручается брошюра «Правила делового общения», содержащая четкие стандарты рыночного поведения служащих фирмы. В роли учителей выступают особо подготовленные к такой деятельности ведущие специалисты компании по сбыту, и не только потому, что они в совершенстве владеют техникой сбытовой деятельности, но и потому, что они обладают глубочайшей проницательностью и тонким пониманием этой работы. Важно и то, что инструктором является известный в компании человек, которому многие пытаются подражать. Испытывая чувство гордости за свои достижения в сфере сбыта, такой человек сможет заразить этим чувством и обучающихся. Вполне возможно, что какая-то часть сделок и не состоится из-за того, что лучших специалистов отвлекли от их основной работы, но хорошо подготовленный торговый персонал в короткие сроки с лихвой наверстает упущенное.

Фирма должна заботиться и о карьере своих служащих. Например, в фирме «ИБМ» кандидатов на высшие руководящие посты намечают на ранних этапах их карьеры и затем в течение 10 или более лет готовят, переводя из одного отделения в другое, опекая и предостерегая их от крупных ошибок. Такая практика, основанная на принципе продвижения изнутри, дает компании компетентных и уверенных в своих силах руководителей, плоть от плоти ее культуры. Преданность старших руководителей общим ценностям создает основу для единства высшего звена, являет собой пример убежденности в идеалах фирмы.

Интересен опыт японских фирм, использующих систему пожизненного найма, которая дает людям не только определенную гарантию занятости, но и наполняет их уверенностью в возможности служебного продвижения, правда, весьма медленного [21]. Система пожизненного найма обеспечивает медленное, но последовательное движение менеджера по ступеням служебной иерархии, и ему не приходится тратить силы на подсиживание и устранение конкурентов, поскольку занятие той или иной должности невозможно ранее определенного срока пребывания на старом месте. Другое дело, что сам этот срок может быть разным. «Мы стараемся переводить наших работников на новую работу примерно раз в два года. Но энергичным, растущим работникам надо давать возможность раньше менять работу в рамках компании, с тем, чтобы они нашли себе место, соответствующее их уровню» [21].

В компании «Сони», например, решению кадровых проблем помогает еженедельная газета организации, публикующая объявления о вакансиях. Это позволяет человеку, тяготящемуся своим рабочим местом, попытаться подыскать себе в рамках компании более устраивающую его должность. Тем самым компания побуждает работников к активному поиску наилучших условий для раскрытия своих возможностей, но именно в стенах данной организации. Компания дорожит своими специалистами и ценит затраты на их подготовку.

На психологический климат коллектива влияет культура управления руководителя. Что определяет культуру управления? Вопрос очень важен и требует серьезного рассмотрения.

Как возразить человеку, чтобы он не обиделся и стал бы внимательно слушать? подробно!

Возражения возникают, когда человеку пытаются что-то доказать, то есть изначально опровергнуть его точку зрения. Между строк говорят: вам это будет выгодно! Поскольку человек не уверен, действительно ли ему это выгодно, то спешит на всякий случай отказаться. Стремление доказать сродни чувству азарта. Не советуем превращать стол переговоров в полигон для спортивных состязаний. В таких соревнованиях победителей нет. Даже если удается навязать оппоненту свое решение, через некоторое время он может опомниться и не только будет избегать последующих контактов, но, еще — не исключено! — организует вам антирекламу.

Как нужно высказывать своё мнение, не обижая собеседника

Твоё мнение важно для меня, и в то же время моё мнение другое.

Когда мы на слова человека реагируем оборотами типа «вы говорите глупости», «не несите чушь», «ты просто не понимаешь» и прочее, совершенно очевидно, мы не только выражаем своё несогласие с точкой зрения, но и выказываем ничтожность её для нас.

И, как следствие, незначительность самого человека, на слова которого так реагируем.

И в то же время, хоть и не так явно, слова типа «нет», «всё не так», «не» и прочие также является обесцениванием чужого мнения.

Пример:
— Сегодня противная погода: холодно.
— Нет. Сегодня солнечно, радостно.

Как вы думаете, что собеседник будет испытывать в этом случае? Скорей всего, то, что его мнение посчитали неважным (читай, обесценили его самого). И к чему это приведёт? Вряд ли, к чему-то хорошему. Скорей всего, возникнет разрушительный (а не полезный) конфликт, в котором каждый безрезультатно будет доказывать свою точку зрения (читай, свою значимость).

Поэтому гораздо более эффективно будет согласиться с точкой зрения настолько, насколько вы себе это можете позволить, тем самым выражая внимание и уважение к ней (к человеку), а потом высказать своё мнение.

Пример:
— Сегодня противная погода: холодно.
— Да. Сегодня холодно. Хотя (но, однако) солнечно, что радует.

Заметили? Я не сказала «противная погода», потому что для меня, к примеру, это не так, я только подтвердила факт, что холодно. И добавила своё отношение к погоде.

Это уже гораздо лучше, хотя (но, однако) можно ещё мягче выразить своё неполное согласие, уважительное несогласие, используя оборот «и в то же время» вместо «но»,»хотя», «однако» и подобных. Почему? Потому что в случае ответа на нашу реплику после этих слов следует, как правило, возражение, несогласие. Для нашего мозга это сигнал к неприятию, сопротивлению. Даже фраза «Мёд вкусен, но очень полезен» вызовет реакцию сопротивления. В первую секунду мы решим, что информация после «но» отрицательная, которая призвана обесценить то, что уже сказано раннее.

Формула несопротивления чужой точке зрения
Да + точка зрения или её часть, которую только что озвучил ваш собеседник + и в то же время + ваша точка зрения.

Пример:
— Сегодня противная погода: холодно.
— Да. Сегодня холодно. И в то же время солнечно, что радует.

В таком варианте гораздо больше шансов продолжить доброжелательный диалог, а не перейти на выяснения отношений. Гораздо больше шансов найти точки соприкосновения, общее мнение и сохранить добрые отношения.

Оборот «и в то же время» можно заменить и на «вместе с тем», но, по-моему, в данном случае немного теряется тонкость возражения. Кстати, иногда удаётся высказать своё мнение сразу после повтора мнения (полностью или частично) собеседника и союза «и». В таком случае несогласие вообще невооружённым взглядом незаметно.

Не верьте мне на слово. Проверьте!

Давайте учиться реагировать спокойно, без напряжения (сопротивления) на другие, отличные от наших точки зрения, тем самым сохраняя радость и пользу общения друг с другом. Как? Для начала хотя бы начав использовать формулу несопротивления чужой точке зрения.

Как не обидеть человека своим твердым убеждением

Горячо обсуждая какие-то темы, можно невзначай обидеть человека. Хорошо иметь свои твердые убеждения. Это показывает вашу глубокую обеспокоенность некоторыми вопросами, но порой может сделать вас слепым к чувствам и переживаниям окружающих. Чтобы в своем рвении не задеть других, правильно выбирайте собеседника для взаимовыгодного общения. Узнайте, каковы признаки напряженности, чтобы отреагировать надлежащим образом и решить, стоит ли вообще делиться своим мнением.

Выслушивание собеседника как психологический прием

Природа наделила нас способностью слышать — воспринимать звуки и слова, но слушать — точно понимать выражаемую ими мысль — мы должны научиться сами. Природа дала человеку два уха, но только один язык, тонко намекнув, что лучше больше слушать, чем говорить.

Умение слушать является одним из главных показателей культу­ры. Глядя на человека, который вас не слышит, вначале вы, пожалуй, почувствуете разочарование, затем гнев. Когда нас не слушают — это очень неприятно. Тем не менее это происходит каждодневно и в среде деловых людей, погруженных в собственные проблемы и часто неспо­собных воспринять чужие.

Когда нас не хотят (не умеют) слушать, мы под властью эмоций не можем действовать разумно и эффективно. При этом мы теряем время или думаем о том, как «сквитаться» с тем, кто нас не признает.

Плохой слушатель обычно:

1. старается не смотреть на вас,

2. принимает позу, которая демонстрирует, что он не слушает (Руки скрещены, нога покачивается, корпус тела отклонен назад),

3. говорит резко и нетерпеливо, отталкивая вас своим тоном (Он скучает во время разговора или презрительно воспринимает ваши пред­ложения),

4. неожиданно меняет тему разговора и игнорирует то, что вы го­ворили.

В бизнесе умение слушать особенно важно, поскольку это один из важнейших принципов ведения деловых бесед и коммерческих пере­говоров. Неумение слушать своего партнера или клиента чаще всего приводит к потере денег и появлению в балансовом отчете строки, за­писанной красными чернилами. Однако если вы покажете собеседни­ку, что вы заинтересованный слушатель, это будет самым приятным комплиментом. Слушать — значит платить вниманием и заинтересо­ванностью в обмен на информацию и понимание.

Если вы не очень внимательно прислушиваетесь к партнеру, то упускаете многие важные моменты. В результате вы не только потеря­ете драгоценное время, но и будете раздражать его и этим осложните дальнейшее развитие ваших отношений, что может привести к боль­шим для вас убыткам. Таким образом, учитывая, что для любого биз­неса умение слушать всегда очень выгодно, имеет смысл более деталь­но рассмотреть существующие приемы и способы эффективного про­фессионального слушания.

Существует активное и пассивное слушание. ПАССИВНОЕ СЛУ­ШАНИЕ дает собеседнику возможность высказаться. Оно состоит из умения внимательно молчать. Здесь важны оба слова. «Молчать» — так как собеседнику хочется, чтобы его услышали, и его меньше всего ин­тересуют наши замечания. «Внимательно» — иначе собеседник обидит­ся, и общение прервется. Все, что нужно делать в этом случае, — это не мешать ему и поддерживать течение его речи, чтобы он смог полнос­тью выговориться.

Такое слушание предполагает временную сдачу себя собеседнику, своего рода капитуляцию. Зато вы сможете узнать иную точку зрения, а затем — действовать.

Читайте также:  Может ли упасть зрение за один день

Открыв для себя другую точку зрения, вы вовсе не обязаны с ней соглашаться, но зато вы теперь знаете, из чего исходит ваш собесед­ник, и будете действовать, учитывая эту информацию.

Способствовать собеседнику в его желании выговориться помога­ет соблюдение нескольких простых правил пассивного слушания.

1. При таком способе слушания главное — это минимум ответов (т.е. невмешательство в речь говорящего). Любая наша фраза в луч­шем случае будет пропущена собеседником мимо ушей, в худшем — собьет его с мысли или даже вызовет агрессивную реакцию: ведь мы идем против его желания выговориться.

2. При пассивном слушании мы должны быть не красноречивым оратором, не судьей сказанному собеседником, не врачом, ставящим диагноз, а уподобиться губке, впитывающей все, что он говорит, без какого-либо отбора и сортировки.

3. Пока мы «внимательно молчим», необходимо постоянно давать собеседнику сигнал, что мы не витаем в облаках собственных мыслей, а сосредоточены на его словах. Для этого используются короткие реп­лики «Да», «Да-да», «Понимаю», «Понятно», «Это очень интересно». Эти реплики нейтральны и помогают собеседнику говорить, как бы «от­крывают» его, приглашая продолжать. Сигналом нашего внимания для собеседника может быть и кивок головы, и утвердительное «хмыка­ние», и даже легкое изменение выражения лица.

Пассивное слушание в деловом разговоре наиболее эффективно в следующих случаях.

1. В напряженной ситуации, когда собеседник начинает активно проявлять свои чувства и стремится высказать собственную точку зре­ния, поскольку до этого не имел такой возможности. В данном случае благоразумнее всего, не вмешиваясь, чтобы не «подливать масла в огонь», дать ему выговориться, а уж потом приступить к решению про­блемы.

2. Когда собеседник испытывает трудности с выражением своих забот и проблем или, наоборот, радостей. Здесь полезно, по мимике и жестам поняв состояние человека, использовать так называемые «бу­ферные» фразы типа: «Вас что-нибудь беспокоит?», «У вас вид счаст­ливого человека!», «У вас, видимо, есть что сказать по этому поводу?», а затем внимательно выслушать. Ненужное вмешательство может толь­ко окончательно сбить волнующегося собеседника.

3. При беседах с подчиненными. Люди часто не решаются выска­заться перед своим начальником из-за боязни испортить отношения. Поддерживающие реплики показывают собеседнику, что им интере­суются, хотят знать его мнение и чувства.

Однако в некоторых ситуациях пассивное слушание бывает мало­эффективно. Перечислим их:

1. У собеседника желание говорить проявляется слабо или полно­стью отсутствует.

2. Есть опасность неправильного истолкования наших ответов как со­гласия, хотя это — лишь помощь, чтобы собеседник продолжал говорить.

Поэтому, если мы внимательно и молча слушаем собеседника, что­бы лучше его понять, но не согласны с тем, что он говорит, разумнее ска­зать об этом честно и открыто. Наше мнение может сбить собесед­ника с мысли, но иначе есть опасность потом встретиться с боль­шим непониманием и негодованием: «А я-то думал, что вы согласны!» Попытка объяснить, что мы слушали, чтобы понять, но никак не согласиться, обычно не воспринима­ется, и мы можем быть зачислены в стан лицемеров.

3. Говорящий стремится получить более активную и весомую поддержку и одобрение. Простое поддакивание может быть воспринято как пренебрежение и не­желание говорить. Например, когда собеседник жалу­ется на своего шефа, от которого только что получил нагоняй, и ждет, что мы тоже назовем шефа «ослом».

4. Неуместно пассивное слушание и тогда, когда оно противоречит нашим интересам, мешает саморас­крытию. Не стоит только из вежливости слушать бес­конечную болтовню собеседника, особенно если он крайне раздражает нас, потому что вместо сочувствия и понимания мы придем к отвращению, почувствуем себя жертвой эгоизма собеседника. Но страдальцы не могут быть хорошими слушателями!

В таких случаях лучше сказать болтуну: «Я сейчас занят, извините!» или спросить: «Что же главное?», а затем мягко перевес­ти разговор в нужное русло. Но этим приемом не стоит пользоваться направо и налево, а только в крайнем случае, и не оправдывать таким образом невнимательность и нежелание слушать: нам обычно платят той же монетой.

Когда пассивного слушания недостаточно, следует перейти к АК­ТИВНОМУ СЛУШАНИЮ. Под ним психологи понимают «выявле­ние» или «уточнение» слов собеседника («Что из этого следует?», «Вы хотите этим сказать, что. », «Тогда объясните это более подробно»), перефразирование («Вы думаете, что. », «Как я понял вас, из этого сле­дует, что. », «Вы говорите, что. », «Если я не ошибаюсь, то этим вы хотите сказать, что. »), резюмирование («Итак. », «Если подвести итог сказанному вами, то. », «Насколько я понял, ваша основная идея зак­лючается в том, что. »).

Бизнесмен, который говорит только о себе и своей фирме, не про­являя интереса к деловым партнерам, как правило, не добивается се­рьезных успехов.

Самая распространенная ошибка начинающих коммерсантов, ког­да они стараются склонить собеседника к своей точке зрения, — это стремление слишком много говорить самим. И им это очень дорого об­ходится. Особенно часто эту ошибку совершают торговые агенты.

Поэтому не делайте такой ошибки. Давайте возможность выго­вориться собеседнику. Он лучше вас осведомлен о своих пробле­мах и нуждах. Задавайте ему вопросы. Пусть он кое-что со­общит вам.

Если вы не согласны с собеседником, у вас может возникнуть искушение перебить его. Не делайте этого. Терпеливо выслушайте его, проявите искреннее сочувствие. Позвольте ему самому завести разговор, на­пример, о товаре, который вы хотите продать. Надо добиться, чтобы он сам захотел его купить.

Многие партнеры с большим интересом ожи­дают паузы в разговоре, чтобы вставить свое сло­во. Нужно помнить, что если вы не дадите им высказаться, у них создастся впечатление, что их лишили этого права. Они на время затаят свои чувства и мысли, но потом неожиданно их выска­жут, вызвав этим ряд дополнительных проблем. Поэтому партнеров всегда нужно внимательно выс­лушивать.

Какие же условия должен соблюдать хороший слу­шатель?

1. Никаких побочных мыслей. Поскольку скорость мыш­ления в четыре раза больше скорости речи, используйте «свободное время» на критический анализ и выводы из того, что непосредственно слышите.

2. Пока вы слушаете, нельзя обдумывать последующий вопрос, а тем более приводить контраргументы.

3. Следует сконцентрировать свое внимание только на той теме, о которой идет речь. В любом случае знакомство с мнением партнера зна­чительно облегчает проведение переговоров. Партнеру предоставляется возможность проявить себя, а это существенно притупит остроту его возражений.

При соблюдении этих условий ХОРОШИЙ СЛУШАТЕЛЬ ПОДДЕРЖИВАЕТ:

1) визуальный контакт

(Если вы собираетесь говорить с кем-то, то смотрите на него. Гла­за не только зеркало души, но и зеркало того, как вы воспринимаете другого человека);

(Собеседники должны находиться друг против друга. При этом надо смотреть прямо и сохранять открытую позицию, показывая инте­рес к собеседнику);

3) тон и скорость речи

(Когда мы внимательно слушаем партнера, то тон на­шей речи невольно гармонирует с его тоном. Голосом мы можем передать теплоту, заинтересованность, значимость для нас мнения собеседника);

4) неизменность предмета разговора.

Хороший слушатель обычно позволяет со­беседнику самому определить тему разговора.

Очень часто в награду за внимательное выслушивание вы получаете «открытое серд­це» вашего партнера, что существенно облег­чает работу и способствует взаимопониманию.

Какие ошибки наиболее часто встречаются у тех, кто слушает партнера?

1. УДАЛЕНИЕ ОТ ОСНОВНОГО ПРЕДМЕТА РАЗГОВОРА, в результате чего можно полностью потерять нить изложения.

2. ЗАОСТРЕНИЕ ВНИМАНИЯ НА «ГОЛЫХ» ФАКТАХ. Они, ко­нечно, важны, однако психологи утверждают, что даже самые внима­тельные люди могут сразу точно запомнить не более пяти основных фактов. Все остальное перемешивается в голове. Поэтому при любом перечислении следует обращать внимание только на наиболее суще­ственные моменты.

3. «УЯЗВИМЫЕ МЕСТА». Для многих людей это такие «крити­ческие слова», которые особенно действуют на психику, выводя чело­века из состояния равновесия. Например, слова «рост цен», «инфля­ция», «увольнение», «ограничение заработной платы» вызывают у не­которых людей «психический ураган», т.е. неосознанное желание про­тестовать. И такие собеседники уже не следят за тем, что говорят в этот момент другие.

Довольно часто, особенно когда собеседник волнуется, возникает необходимость добиться точного понимания того, что он говорит. Для достижения этой цели используют приемы 1) выяснения; 2) перефра­зирования и 3) резюмирования.

Прием ВЫЯСНЕНИЯ состоит в обращении к говорящему за не­которыми уточнениями. Суть этого приема в том, что слушатель при возникновении непонимания или двусмысленности задает «выясняю­щие» вопросы, которые показывают говорящему, что его внимательно слушают, и после необходимых пояснений он может быть уверен, что его понимают.

Для выяснения чаще всего используются следующие фразы: «Что вы имеете в виду?», «Извините, но я не совсем понял это», «Простите, но как это. », «Не могли ли вы объяснить это подробнее?» Такие нейт­ральные фразы приглашают собеседника, не обижая его, высказать свою мысль более конкретно, подбирая при этом другие слова. Реплики должны касаться только того, что собеседник говорит, и не содержать оценки его поведения или уме­ния изложить свои мысли. Выражения типа «Говори­те понятнее!» никакого отношения к этому приему не имеют. Они только отталкивают собеседника, затра­гивая его самолюбие.

Пользуясь приемом выяснения, надо стараться не задавать вопросов, требующих односложного (типа «да», «нет») ответа: это сбивает человека, он начинает ощущать, что его допрашивают. Вместо вопроса: «Это что, трудно сделать?» полезно спро­сить: «А насколько трудно это сделать?» В первом случае мы невольно перехватываем инициативу и пос­ле ответа должны говорить уже сами, во втором даем воз­можность собеседнику продолжать и остаемся слушателями.

Другой полезный прием, когда нужно добиться точного понима­ния собеседника, — это ПЕРЕФРАЗИРОВАНИЕ. Перефразировать — значит выразить ту же мысль, но несколько иначе.

Этот прием помогает убедиться в том, насколько точно мы «рас­шифровали» слова собеседника. Перефразирование помогает и наше­му собеседнику. У него появляется возможность увидеть, правильно ли его понимают, и при необходимости своевременно внести необхо­димые уточнения.

Перефразирование — универсальный прием. Его можно исполь­зовать при любом виде делового разговора. Но особенно эффективен этот прием в таких случаях:

— при коммерческих переговорах, когда необходимо полное и точ­ное понимание желания и предложений партнера. Поленившись по­вторить своими словами сказанное им, мы рискуем понести громад­ные убытки;

— в конфликтных ситуациях или во время дискуссий. Если мы, прежде чем высказать аргументы против, повторим мысль оппонента своими словами, то можем быть уверенными, что он со значительно большим вниманием отнесется к нашим возражениям: ведь он видит, что его слушают и стараются понять. Кроме того, у него просто не бу­дет повода и оснований внутренне считать, что от него отмахнулись, даже не вникнув в его слова;

— когда мы слабо ориентируемся в предмете разговора. Человек, искусно владеющий этим приемом, может поддерживать беседу на любую тему часами, производя на говорящего крайне благоприятное впечатление (ведь наши ответы — это выраженные нашими словами его собственные мысли).

При перефразировании следует соблюдать определенные прави­ла. Прежде всего, его надо начинать фразами типа: «Другими словами, вы считаете. ». «Если я вас правильно понял, то. », «Вы поправьте меня, если я ошибусь, но. ».

При перефразировании нужно ориентироваться именно на смысл, содержание сообщения, а не на эмоции, которыми оно сопровождает­ся. Перефразирование помогает отделить смысл от эмоций (возбуждения, взволнованности, подавленности).

Следует выбрать главное и сказать это своими словами. Букваль­но повторяя, мы будем уподобляться попугаю, что вряд ли произведет на собеседника благоприятное впечатление.

Не следует, желая перефразировать собеседника, перебивать его: перефразирование действенно, когда говорящий сделал паузу и соби­рается с мыслями. Повторение его слов в такой момент не только не собьет его с толку, но, наоборот, послужит фундаментом, на который он сможет опереться, чтобы двигаться дальше. Наиболее эффективно помогает добиться точного понимания сказанного собе­седником прием РЕЗЮМИРО­ВАНИЯ. Резюмирование — это подведение итогов. Суть его в том, что мы своими словами подводим итог основным мыслям со­беседника. Резюмиру­ющая фраза — это его речь в «сверну­том» виде, ее глав­ная идея.

Резюмирова­ние принципиально отличается от перефразирования, суть которого в повторении каж­дой мысли собеседника своими словами. При резюмировании из це­лой части разговора выделяется только главная мысль. Обычно она предваряется фразами типа: «Таким образом, вы считаете. », «Итак, вы предлагаете. », «Если теперь подытожить сказанное вами, то. », «Ваша основная идея, как я понял, состоит в том, что. ».

Наиболее часто резюмирование используется в следующих ситуа­циях:

— на деловых совещаниях. Искусство руководителя здесь состоит в том, чтобы в высказываниях выступающих выделить главное. Иначе совещание может «потонуть» в потоке их речей;

— в разговоре, когда участвующие в нем люди обсуждают одну и ту же проблему. В этом случае необходимо время от времени резюми­ровать сказанное, как бы завершая одну часть разговора и перекиды­вая мостик к следующей. Без такого рода высказываний группа может зайти в тупик, обсуждая мелкие детали и забыв о сути дела;

— в конце телефонного разговора, особенно если слушающий пос­ле беседы должен что-то сделать;

— при желании высказать несогласие с чьей-либо точкой зрения. Прежде чем это сделать, следует вначале выделить в суждении оппо­нента главное, подытожить сказанное, тогда не придется распыляться, приводя его контрдоводы, и удастся ответить на суть возражения. А еще лучше попросить сделать резюме его самого: он должен будет избавить свое возражение от всего второстепенного, что значительно облегчит нам задачу;

— когда нужно помочь собеседнику четко сформулировать свои мысли, представить в ясной форме и даже развить идеи, которые были у него на уровне догадок и туманных фраз, сохранив при этом у него ощущение, что к этой мысли он пришел сам.

Таким образом, обобщая все вышеизложенное, можно утверждать, что обеспечить психологически правильное выслушивание собеседни­ка и партнера можно при выполнении следующих условий.

— Перестаньте говорить. Невозможно слушать, разговаривая или пытаясь комментировать услышанное.

— Помогите говорящему раскрепоститься. Создайте у него ощу­щение свободы.

— Покажите говорящему, что вы готовы слушать. Необходимо выг­лядеть и действовать заинтересованно. Слушая, старайтесь понять, а не искать поводов для раздражений.

— Слушая, чаще улыбайтесь, кивайте головой, смотрите собесед­нику в глаза и все время поддакивайте.

— Задавайте вопросы и постоянно уточняйте. Это подбадривает говорящего и показывает ему, что вы слушаете.

Слушая, старайтесь понять, а не выискивать неточности или ошибки говорящего. Никогда не давайте оценок услышанному. Пусть собеседник выговорится до конца.

— Старайтесь сопереживать собеседнику. Для этого посмотрите на вещи его глазами, попытайтесь встать на его место. Только так можно лучше понять говорящего и точнее выявить смысл его речи. Недаром говорится: чтобы слушать, нужны оба уха: одно — воспринимать смысл, другое — улавливать чувства говорящего.

— В процессе слушания будьте внимательны и не теряйте тему бе­седы. Не отвлекайтесь на специфические особенности говорящего. Ду­майте только о том, что он говорит.

— Если собеседник вам неприятен, старайтесь сдерживать свои эмоции. Поддавшись чувству раздражения или гнева, вы не все пойме­те или придадите словам неверный смысл.

— Будьте терпеливы. Не прерывайте собеседника, не смотрите на часы, не делайте нетерпеливых жестов, не просматривайте свои бума­ги, т. е. не делайте того, что свидетельствует о вашем неуважении или безразличии к собеседнику.

— Всегда выслушивайте собеседника до конца. Слушать с долж­ным вниманием то, что вам хочет сообщить собеседник, — это не толь­ко знак внимания к нему, но и профессиональная необходимость в сфе­ре бизнеса.

Итак, еще раз в качестве заключения подчеркнем: умейте слушать собеседника. Часто это бывает более ценным, чем умение говорить. Дайте возможность сначала высказаться другому. А потом говорите с учетом услышанного.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: На стипендию можно купить что-нибудь, но не больше. 8259 — | 6752 — или читать все.

Источники:
  • http://studepedia.org/index.php?vol=1&post=45716
  • http://studfiles.net/preview/5966155/page:9/
  • http://otvet.mail.ru/question/39890901
  • http://www.sunhome.ru/psychology/111456
  • http://ru.wikihow.com/%D0%BD%D0%B5-%D0%BE%D0%B1%D0%B8%D0%B4%D0%B5%D1%82%D1%8C-%D1%87%D0%B5%D0%BB%D0%BE%D0%B2%D0%B5%D0%BA%D0%B0-%D1%81%D0%B2%D0%BE%D0%B8%D0%BC-%D1%82%D0%B2%D0%B5%D1%80%D0%B4%D1%8B%D0%BC-%D1%83%D0%B1%D0%B5%D0%B6%D0%B4%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5%D0%BC
  • http://studopedia.ru/6_30336_vislushivanie-sobesednika-kak-psihologicheskiy-priem.html