Меню Рубрики

В чем разницу между личностными качествами и навыками с точки зрения найма

Все работодатели стремятся отыскать идеальных сотрудников.

В первую очередь они обращаются к резюме кандидатов в попытках оценить их профессиональные качества. Затем они приглашают кандидатов на собеседование — разумеется, только тех, чьи навыки их впечатлили.

Но на собеседовании акценты смещаются. Собеседование — это возможность получше узнать соискателя, понять, что он за человек, определить, сможет ли он «вписаться», то есть найти общий язык с другими сотрудниками и соответствовать культуре компании. На основании этих выводов принимается окончательное решение.

Но что было бы, если бы перед окончательным решением работодатели составляли списки преимуществ и недостатков кандидатов? Какие преимущества имели бы больший вес — те, что относятся к личным качествам, или те, что затрагивают профессиональные навыки?

Многие утверждают, что личность значит больше, чем профессионализм

Согласно недавно проведенному исследованию, в большинстве случаев личные качества значат больше, чем профессиональные навыки. В 2013 году компания Hyper Island, которая занимается вопросами электронного обучения, провела исследование и опросила более 500 руководителей из различных отраслей, включая коммуникации, высокие технологии и развитие бизнеса. Исследователи попросили определить потенциальные проблемы, которые могут возникнуть у компаний в будущем, и обозначить качества сотрудников, которые могли бы с этим помочь.

Результаты заставляют задуматься. Около 78% опрошенных хотят, чтобы сотрудники обладали «определенными особенностями характера». Этот пункт сильно опережает такие пункты, как «соответствие культуре» и «определенные профессиональные навыки». Лучшими особенностями характера были признаны «жажда действий», «стремление проявлять творческий подход» и «широта мысли».

И это звучит удивительно, особенно для технической отрасли, в которой нельзя пренебрегать профессиональными навыками. Тем не менее, специалисты Hyper Island не одиноки в своих выводах.

Миллиардер Ричард Брэнсон, основатель конгломерата Virgin Group, абсолютно с ними согласен. В своей статье для LinkedIn Брэнсон пишет: «В поисках хорошего сотрудника в первую очередь необходимо обращать внимание на тех, кто полностью соответствует культуре вашей компании. Любые навыки можно приобрести, а вот изменить чью-либо личность вряд ли удастся. Если вы найдете человека, который дружелюбно относится к окружающим, заботится о них и готов им помогать, считайте, вы уже победили».

Ищите личность

Даже если вы не согласны, что личность целиком и полностью определяет успехи и неудачи сотрудников, вы не можете отрицать, что она оказывает определенное влияние на процесс принятия решений. Как узнать, соответствует ли личность кандидата вашим представлениям об идеале. В некоторых случаях подсказки можно получить в ходе личной беседы. Тем не менее, многие люди не умеют проходить собеседования. Они волнуются и трясутся от страха, а потому показывают себя далеко не с лучшей стороны.

Именно поэтому многие работодатели обращаются к новым технологиям вроде Traitify’s Personality API. Этот сервис представляет собой психологическое тестирование, позволяющее выявить тип и характеристики личности испытуемого. С его помощью работодатели могут многое узнать о кандидате и сделать выводы о его соответствии корпоративной культуре до того, как сделать ему предложение.

Прием на работу — это компромисс

Нельзя не признать, что наличие тех или иных личных качеств влияет на решение о приеме на работу. Многие скажут, что хороший сотрудник — это не только хороший человек. Успешный бизнесмен и генеральный директор Herjavec group Роберт Херявек в своей статье для LinkedIn пишет:

«Я нанимал высококлассных специалистов и просто хороших людей. Я нанимал сотрудников и просто в виде одолжения, и я могу сказать, что в конечном итоге прием на работу — это компромисс. Идеальный сотрудник — это комбинация любви к своему делу, жажды действий, опыта, таланта и умения работать в команде. Только в этом случае он принесет пользу вашей компании».

Херявек предлагает использовать логичный подход и и соблюдать своего рода баланс. Разумеется, подавляющее число работодателей стремится нанимать людей, чья личность позволяет им эффективно работать в команде и испытывать любовь к своему делу, но люди с разными типами личности нередко сталкиваются между собой и создают нездоровую атмосферу.

Но личность — это далеко не все. Каждая работа требует определенных навыков. Разумеется, некоторые навыки можно приобрести, однако вы вряд ли будете нанимать, скажем, программиста без опыта работы и склонности к решению логических задач или писателя, который хочет писать во что бы то ни стало, но не может сформулировать самую простую мысль.

Никто никогда не говорил, что подбор сотрудников — это просто. Правильные решения требуют терпения, умения анализировать свои действия и больших временных затрат. Но даже тогда идеальные кандидаты иногда превращаются в кошмарных сотрудников. Если же вы досконально изучите личности и навыки кандидатов до того, как делать предложение кому-нибудь из них, и будете следовать приоритетам в соответствии с потребностями компании, вы наверняка наймете того, кто сможет добиться успеха.

И все же, что важнее — личность или навыки?

Методы деловой оценки персонала

Деловая оценка персонала — целенаправленный процесс установ­ления соответствия качественных характеристик человека требова­ниям должности или рабочего места.

Различают два основных вида деловой оценки персонала: оцен­ка кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала и текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала. При необходимости могут проводиться дополнительные оценки при отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения и т.п. Оценка возможна также по результатам обуче­ния, при контроле хода адаптации работников и т.п. Краткое опи­сание методов оценки управленческого персонала приводится в табл. 14.1.

Таблица 14.1

Методы оценки персонала

№ п/п Название метода Краткое описание метода
Биографический метод Оценка работника по биографическим данным
Произвольные уст­ные или письмен­ные характеристики Устное или письменное описание того, что собой представляет работник и как он себя проявляет (включая достижения и упущения)
Оценка по результатам Устное или письменное описание конкретной работы, выполняемой работником
Метод групповой дискуссии Постановка, обсуждение и решение проблемы в группе, в ходе которой оцениваются знания, лич­ностные черты и другие качества работника
Метод эталона Оценка относительно наилучшего работника, выбранного за эталон
Тестирование Определение знаний, умения, способностей и других характеристик на основе специальных тестов
Ранжирование Определение экспертным или другим путем ранга (места), оцениваемого среди других работников, и расположение всех оцениваемых по порядку убывания рангов
Метод заданной балльной оценки Начисление (снижение) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения)
Метод критического инцидента Оценивается, как вел себя работник в критической ситуации
Метод альтернатив­ных характеристик Отдельный работник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия того или иного качества

Отбор персонала

Отбор персонала — часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную долж­ность среди общего числа людей, претендующих ни данную должность (общепринятая трактовка термина). Отбор персонала, как уже от­мечалось, осуществляется не только при найме работников, и поэтому в общем случае его следует рассматривать как процесс отбо­ра кого-либо по установленным критериям с использованием определенных методов оценки из общего числа работников, отве­чающих этим критериям.

В условиях рыночной экономики качество персонала стало глав­нейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций. Отбор работников всегда ста­рались проводить достаточно тщательно, поскольку качество люд­ских ресурсов во многом определяет возможности и эффектив­ность последующего использования, но в прошлом ограничива­лись оценкой качества претендентов, обращав-шихся за работой по своей инициативе. В настоящее время перешли к активным мето­дам поиска и вербовки персонала. Сейчас стремятся привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. В прош­лом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадро­вых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводи­ли к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной ра­бочей силе, но и попросту дорогостоящим.

Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффек­тивности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личностных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и ис­точниках информации. Осуществляется поэтапный отбор канди­датур. Каждый раз отсеивают тех, кто обнаружил явное несоответ­ствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют, по возможности, объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыка­ми. Таким образом, формируется сложная многоступенчатая сис­тема проведения отбора человеческих ресурсов. Опыт США по­казал, что распространенными стали методы собеседований (4/5 фирм), 2/3, фирм пользуются наведением справок и около 1/3 услу­гами центров оценок.

Выделяются следующие этапы замещения вакантной должнос­ти специалиста или руководителя:

• разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходи­мую квалификацию для указанной работы;

• широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечаю­щих минимальным требованиям;

• проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, проводимая кадровой служ­бой;

• отбор на должность из числа нескольких лучших кандида­тур; обычно осущест-вляется руководителем с учетом заклю­чения кадровых служб и данных различных прове-рок и ис­пытаний.

В проведении отбора участвуют линейные руководители и фун­кциональные служ-бы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональными психологами, чтобы использовать самые со­временные методы.

Непосредственный руководитель, а иногда и более широкий круг руководителей участвуют в отборе на начальном и заключи­тельном этапах. Им принадлежит решающее слово при установ­лении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

Найму работника предшествует четкое представление о функ­циях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязан­ностях, правах и взаимодействиях в организации. Исходя из зара­нее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и их соответствию этим требованиям придается большое значение.

В этом отношении философия отбора персонала на американских фир­мах отличается от философии современной японской системы управления. В известном смысле, в японских фирмах организацию приспосабливают к человеку. При отборе работников в меньшей степени, чем в США, обращают внимание на специальные знания, навыки и практический опыт, необходимые для немедленного вхож­дения в должность, сосредоточивая внимание на личностном потен­циале и качестве образования.

Объясняется это тем, что японский рабочий или служащий принимает­ся в организацию, как правило, на очень длительный срок. Даже выпускники лучших вузов в Японии первоначально зачисляются на рядовые должности. Специальное обучение в части приобретения конкретных производственных навыков и опыта происходит на са­мой фирме. Отбор в высшее и среднее звено управления также проводится преимущественно из работников самой фирмы и с уче­том принципа старшинства. Вся система работы с кадрами в круп­ных фирмах приспособлена к пожизненному найму.

При всей перспективности японской модели очевидно, что за редким исключением она не может быть рекомендована и реализована в нынешней ситуации экономического кризиса и неопределенности условий хозяйственной деятельности отечественных организаций.

В практике работы с кадрами руководителей выделяют четыре принципиальные схемы замещения должностей: замещение опыт­ными руководителями и специалистами, подбираемыми вне орга­низации, замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижение на вышестоящую должность собственных сотрудников, имеющее целью заполнение образовавшейся вакан­сии, а также сочетание продвижения с ротацией в рамках подго­товки резерва руководителей.

Читайте также:  Музей обмана зрения в москве адрес цена

При отборе на должности руководителей исходят из необходи­мости поиска кандидатов, в наибольшей степени отвечающих всем предъявляемым требованиям. Организации сегодня предпринима­ют серьезные усилия по развитию собственных сотрудников, по­вышению их квалификации и практической подготовке к воспита­нию у них большей ответственности. Однако при этом в органи­зации возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях (включая хорошую работу с резервом) считается необхо­димым замещение должностей руководителей и специалистов про­водить на конкурсной основе, т.е. рассмотрением нескольких кан­дидатур на место, желательно с участием внешних кандидатов.

При отборе на должность из числа работников организации важно иметь в виду, что оценка их деятельности не даст полной информации о возможностях работника при продвижении на вы­шестоящую должность или переводе на какую-то иную. Многие работники теряют эффективность при перемещении с одного уров­ня на другой или с работы функционального характера на долж­ность линейного руководителя и наоборот. Переход от работы с од­нородными функциями на работу с функциями разнородными, от работы, ограниченной главным образом внутренними отношени­ями, на работу с многочисленными внешними связями — все эти перемещения предполагают значительные изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов.

В американской практике признано, что правильные кадровые реше­ния не могут быть найдены до тех пор, пока требования к должности не определены настолько хорошо, что отдельные кандидаты могут быть соизмерены относительно установленных нормативов.

При определении требований к кандидатам на должность руководите­лей в американских фирмах базируются на правилах, которые мож­но сформулировать следующим образом.

1. Всякий выбор должностного лица есть неизбежный компромисс — даже лучшие работники имеют недостатки, ключом к отбору должно служить ясное представление о том, какие качества являются дей­ствительно необходимыми для данной должности, а какими при не­обходимости можно пренебречь.

2. Разные комбинации качеств могут быть равноценными для испол­нения должности.

3. Руководители и специалисты должны обратить внимание на часто допускаемую ошибку и при установлении требований к должности проводить четкое различие между качествами, которые нужно обя­зательно иметь перед поступлением на работу, и теми, которые мож­но приобрести уже после поступления. Не следует вводить без необходимости дополнительных требований к квалификации. В от­ношении должности, на которую мало претендентов, это особенно нежелательно. В таких случаях требования к должности надо огра­ничить качествами, при отсутствии которых кандидат не сможет вы­полнять работу.

4. Повышение требований к качествам сегодня может сказаться на не­дооценке общего потенциала работника и квалификации, на кото­рую будет предъявлен спрос в будущем.

5. Четкое определение требований к должности должно исключить неизбежный субъективизм оценок.

6. Чем большее число, в разумных пределах, кандидатов рассматрива­ется на каждую должность, тем больше вероятность того, что отбор даст позитивные результаты; чем меньше кандидатов, тем вероятнее придется пойти на серьезный компромисс по ряду важных качеств.

7. При определении квалификационных требований для должности, входящей в состав высшего руководства или другой команды руко­водителей, можно попытаться компенсировать отдельные слабые стороны этой команды, обусловленные профессиональными и лич­ностными характеристиками ее членов, сформулировав соответ­ствующие дополнительные требования к кандидату. Исследования показывают, что климат организации, характеры других членов ру­ководства также обусловливают специфические черты, необходи­мые кандидатам на должность.

Оценка деловых и личностных характеристик при отборе персонала

Отбор кандидатов на вакантную должность осуществляется из числа претенден-тов на вакантную должность руководителя или спе­циалиста управления с помощью оценки деловых и личностных ка­честв кандидатов.

При этом используются специальные методики, которые учи­тывают систему деловых и личностных характеристик, охватыва­ющих следующие группы качеств:

1) общественно-гражданская зрелость;

2) отношение к труду;

3) уровень знаний и опыт работы;

4) организаторские способности;

5) умение работать с людьми;

6) умение работать с документами и информацией;

7) умение своевременно принимать и реализовывать решения;

8) способность увидеть и поддержать передовое;

9)морально-этические черты характера.

Первая группа включает следующие качества: способность подчи­нять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активное участие в общественной де­ятельности.

Вторая группа объединяет следующие качества: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отно­шение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и тре­бовательность к соблюдению дисциплины другими.

Третья группа включает такие качества: наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных ос­нов управления производством; знание передовых методов руко­водства; стаж работы в данной организации (в том числе в руково­дящей должности).

В четвертую группу входят следующие качества: умение орга­низовать систему управления, свой труд; владение передовыми методами руководства; умение проводить деловые совещания; спо­собность к самооценке своих возможностей и своего труда; спо­собность к оценке возможностей и труда других.

Пятая группа включает такие качества, как умение работать с подчиненными; умение работать с руководителями разных орга­низаций; умение создавать сплоченный коллектив; умение подо­брать, расставить и закрепить кадры.

В шестую группу входят качества: умение коротко и ясно фор­мулировать цели; умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения, четко формулировать поручения, выдавать задания; знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде, умение читать документы.

Седьмая группа представлена следующими качествами: умение своевременно принимать решения; способность обеспечить контроль за исполнением решений; умение быстро ориентировать: в сложной обстановке, разрешать конфликтные ситуации; способность к соблю­дению психогигиены, умение владеть собой; уверенность в себе.

Восьмая группа объединяет качества: умение увидеть новое; распознавать и поддер-живать новаторов, энтузиастов и рациона­лизаторов, распознавать и нейтрализовать скеп-тиков, консервато­ров, ретроградов и авантюристов; инициативность; смелость и ре­ши-тельность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.

В девятую группу входят такие качества, как честность, добро­совестность, порядоч-ность, принципиальность; уравновешенность, выдержанность, вежливость; настойчи-вость; общительность, оба­ятельность; скромность, простота; опрятность и аккуратность внеш­него вида, хорошее здоровье.

В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конк­ретной должности и организации, и добав-ляются к ним специ­фические качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для опреде­ления требований к кандидатам на ту или иную должность, сле­дует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

После этого экспертами проводится работа по определению на­личия качеств у кандидатов на вакантную должность и оценке сте­пени обладания ими каждым кандидатом (по каждому качеству). Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимы­ми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.

При отборе кандидатов на вакантную должность менеджера ис­пользуют специаль-ные методы (методы оценки и отбора персона­ла приведены в табл. 14.2).

Таблица 14.2

Методы оценки и отбора персонала

«++» — наиболее эффективный метод;

«+» — часто применяемый метод.

Отбор кадров в организациях осуществляют работники отдела кадров (менеджеры по персоналу). В функции менеджеров по пер­соналу входят:

• выбор критериев отбора;

• утверждение критериев отбора;

• работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным;

• беседа по поводу принятия на работу;

• окончательное решение при отборе.

Чтобы правильно определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здо-ро­вье и личные характеристики. Эталонные уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик со­трудников организации, хорошо справляю-щихся со своими обя­занностями.

Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях рабо­тодатели предпочитают большее образование меньшему. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, а критерии образованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и содержание образования, его соответствие предполагаемой деятельности.

Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому большинство работодателей отдают предпочтение работникам с опытом. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установ-ление трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы в данной орга­низации, временем работы на определенной должности и т.д.

Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физи-ческих качеств, обычно сводящихся к вынос­ливости, силе, здоровью. С этой целью сле-дует выявить физичес­кие и медицинские характеристики преуспевающих работников и использовать эти данные как критерии, но только в том случае, если все или большинство работников им соответствуют.

Одной из важнейших личностных характеристик работника яв­ляется его социаль-ный статус. Семейный, степенный работник способен на более высококачественную работу, чем холостяк.

Второй важной личностной характеристикой претендента явля­ется его возраст. Любой конкретный критерий oтбopa работников, основанный на возрасте, должен быть тщательно изучен в отно­шении преуспевающих работников, занятых в организации. Слиш­ком молодые и старые по возрасту работники должны подвергать­ся тщательному отбору.

Работодатели могут предпочитать определенные типы личнос­ти для выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей замкнутым. Выдающиеся личностные качества особенно необходимы работникам, общающимся с клиентами.

Одним из способов отбора претендентов, соответствующих всем требованиям, и выбора наиболее подходящих из кандидатов явля­ется тестирование заявителей в условиях, максимально приближен­ных к рабочим. Для доказательства соответствия работника усло­виям работы необходимо быть уверенным, что тест действительно измеряет ту или иную черту характера и что данная черта характера действительно необходима в деятельности рассматриваемого работника. Доказать такое соответствие бывает очень сложно.

Поэтому практикой выработаны схемы по отбору персонала, широко использую-щие три обязательных требования для доказа­тельства такого соответствия:

* анализ рабочего процесса должен выявить тот стиль работы и те показатели, которые наиболее подходят для высокого ка­чества выполнения данной работы;

* с помощью теста нужно измерить только один из таких по­казателей;

* необходимо доказать, что данная черта характера действительно связана с качеством работы и важна для занятия данною поста.

Соответствие метода отбора каким-либо конкретным требова­ниям или условиям определяет степень точности, с которой метод отбора выявляет конкретные способности претендента, соответству­ющие отдельным важным элементам стиля работы. Качество вы­полняемой при тестировании работы оценивается в соответствии с требованиями к настоящей и последующей работе.

Используются два вида показателей соответствия критериям — показатели предпо-лагаемого и действительного соответствия.

Определить предполагаемое соответствие можно с помощью тестов. Например, предложить заявителям на место страхового агента выполнить серию операций (большое число тестов дастся с целью получить, по меньшей мере, один достаточно обоснованный результат). Результаты тестов сохраняют в тайне. Решение по най­му принимается без их просмотра. Они не оглашаются до тех пор, пока принятый работник не накопит мини-мальный опыт работы, чтобы они не могли повлиять па оценку се качества. Предполо­жим, что страховой агент становится опытным, умелым работни­ком через 15 месяцев. Оценка качества его работы проводится лишь по истечении этого времени, а затем результаты оценки срав­ниваются с результатами тестов, до тех пор державшимися в тайне. В дальнейшем для принятия решения по отбору будут использо­ваться лишь те тесты, с помощью которых в наибольшей степени получено совпадение с показателями работника, уже приобретше­го опыт. Именно эти тесты для оценки предполагаемого соответ­ствия кандидатов и будут применяться ко всем желающим занять место страхового агента, а результаты тестов будут существенно помогать при вынесении решений по набору.

Дата добавления: 2015-12-26 ; просмотров: 4949 ; ЗАКАЗАТЬ НАПИСАНИЕ РАБОТЫ

Разница между умением и навыком

Выполнение любой, даже несложной работы требует умения и сноровки. Они приходят с опытом и совершенствованием необходимых навыков. Различие между умениями и навыками отражает степень овладения конкретными действиями, необходимыми, чтобы справиться с поставленной задачей.

Определение

Умение – реализация способности осмысленно выполнять какую-либо работу, требующую теоретических знаний и практических навыков.

Навык – это сочетание стереотипных физических действий и мыслительных операций, которые выполняются в необходимой последовательности как часть определенного вида работы.

Навыки вырабатываются в результате многократного повторения последовательных операций, которые фиксируются в памяти на осязательном и мышечном уровне. Со временем их выполнение становится автоматическим и не требует дополнительной фиксации внимания.

Например, навыки чтения заключаются в способности распознавать языковые символы, вслух или молча воспроизводить состоящие из них слова, соединять минимальные фрагменты текста в предложения, фразы или высказывания и понимать смысл прочитанного. Обладающему такими навыками человеку не требуется каждый раз воспроизводить в памяти весь алфавит, вспоминать значение каждого слова и задумываться о правильном ударении. В его непосредственном опыте уже сложился алгоритм согласованных действий, связанных с техникой чтения.

Умение – более сложное понятие. Оно сочетает в себе возможность качественно, с максимальной эффективностью выполнять физическую, мыслительную, творческую работу и безошибочно находить для этого закрепленные личным или профессиональным опытом способы действия. Умение складывается из целого ряда приобретенных и усвоенных навыков.

Уметь читать – значит не только владеть техникой чтения, но и воспринимать сложные формы выражения авторской мысли, понимать метафорические образы и аллегории, интерпретировать содержание в соответствии с его идеей.

Если действие переходит в навык, оно становится не целью, а способом выполнения работы. Умение характеризует качество этого выполнения.

Эффективный найм: как выбрать лучшего кандидата

Эффективный подбор персонала – одна из важных целей любой службы персонала.

Однако, часто эта цель остается недостижимой мечтой – несмотря на все старания (анкеты, тестирования, глубинные интервью и чуть ли не сканирование мозга) – новичок, производящий прекрасное впечатление при подборе, выбывает из рядов организации, едва начав работу на испытательном сроке, или демонстрирует такие качества и результаты, что мечта о его уходе становится наилучшей в сложившейся ситуации.

Почему чаще всего так? Что важно учитывать в системе подбора персонала в организации для того, чтобы действительно эффективно закрывать потребность в персонале? Несколько важных аспектов этой темы мы обсудим в нашей статье.

Для эффективного подбора персонала существует формула замера трех основных параметров кандидата:

  • Способность (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и т.п.);
  • Мотивация (круг профессиональных и личных интересов, целей, что важно получать от работы, что важно получать от компании);
  • Свойства (личностные качества, влияющие на выполнение определенной профессиональной роли, и качества социальной адаптации).

Только при соответствии всех трех параметров кандидата целям организации мы можем говорить об эффективном подборе.

Первой, часто встречаемой ошибкой в отборе персонала — является единственно главенствующая роль, которая отводится Способности кандидата (наличию опыта работы и знаний в интересуемой сфере). Считается само собой разумеющимся, что кандидат, работавший в аналогичной должности в другой компании – непременно справится и в нашей. Этот критерий зачастую становится единственным замером и на его основе принимается решение: брать или нет.

Однако, не все так просто и однозначно.

Во-первых, как на собственной практике убеждаются опытные HR-менеджеры, одно и то же название должности может в разных компаниях подразумевать различные обязанности и глубину профессионализма для их выполнения.

Например, менеджер по продажам в одной компании – это человек, который работает с входящими запросами клиентов, обрабатывая их и сбрасывая заявки на склад. В другой компании – тот же менеджер по продажам – сотрудник, 90% времени ищущий новых клиентов. Соответственно, если первый максимум обладает навыками телефонного общения, второй – мастер сложных переговоров, личного общения, стрессоустойчивости и умения убеждать.

Получается, есть существенная разница между наличием способностей и Качеством этих способностей.

Вывод: качество способностей мы можем понять только скрупулезно расспрашивая кандидата про содержание его работы на предыдущем месте, прося приводить как можно больше конкретных примеров.

Иначе получится как в старой HR-поговорке: «Никогда и нигде человек не бывает настолько высокого мнения о себе, как во время собеседования о приеме на работу».

Во-вторых, способность способности рознь. И очень важно понимать критичность наличия того или иного знания или навыка.

Если речь идет о программисте, который должен обладать знаниями и опытом поддержки ERP-системы – это один вопрос. А если круг обязанностей включает в себя знания, как отправить факс или сделать копию документа на МФУ – этим навыкам можно обучить за 15 минут – то может, и не стоит ставить крест на кандидате, честно признавшимся «я это не умею».

И тут, как бы банально не звучала сама проблема, ошибаться не стоит. Если вы пытаетесь взять на работу в сервисное обслуживание клиентов человека, который до этого общался только с оргтехникой, и считаете, что уж улыбаться мы его научим – ошибка гарантирована. Улыбаться, может, в присутствии начальства он и будет, но клиенты, скорее всего, будут не довольны таким сервисом, когда с ними, будут общаться как с предметами.

Вывод: вместе с непосредственным руководителем необходимо составлять список критичных и некритичных знаний и навыков для данной вакансии и четко понимать – что действительно должен уже знать и уметь кандидат, а чему в первые недели работы он легко обучится.

В-третьих, многие HR-менеджеры в глубине души мечтают каждую вакансию закрыть асом, мастером своего дела, человеком с черным поясом в этой профессии.

И тут мы, уже потихоньку подкрадываясь к смежным параметрам Способность и Мотивация, решим одну задачку.

Дано: нужно закрыть вакансию менеджера по продажам оконных профилей. У нас есть кандидаты: Вадим, 31 год, 8 лет работает менеджером по продажам в различных организациях (за 4 последних года сменил три компании, продавал колбасу, окна и молочную продукцию). Александр 27 лет, в продажах 1,5 года (работал в одной компании, продавал стиральные порошки). Оба обучены навыкам коммуникации, красавцы, молодцы. Вопрос: кого выбрать при условии, что нам нужен человек, который 2 ближайших года будет успешно работать на этой позиции? Вадим – явно более опытный кандидат, вдобавок – знает специфику продаж оконных профилей. Александр этим похвастаться не может. И вроде, вывод очевиден, но! рассмотрим, наших кандидатов детально:

Знание продукта (окна) и специфики его продаж

Опыт в продажах – 8 лет.

Средний срок работы в предыдущих компаниях – 1,3 года.

Интерес к продвижению (карьера) или изменению специфики работы (другая должность) не выражает.

1 год проработает, затем будет искать другую компанию, поскольку карьерой не интересуется (или не способен) – чтобы разнообразить свою проф.жизнь, будет периодически менять продаваемый продукт, меняя компании.

Выкладываться не будет – не зачем (нет мотивации). Выйдет на свой привычный доход и успокоится.

С высоты своего опыта многое будет пытаться делать, как умеет, а не как требуется, согласно стандартам компании.

Есть мотивация – стать опытным менеджером по продаже.

Не знает продукта.

Опыт в продажах – 1,5 года не маленький, но и не большой.

Может проработать в компании 2-3 года на данной позиции, а если спланируем карьерный рост – еще дольше.

Можем вырастить своего начальника отдела продаж.

Будет выкладываться – есть мотивация приобрести опыт и вырасти по карьерной лестнице.

Как новый человек в оконных продажах, будет поддерживать и принимать стандарты работы нашей компании.

Получается, Александр будет более лояльным, а значит и более эффективным работником, способным проработать в компании 3-5 лет. С Вадимом подобные перспективы маловероятны.

Вывод: работа, не в пример одежде, всегда должна быть на вырост.

Если вы берете человека, который все знает и умеет в этой профессии – сразу встает ряд вопросов и рисков:

  • Чем привлекательная будет компания для этого профессионала? Работа должна быть интересной. Знакомое и простое легко становится рутиной. Неизвестное привлекает, мотивирует стараться, учиться, дает пространство для развития, полета. В противном случае не удивляйтесь, если сотрудник львиную долю рабочего времени будет проводить в одноклассниках и вконтакте, быстро расквитавшись со своей основной неинтересной ему работой. Инициативы и рацпредложения – тоже вещи, о которых в таком случае стоит забыть.
  • Все знает и умеет – означает также, что на все у сотрудника свой взгляд, свое видение: «А я так это делаю». Поэтому важные стандарты поведения в компании могут «забываться» или откровенно игнорироваться. Опытные HRы знают: всегда проще научить новенького, чем переучивать старенького.
  • Опыт HR показывает также, что заниматься одним и тем же делом с момента обучения азам до момента достижения мастерства – человек способен продуктивно и с интересом максимум 3 года. Соответственно, каждые три года человек должен расти — либо вертикально (карьера) либо горизонтально (содержание и сложность работы). Как же тогда люди 5 и более лет могут заниматься одним и тем же, как в нашем примере с Вадимом – 8 лет и все менеджер по продаже? Заниматься могут, но уже безо всякого интереса по причине удобства, привычки и страха двигаться дальше. Такие кандидаты с длительным опытом одного и того же занятия – первые в группе риска по качеству исполнения своей работы. Скорее всего, для них сходить на работу – означает «отметиться», «отбыть от звонка до звонка» — то есть, малопривлекательный процесс, нужный только с точки зрения получения постоянного дохода.

Итак, как уже очевидно из наших примеров, Способность сотрудника – далеко не гарантия его эффективности. Без второго параметра – исследования Мотивации кандидата – мы очень рискуем ошибиться.

Обратимся к вопросу Мотивации кандидата: а именно, что компания может предложить такого, чтобы будущий сотрудник готов был горы свернуть ради нее?

Опыт многочисленных исследований мотивации персонала неумолим: предоставление полного соц.пакета, известность компании на рынке, средняя зарплата по рынку, наличие обеда и кондиционеров – все эти «корпоративные блага» служат лишь приманкой для того, чтобы на вашу вакансию обратили внимание, и согласились устроиться к вам на работу. И точка. Больше ни на что эти факторы не влияют. Максимум, на что они способны мотивировать сотрудника– приходить на работу, физически присутствовать. Эти факторы носят название внешних факторов мотивации (или факторов гигиены в теории Ф.Герцберга). Их влияние на трудовую деятельность сотрудников составляет 10% (я буду ходить на работу и изображать интерес).

Читайте также:  Кризис в греции с точки зрения рисков

Если же вы хотите не просто привлечь, но и увлечь предлагаемой вакансией и добиться 150%-го выполнения своей работы – делайте ставку на внутренние факторы мотивации. Вот наиболее важные из них:

  • Содержаниеработы. Наличие интересных и подчеркиваю! сложных задач. Хотя казалось бы, часто сознательно (на всякий случай) мы стремимся к покою и простоте, но именно сложность и новизна дает человеку смысл и ощущение жизни. Поэтому как бы ни ворчали сотрудники по поводу нового и сложного – именно это и делает их трудовую жизнь насыщенной смыслом и мотивирует засиживаться на работе допоздна, ломая голову над новым проектом. И именно это удерживает в компании: «как я могу уйти, у нас же запуск нового филиала!»
  • Признание (позитивные оценки деятельности). Да-да, в нашем менталитете – поругать это запросто, а вот похвалить, не используя лаконичное и банальное «молодец» — это что-то невероятное. Но это важно для любого сотрудника – признание успешных результатов его деятельности, которые всегда есть, если вместо сфокусированного поиска изъянов видеть всю картинку объективно.
  • Самостоятельность в решении задач как признак доверия, уважения к сотруднику. Согласитесь, одно дело, когда мне всячески дают понять – что я всего лишь винтик в системе и обязан отчитываться о каждом вдохе, и совсем другое ощущение, что я Хозяин своего участка работы, мне доверили и я отвечаю, но я имею свободу сам выбирать тактику достижения результата. В связи с модой на стандартизацию деятельности, многие компании перебарщивают с этими самыми стандартами, лишая сотрудников ощущения самостоятельности. А если я здесь не хозяин – значит, я гость, а гость – это что-то временное и потребительски ориентированное. В любой, подчеркиваем, деятельности есть возможность оставлять сотруднику пространство для самореализации, самостоятельного творчества, деятельности. И парадокс человеческой психологии заключается в том, что я несу ответственность за то, что я сам решил, сам сделал – а не за то, что мне велели.
  • Карьера как возможность движения и решения более сложных задач. Человеку важно видеть перспективы и простраивать будущее. А если в ближайшие 5 лет мне светит однообразие, выкладываться становиться незачем. Однако это не означает, что каждого сотрудника нужно «толкать на вершину». Не все обладают потенциалом управлять другими. Именно поэтому существует два вида продвижения – вертикальный рост (карьера вверх) и горизонтальный (решение более сложных или кардинально других задач) – оба варианта позволяют гибко ротировать персонал внутри организации и давать сотрудникам столь важное ощущение профессионального движения.

Итак, на 90% качество деятельности будущего работника зависит от предстоящего содержания работы, уважительного отношения к его личности и видения перспектив.

Вывод: задача менеджера по подбору персонала вместе с кандидатом установить, насколько то, что может предложить компания из факторов внутренней мотивации, близко потенциальному сотруднику. И чем тверже между возможностями компании и потребностями сотрудника будет стоять знак равенства, тем больше вероятность долгосрочности и эффективности! работы данного сотрудника в будущем.

Но, это еще не все. Нам предстоит исследовать третий, немаловажный параметр замера кандидатов – Свойства (личностные качества и качества социальной адаптации).

Среди теорий подбора персонала много споров – должны ли HR-специалисты сканировать и душу будущего работника (проводить психологические оценки и замеры) или достаточно просто понимать, какой человек в бизнесе, не ныряя в личностную глубину? Мы рассмотрим вопрос оценки личностных качеств кандидата, с точки зрения Эффективности различных методик. И начнем с неэффективного, но очень популярного метода – использования психологических тестов.

  • Использование при найме психологических тестов, зачастую неэффективно по трем причинам:Сомнительная валидность. Проверить валидность (достоверность) теста может только опытный психолог и исследование большой группы людей с набором одних и тех же определенных личностных свойств и характеристик. Проще говоря, тест, разработанный для домохозяек, если дать его профессору физики – покажет, что профессор физики — плохая домохозяйка. И в пылу исследования можно забыть, что он-то при этом отличный физик. К сожалению, многие сборники психологических тестов составлены, мягко говоря, спорно, и опираясь на них как на догму или «диагноз», можно наломать много дров.
  • Сиюминутностьисследования. Психология – далеко не точная область научного знания, это область вероятностей, а не гарантий, предположений, а не диагнозов. Дилетанты в психологии очень категоричны, а вот профессионалы наоборот весьма осторожны с долгосрочными выводами. И ни один профессиональный психолог не гарантирует точное поведение того или иного человека даже спустя 5 минут после исследования. Почему так? Человеческая психика всегда подвержена интервенциям (вмешательствам) – внешним и внутренним. Как повлияет та или иная интервенция на поведение и мышление человека – мы можем предположить, не более того. Поэтому тест – это показатель сочетания определенных интервенций и реакции личности – в момент заполнения теста. Помогает ли это понять, как данный человек покажет себя в работе? Нет. Хотя напредполагать, а по сути нафатазировать мы можем многое.
  • Стресс оценки. Все нормальные люди испытывают стресс, когда их оценивают. И исходя из этого, уже ведут себя при оценке не как в обычной жизни. Бессознательно или сознательно желая понравиться, могут показать себя лучше, а зачастую и хуже, чем ведут себя обычно.

Гораздо эффективней для проверки личностных предпочтений в поведении использовать другую особенность человеческой психики – участвуя в конкретной ситуации, вовлекаясь в нее – я забываю обо всем вокруг и веду себя так, как и всегда в аналогичных ситуациях.

Для этого в интервью при отборе используются так называемые ролевые игры. Тема проведения корректных и эффективных игр – тема, заслуживающая отдельной статьи, поэтому здесь мы раскроем лишь один важный аспект.

Эффективная ролевая игра – это игра в здесь и сейчас. Вместо проекционных и очень теоретичных вопросов: «а чтобы вы сделали в этой ситуации?» — «давайте проиграем ситуацию».

Предположим, мы хотим проверить степень терпимости и стрессоустойчивости будущего менеджера по работе с претензиями клиентов. Если мы спросим – как он будет поступать в теории – кандидат, разумеется, опишет всю красоту и глубину собственной терпимости. А по-настоящему ее продемонстрирует только тогда, когда сам будет находиться в этих эмоциях и в этой ситуации:

Мы играем клиента: «Алло, вы что тут все с ума сошли? Прислали мне прибор без шнура?! Это что, издевательство? Давайте руководство свое, я вам устрою. »

Развивая подобные диалоги – обычные для данной должности, мы погружаем человека в ситуацию и в те эмоции, которые неизбежны в ней – и по его поведению мы увидим гораздо больше, нежели в рафинированной спокойной обстановке теоретичных вопросов или письменном тестировании. Только когда я по-настоящему в ситуации – мое поведение приближено к реальности.

Вывод: Свойства личности, важные для выполнения данной профессиональной роли, мы можем эффективно замерить, проиграв с кандидатом 2-3 типичные ситуации.

А теперь последний, но немаловажный аспект – качества социальной адаптации.

Казалось бы, зачем нам еще и это – раз идет на работу, значит, понимает, что будет работать не один и нужно будет приспосабливаться к местным правилам и ценностям.

Но парадокс в том, что к ценностям не приспособишься – они или есть, или их нет. И изменение (пересмотр) ценностей для личности – трудный и долгий процесс. Научить ценностям невозможно. Привить ценности – процесс кропотливой работы, который займет минимум полгода – год.

К примеру, в нашей корпоративной среде – клиент и уважение к его личности – ключевая ценность, определяющая всю деятельность организации. И у нас есть прекрасный кандидат – его Способность и Мотивация целиком соответствуют желаемому. Но данный кандидат демонстрирует на собеседовании, рассказывая о прошлых рабочих отношениях, эгоизм, высокомерие и критичность к оценке других личностей, попросту говоря – неуважение к чужому мнению и праву на ошибку. Вопрос: впишется ли человек с таким мировоззрением в нашу среду? Сможет ли он ставить потребности клиента выше своих? Маловероятно. Соответственно, мы не застрахованы от ситуаций конфликтов с клиентами и сотрудниками, которые будут пытаться максимально упростить бизнес-процессы для удобства клиента, а человек ориентирован только на собственное удобство.

Вывод: необходимо определять 3-5 ключевых ценностей группы и компании в целом, где предстоит работать сотруднику – и проверять при помощи ролевых игровых миниатюр, а также анализа опыта его прошлых взаимоотношений, насколько именно ваши ценности близки и разделяемы кандидатом.

В заключение приводим список вопросов, которые могут помочь в прояснении параметров кандидата.

Способность (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и т.п.);

  • Чем конкретно вы занимались в данной профессиональной сфере?
  • Приведите пример своего обычного трудового дня.
  • Какие знания и навыки вы применяли в процессе работы?
  • Что лучше всего получается?
  • Что вы не любите делать?
  • Что вы еще пока не умеете в этой области деятельности?
  • Чему хотите научиться в этой профессии?
  • Как вы начнете свою работу?
  • Опишите первый месяц своей работы.

Мотивация (круг профессиональных и личных интересов, целей, что важно получать от работы, что важно получать от компании);

  • Что может сподвигнуть вас работать с предельной отдачей?
  • Что вас особенно привлекает в условиях работы?
  • Как вы видите свое профессиональное будущее в перспективе (3-5 лет)?
  • Что прежде всего вам должна давать работа?
  • Какой должна быть компания для того, чтобы вам хотелось работать в ней с радостью, гордостью, полной отдачей?
  • Что может послужить причиной вашего недовольства работой?
  • Что может послужить причиной желания уволиться?
  • Что особенно вам может не понравиться в условиях работы?

Свойства (личностные качества, влияющие на выполнение определенной профессиональной роли, и качества социальной адаптации).

  • Опишите 3-5 ваших личностных качества, которые помогают вам в работе.
  • Опишите 3-5 качеств, которые вы планируете развить у себя для качественной профессиональной деятельности.
  • Если бы ваш бывший руководитель рассказывал бы о вас, что бы он сказал?
  • А чтобы сказали ваши коллеги? А ваши оппоненты с прежнего места работы?
  • По поводу чего вы чаще спорили со своим руководителем, своими коллегами?
  • Вы предпочитаете работать в команде или индивидуально?
  • Какой должен быть коллектив, чтобы вам было комфортно работать в нем?
  • Какой должен быть руководитель?

Итак, только в случае совпадения всех 3 параметров кандидата с потребностями и задачами организации мы можем предполагать высокую вероятность эффективности и долгосрочности работы данного сотрудника.

Более подробно об остальных аспектах эффективного подбора персонала, а также построении других HR-процессов в организации, Вы можете узнать, обучаясь на нашем курсе «Менеджер по персоналу».

Источники:
  • http://helpiks.org/6-30768.html
  • http://thedifference.ru/chem-otlichaetsya-umenie-ot-navyka/
  • http://www.trn.ua/articles/6612/