Меню Рубрики

Управление затратами с точки зрения менеджмента

Любая предпринимательская деятельность имеет целью получение прибыли, приумножение капитала. Но для того, чтобы получить прибавочную стоимость, сначала нужно что-то вложить, и именно этими вложениями и ограничена возможная эффективность бизнес-деятельности. То есть, можно сказать, что именно затраты являются определяющим фактором получения прибыли. Вот почему управление затратами имеет такое немаловажное значение.

Рассмотрим все особенности, касающиеся управления затратами в предпринимательстве.

Если разрыв между используемыми ресурсами и получаемой прибылью слишком велик, речь идет об убытке, а значит, неэффективном управлении.

Постановка качественных целей, их корректировка, прогнозирование исходов, определенное воздействие на производственные процессы с наиболее рациональным применением имеющихся ресурсов – это и есть управление. В этот процесс включаются следующие действия:

  • прогнозирование;
  • планирование;
  • организация деятельности;
  • координация процессов;
  • регулирование;
  • учет и мониторинг;
  • калькулирование;
  • контроль;
  • анализ.

Затраты, издержки, расходы

Термины, кажущиеся непрофессионалу синонимичными, на самом деле имеют важные оттенки значений, которые надо различать, чтобы понять, как они вписываются в систему управления расходной частью бизнеса.

Расходы – экономическое понятие, которое характеризует бизнес-траты на основные цели производства, реализации и приобретения активов и другой деятельности, которую можно оценить в денежной форме. Это относительное уменьшение экономической выгоды вследствие убытия активов или выполнения определенных финансовых обязательств, а значит, и снижение общего размера капитала. Это понятие относится в большей степени к денежным потокам.

Издержки – те траты, которые вытекают из уже созданной ранее прибыли; они связаны с производством и сопутствующей деятельностью организации, например, на управление, на социальную сферу, транспортные и другие накладные денежные вложения. В основном, из состава издержек в процессе деятельности формируется себестоимость.

Затраты – самая широкая категория из приведенных. Она предусматривает любое уменьшение активов, не только денежное, но и натуральное. К последнему относятся:

  • материальные средства;
  • сырье;
  • материалы;
  • энергия;
  • рабочее время.

ВАЖНО! Когда речь идет об организации управления затратами на предприятии, важно учитывать не только денежные, но и натуральные активы: именно этим и определяется, в конечном итоге, успех предпринимательской деятельности.

Планирование затрат

Это основа управления. Грамотно запланированный процесс практически гарантирует эффективный результат.

Основная цель планирования затрат – определение и утверждение оптимальной суммы на те или иные затраты в определенном периоде. Планирование должно различаться по видам деятельности и типам производимой продукции.

Планирование осуществляется в форме составления бизнес-плана организации на конкретный временной период, чаще всего на учетный год. От него зависят такие ключевые бизнес-элементы, как:

  • план производства;
  • фонд заработной платы;
  • планируемое снабжение предприятия.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ! Составляя план на каждый последующий период, важно добиваться экономически обоснованного уменьшения затрат по сравнению с предыдущим: тогда можно говорить об эффективности, прогрессе и росте прибыли.

При планировании затрат целесообразно принимать во внимание производственные инновации, позволяющие повысить уровень производства, модернизировать технологию, усовершенствовать организацию труда, то есть в целом обеспечить развитие.

Нормативный метод управления затратами

Предусматривает координацию норм затратной части производства, то есть сравнение фактических показателей с теми, что предусматривались по плану. Если выявились отклонения, нужно исследовать их причину и принять определенные меры по их недопущению в дальнейшем.

Для того, чтобы определить фактические показатели, нужно исследовать затраты, фиксировать их, то есть учитывать в определенной документации.

Затраты отражают в следующих официальных бумагах организации:

  • месячной, годовой, квартальной сметах – в них фиксируются текущие (краткосрочные) затраты;
  • в производственной смете – тут предусматриваются ресурсы на оплату вознаграждения за труд, использование оборудования и аппаратуры, другие траты на производство;
  • в смете расходов на управление;
  • в коммерческой смете – все, связанное с реализацией.

К СВЕДЕНИЮ! Главная задача при составлении смет – выбор приоритетных затрат.

Методы контроля и снижения затрат

Не всегда снижение затрат должно быть самоцелью любого управления ими. Иногда оправдано временное их повышение, если в долгосрочной перспективе это приведет к росту производства, увеличению конкурентоспособности, повышению спроса.

Тем не менее, основной задачей управления является все же минимизация затрат, выражающаяся в максимальном контроле всех факторов, влияющих на них на разных стадиях предпринимательства, а также на конечный размер. К таким факторам относятся:

  • оптимальность наращивания объемов производства;
  • увеличение интенсивности и эффективности применения средств производства;
  • оптимизация отношений с контрагентами – заказчиками, поставщиками и т.п.;
  • уменьшение цикла операций;
  • совершенствование технологического процесса;
  • экономия дополнительных затрат.

Финансовый менеджмент: Управление затратами

Управление затратами – это знание того где, когда и в каких объемах расходуются средства предприятия;

  • это прогноз того где, для чего и в каких объемах необходимы дополнительные ресурсы;
  • это умение обеспечить максимально высокий уровень отдачи от использования ресурсов.

Управление затратами состоит в применении системного подхода для определения реальных издержек, понимании причин их возникновения, принятия мер для улучшения структуры затрат на основе анализа и разработки стратегии управления затратами и использования отраслевых возможностей экономии средств.

Преимущества эффективного управления затратами:

  • производство конкурентоспособной продукции за счет более низких затрат и, следовательно, цен;
  • наличие качественной и реальной информации о себестоимости отдельных видов продукции и их позиций на рынке по сравнению с продуктами других производителей;
  • возможность использования гибкого ценообразования;
  • сбор объективных данных для составления бюджета предприятия;
  • возможность оценки деятельности каждого подразделения предприятия с финансовой точки зрения;
  • принятие обоснованных и эффективных управленческих решений.

Классификация затрат.

  • постоянные и переменные;
  • прямые и косвенные

Постоянные и Переменные

  1. Амортизация станка участвующего в производстве продукции
  2. Зарплата основного производственного персонала
  3. Транспортные расходы
  4. Силовая электроэнергия для производства продукции
  5. Комиссионные торговых агентов
  6. Сырье и материалы

Косвенные

  1. Зарплата торговых агентов без комиссионных
  2. Амортизация станка по упаковке
  3. Отопление
  4. Зарплата среднего и высшего звена управления
  5. Электроэнергия для станков вспомогательного производства

Методы анализа затрат:

  • вертикальный — Применяем правило 80/20: для получения 80% эффекта достаточно выявить и оптимизировать статьи затрат составляющие наибольший удельный вес (20%).
  • горизонтальный — помогает выявить динамику и значительные отклонения по отдельным статьям расходов.
  • операционный — выявление возможности покрытия постоянных затрат, главный вопрос — как правильно включить постоянные затраты в цену того или иного товара; является ли данный продукт рентабельным, велики ли постоянные затраты; отказаться ли от производства убыточного продукта.

Операционный анализ необходим для экспресс — диагностики. Исходное уравнение для операционного анализа: П = В – Зобщ = В – Зперем – Зпост,

где П – прибыль; В – выручка; Зобщ – общие затр.; Зперем – переменные затр.; Зпост, — постоянные затр.

Взаимозависимость показателей в операционном анализе:

  1. Эффект уменьшения постоянных затрат: уменьшение постоянных затрат при прочих равных условиях, вызывает равнозначное (в % соотношении) снижение точки безубыточности и увеличение прибыли
  2. Сокращение переменных затрат вызывает увеличение прибыл, уменьшение точки безубыточности, при этом % снижение будет зависеть от структуры постоянных и переменных издержек
  3. Эффект уменьшения прибыли на единицу продукции: увеличение прибыли на единицу продукции ведет к уменьшению порога рентабельности (точки безубыточности), следовательно, прибыль может уменьшится, но возможно и снижение объема продаж. Уменьшение прибыли на единицу продукции может быть компенсировано за счет прибыли от продаж дополнительного объема продукции.
  4. предельный показатель – (предельные затраты; предельная прибыль; предельный доход) — используется для оптимизации объема продаж с целью минимизации затрат и максимизации прибыли

Методы распределения затрат:

Direct costing (ДС) — все затраты делятся на переменные и постоянные, и постоянные затраты относятся на реализованную продукцию

Основное отличие этих методов — порядок распределения носителей расходов между калькуляционными периодами

АС — используется в основном для внешней отчетности и делит все затраты на прямые и косвенные. Не принижает значение постоянных затрат, при сезонных колебаниях производства позволяет избежать отражение эффективных убытков в учете. Готовая продукция на складе оценивается по полным затратам.

  1. На предприятия производится один или несколько видов продукции
  2. Общепроизводственные затраты не меняются от периода к периоду, являются условно постоянными
  3. Существуют длительные контракты на выполнение определенных видов работ

ДС — дает возможность более гибкого ценообразования, уменьшает вероятность затоваривания продукции на складе, дает возможность определить прибыль, которую приносит каждая дополнительно проданная единица продукции. Следовательно, позволяет планировать сидки и цены на конкретный объем продаж. Запасы готовой продукции на складе оцениваются по переменным затратам.

  1. Обеспечивает менеджера корректной информацией для принятия решений
  2. Косвенные расходы не капитализируются в неликвидных запасах.

Носители затрат — причины оказывающие непосредственное влияние на уровень затрат. Влияние может быть положительным и отрицательным. Анализ носителей затрат позволяет принимать эффективные решения.

Примеры носителей затрат:

  1. Зарплата — Местонахождение, эффективность работы
  2. Сырье и материалы — Масштаб закупок, качество сырья, уровень отходов
  3. Расходы на финансирование — Ставка %, срок, инфляция, местонахождение
  4. Ремонт — Число ремонтируемых единиц оборудования, возраст
  5. Электроэнергия, тепло — Площадь помещения, эффективность систем обогрева
  6. Сбытовые расходы — Число заказов, количество клиентов и количество выписываемых счетов клиентам
  7. Бухгалтерия — Количество операций, среднее время обработки операции, местонахождение предприятия
  8. Складские расходы — Среднее время хранения, количество обслуживаемых грузовых мест, работы связанные с механизацией склада
  9. Транспортные расходы — Количество автомобилей, количество обслуживаемых клиентов

Автор: BusinessGirl 105

Теоретические основы управления затратами

Понятие управления затратами

Управление затратами — это область управленческой деятельности, как средство достижения предприятием высокого экономического результата. Специфика этой деятельности в том, что соединяются часто независимые друг от друга знания о работе предприятия, взаимосвязь и влияние на «конечный результат — работа предприятия — прибыль».

Управление затратами — это не минимизация затрат, что может привести к сокращению производства, а более эффективное использование ресурсов компании, их экономия и максимизация отдачи от них на всех этапах производственного процесса. Постановка процесса управления затратами в компании заключается в признании затрат, их учете, группировке и разнесении и представления их в виде, удобном для дальнейшего анализа и принятия управленческих решений.

На предприятии с традиционной системой управления, оставшейся от плановой экономики, какими являются практически все Российские предприятия, не используется слово «управление» в сочетании со словом «затраты», что соответствует реальному положению дел. Термин «управление» предполагает наличие механизма, обеспечивающего возможность правильного определения плановых значений, точного определения текущих фактических значений, возможность оперативного влияния на процесс формирования фактических значений управляемых показателей.

Управление затратами включает в себя: прогнозирование и планирование затрат, их организацию, координацию и регулирование, активизацию и стимулирование персонала, учет, анализ и контроль (мониторинг).

Предметом управления затратами являются затраты предприятия во всем их многообразии. Объектом управления затратами являются собственно затраты организации, процесс их формирования и снижения. Субъектом управления затратами выступают руководители и специалисты организации и производственных подразделений, т. е. управляющая система.

Таким образом, система управления затратами это целевая, многоуровневая система, где объект управления — затраты организации, а субъект управления затратами — управляющая система.

Основные задачи управления затратами:

· выявление роли управления затратами как фактора повышения экономических результатов деятельности;

· определение основных методов управления затратами;

· определение экономических и технических способов и средств измерения, учета и контроля затрат на предприятии;

· повышение эффективности деятельности предприятия;

· определение затрат по основным функциям управления;

· расчет затрат по отдельным структурным подразделениям и предприятию в целом;

· расчёт затрат на единицу продукции (работ, услуг) — калькулирование себестоимости продукции;

· подготовка информационной базы, позволяющей оценивать затраты при выборе и принятии хозяйственных решений;

· выявление технических способов и средств контроля и измерения затрат;

· поиск резервов снижения затрат на всех этапах производственного процесса и во всех производственных подразделениях предприятия;

· выбор методов нормирования затрат;

· приведение анализа затрат с целью принятия управленческих решений по совершенствованию производственных процессов, формированию ассортиментной и ценовой политики, оптимизации загрузки производственных мощностей, выбору вариантов инвестирования, прогнозированию объёмов производства и сбыта продукции.

Все вышеперечисленные задачи управления затратами должны решаться в комплексе — только такой поход принесет плоды и будет способствовать резкому росту эффективности работы предприятия.

Механизм управления затратами — это построение внутреннего экономического учета доходов и расходов по предприятию и в разрезе подразделений, что позволит выявить реальный финансовый результат работы предприятия, не искаженный бухгалтерскими проводками.

Цели системы управления затратами могут различаться:

1. по содержанию:

2. по времени реализации:

3. по виду управления:

· развития организации и т.п. (могут быть выражены через одну глобальную цель, ибо предприятие является многоцелевой системой).

В условиях административного управления цели предприятия во многом задавались вышестоящими уровнями управления, например, по управлению затратами: в виде заданий по снижению себестоимости сравнимой товарной продукции; по снижению затрат на 1 рубль товарной продукции, по предельному уровню затрат и др.

В условиях переходной экономики у предпринимателей появилась возможность расширение круга целей. Выбор и формулирование целей определяются стратегией предприятия и конкретными условиями их реализации на ближайший период.

В современных условиях целями предприятия могут быть такие экономические показатели, как:

· рост прибыли и рентабельности;

· поддержание уровня прибыли;

· повышение производительности труда;

· увеличение выпуска конкурентоспособной продукции;

· удовлетворение запросов потребителей;

· повышение качества продукции;

· готовность и способность выполнять новые задачи;

Основными принципами управления затратами на предприятии являются:

· методическое единство на разных уровнях управления затратами;

· управление затратами на всех стадиях жизненного цикла изделия — от создания до утилизации;

· органичное сочетание снижения затрат с высоким качеством продукции (работ, услуг);

· направленность на недопущение излишних затрат;

· широкое внедрение эффективных методов снижения затрат;

· совершенствование информационного обеспечения о величине затрат;

· повышение заинтересованности производственных подразделений предприятия в снижении затрат.

Читайте также:  Любовь с точки зрения науки психология

Соблюдение всех принципов системы управления затратами создает базу для экономической конкурентоспособности предприятия в условиях рыночной экономики.

При рассмотрении управления затратами как процесса, выделяют следующие этапы:

· планирование и прогнозирование затрат (прогнозные расчет себестоимости, составление калькуляции, сметы затрат);

· организация управления затратами (устанавливает, кто, в какие сроки, с использованием какой информации и документов, какими способами управляет затратами; определяются центры возникновения затрат и центры ответственности; разрабатывается иерархическая система линейных и функциональных связей менеджеров и специалистов, связанных с управлением затратами);

· непосредственно учет затрат (бухгалтерский, управленческий учет, мониторинг затрат по центрам их возникновения);

· анализ и контроль затрат и производственных инвестиций с целью выработки управленческих решений по оптимизации расходов, связанных с производственно — коммерческой деятельностью предприятия (сравнение фактических затрат с запланированным уровнем, определение отклонений и принятие оперативных мер по ликвидации расхождений, факторный анализ);

· принятие управленческих решений, относительно эффективности системы управления затратами на предприятии;

Основными функциями системы управления затратами следует считать прогнозирование и планирование, учет, контроль (мониторинг), координацию и регулирование, а также анализ затрат.

Планирование затрат может быть перспективным — на стадии долгосрочного планирования и текущим — на стадии краткосрочного планирования. Если точность долгосрочного планирования затрат невелика и подвержена влиянию инвестиционного процесса, поведения конкурентов, политики государства в области экономического управления организациями, а иногда и форс-мажорных обстоятельств, то краткосрочные планы затрат отражают нужды ближайшего будущего и более точно определяются годовыми и квартальными расчетами.

Организация — важнейший элемент эффективного управления затратами. Она устанавливает, кто, в какие сроки, с использованием какой информации и документов, какими способами управляет затратами в предпринимательской структуре. Определяются центры возникновения затрат и центры ответственности. Разрабатывается иерархическая система линейных и функциональных связей менеджеров и специалистов, связанных с управлением затратами. Эта схема должна быть совместима с организационно-производственной структурой предприятия.

Координация, взаимозаменяемость и регулирование затрат (нормативный метод) — это сравнение фактических затрат с запланированным уровнем, определение отклонений и принятие оперативных мер по ликвидации расхождений. Своевременная координация и регулирование затрат позволяют предприятия избежать серьезного срыва в выполнении запланированного экономического результата деятельности.

Учет как элемент управления затратами необходим для подготовки информации при принятии правильных решений. В рыночной экономике принято разделение учета на два вида: производственный и финансовый.

Производственный учет, как правило, отождествляется с учетом затрат на производство и калькулированием себестоимости продукции. В своем развитии производственный учет трансформировался в управленческий учет, который является активным инструментом управления предприятием.

Производственный учет ориентируется на методику отражения затрат на производство, а управленческий — на анализ ситуации, принятие решений, изучение запросов потребителей информации, анализ отклонений от стандартных затрат. В системе управления учета подготавливается информация для менеджеров внутри организации с целью помочь им принять правильное решение.

Финансовый учет призван предоставлять информацию пользователям вне предприятия и предполагает сравнение затрат с доходами для определения прибыли.

Функция контроля (мониторинга) в системе управления затратами обеспечивает обратную связь для сравнения запланированных и фактических затрат. Эффективность контроля связана с корректирующими управленческими действиями, направленными на приведение фактических затрат в соответствие с запланированными или уточнение планов, если они не могут быть выполнены из-за объективно изменившихся производственных условий.

Анализ затрат является элементом функции контроля в системе управления затратами. Он предшествует управленческим хозяйственным решениям и действиям, обосновывает и подготавливает их. Анализ позволяет оценить эффективность использования всех ресурсов предприятием, выявить резервы снижения затрат на производство, подготовить материалы для принятия рациональных управленческих решений.

Активизация и стимулирование — это воздействие на участников производства, побуждающее их соблюдать установленные планом затраты и находить возможности их снижения. Для мотивации таких действий используются как материальные, так и моральные стимулы. Нельзя прибегать к наказанию при увеличении затрат. В этом случае работники будут оспаривать величину планируемых затрат, стремясь к установлению их более высокого уровня. Достижение основной цели предприятия — получение максимально возможной прибыли за счет снижения затрат — станет трудновыполнимой задачей.

Таким образом, управление затратами — это динамичный процесс, включающий управленческие действия прямой и обратной связи, целью которых является достижение высокого экономического результата деятельности предприятия.

Современные методы управления затратами:

3. Метод управления производством по системе JIT

4. Функционально-стоимостной анализ (ФСА)

5. Стратегический анализ затрат (SCA)

6. Учет затрат по работам (ABC)

7. Концепция управления затратами жизненного цикла (LCC)

Одним из эффективных инструментов в управлении затратами предприятия является система учета стандарт-кост, в основе которой лежит принцип учета и контроля затрат в пределах установленных норм и нормативов и по отклонениям от них.

Метод нормативного определения затрат возник в начале XX века в США. Термин стандарт-кост состоит из двух слов: «стандарт», который означает количество необходимых производственных затрат (материальных и трудовых) для выпуска единицы продукции или заранее исчисленные затраты на производство единицы продукции или оказания услуг, а слово «кост» — это затраты, приходящиеся на единицу продукции Керимов В.Э. Методы управления затратами и качеством продукции. — М.: Маркетинг. 2002. С 66.. Таким образом, стандарт-кост в полном смысле слова означает стандартные затраты. Эта система направлена прежде всего на контроль за использованием прямых издержек производства, а смежные калькуляции — для контроля накладных расходов.

Система стандарт-кост удовлетворяет запросы предпринимателя и служит мощным инструментом для контроля производственных затрат. На основе установленных стандартов можно заранее определить сумму ожидаемых затрат на производство и реализацию изделий, исчислить себестоимость единицы изделия для определения цен, а также составить отчет об ожидаемых доходах будущего года. При этой системе информация об имеющихся отклонениях используется руководством для принятия им оперативных управленческих решений.

В условиях развивающихся рыночных отношений эффективное управление коммерческой деятельностью организации все более зависит от уровня ее информационного обеспечения. Весь мировой опыт свидетельствует об эффективности использования маржинального метода бухгалтерского учета — системы учета «Директ-костинг», в основе которой лежит исчисление сокращенной себестоимости продукции и определение маржинального дохода.

При описании этой системы в отечественной литературе по бухгалтерскому учету часто встречается термин «учет ограниченной, неполной или сокращенной себестоимости». На наш взгляд, приемлемым названием для озвучивания этой системы у нас в стране является термин: «маржинальный метод бухгалтерского учета» Керимов В.Э. Методы управления затратами и качеством продукции. — М.: Маркетинг. 2002. С 71.. Это связано с тем, что основным показателем при системе директ-костинг служит маржинальный доход. С его помощью определяется порог рентабельности производства, устанавливается цена безубыточной реализации продукции, строится ассортиментная политика предприятия и т.д.

В отечественную учетную теорию термин «директ-костинг» вошел сравнительно недавно и сразу приобрел широкую популярность.

Современный директ-костинг имеет два варианта:

простой директ-костинг, основанный на использовании в учете данных только о переменных (оперативных) затратах;

развитой директ-костинг (верибл-костинг), при котором в себестоимость наряду с переменными затратами включаются и прямые постоянные затраты по производству и реализации продукции.

Обобщенно сущность системы директ-костинг состоит в подразделении затрат на постоянные и переменные их составляющие в зависимости от изменения объема производства. В этих условиях себестоимость продукции планируется и учитывается только в части переменных затрат. Разница между выручкой от продажи продукции и переменными затратами представляет собой маржинальный доход. При этой системе постоянные расходы в расчет себестоимости продукции не включают и списывают непосредственно на уменьшение прибыли предприятия.

Метод управления производством по системе JIT

Метод управления производством по системе JIT («just-in-time», т.е. «точно в срок») зародился в Японии в середине 70-х годов XX в. в компании «Тойота» и в настоящее время с большим успехом применяется во многих промышленно развитых странах.

Суть системы JIT сводится к отказу от производства продукции крупными партиями. Взамен этого создается непрерывно-поточное предметное производство. При этом снабжение производственных цехов и участков осуществляется столь малыми партиями, что по существу превращается в поштучное. Данная система рассматривает наличие товарно-материальных запасов как зло, существование которого затрудняет решение многих проблем Керимов В.Э. Методы управления затратами и качеством продукции. — М.: Маркетинг. 2002. С 78.. Требуя значительных затрат на содержание, большие материальные запасы отрицательно сказываются на нехватке финансовых ресурсов, маневренности и конкурентоспособности предприятия. С практической точки зрения главной целью системы JIT является уничтожение любых лишних расходов и эффективное использование производственного потенциала предприятия.

Функционально-стоимостной анализ (ФСА)

В рыночных условиях хозяйствования повышение качества и роста конкурентоспособности выпускаемой продукции при одновременном снижении затрат на ее изготовление является одной из актуальных задач экономического развития. В решении этой задачи важная роль отводится функционально-стоимостному анализу (ФСА), позволяющему охватить все факторы движения продукции с момента ее зарождения до момента потребления и утилизации.

Функционально-стоимостной анализ — это метод системного исследования функций объекта (изделия, процесса, структуры), направленный на минимизацию затрат в сферах проектирования, производства и эксплуатации объекта при сохранении (повышении) его качества и полезности.

ФСА относится к перспективным методам экономического анализа. В нем успешно используются передовые приемы и элементы инженерно-логического и экономического анализа. Отличительной особенностью этого метода является его высокая эффективность. Как показывает практика, при правильном применении ФСА снижение издержек производства обеспечивается в среднем на 20—25%.

Стратегический анализ затрат (SCA)

Для обеспечения эффективного управления предприятием необходим интегрированный метод анализа и оптимизации затрат по всем статьям его деятельности. Такой метод управленческого учета получил в экономической литературе название Cost Management (СМ), при котором акцент был перенесен с подсчета затрат на планирование и использование систем их учета. Изменение взглядов на учет в управлении был вполне естественной реакцией на глобальные изменения экономической системы, такие, как бурное развитие информационных технологий, изменение характера производства, транснациональная конкуренция.

В 90-е годы XX века на основе общей теории СМ был разработан новый метод управленческого учета — Strategic Cost Analysis (SCA — стратегический анализ затрат).

Стратегический анализ затрат — важнейшая часть СМ, базирующегося на термине value chain (цепь образования потребительной стоимости), который стал центральным объектом стратегического кост-менеджмента.

Согласно методу SCA деятельность фирмы трактуется как цепь образования потребительной стоимости (последовательность операций по созданию стоимости изделия). Каждое звено цепи рассматривается как с позиции ее необходимости в производственном процессе, так и с позиции потребляемых ею ресурсов. Затем определяется cost driver (кост-драйвер) — управляющий фактор, т.е. параметр, который характеризует стоимость выполнения конкретной операции. Путем контроля кост-драйверов и перестройки цепи образования стоимости предполагается достичь устойчивого преимущества над конкурентами.

Задача стратегического анализа затрат — конструирование такой цепи образования стоимости, чтобы реальная себестоимость не превышала целевую.

Учет затрат по работам (ABC)

Метод «Activity Based Costing» (или АВС) в буквальном смысле означает учет затрат по работам. Он возник в результате изменений, происходящих в экономической структуре, в частности, изменились взгляды на методику учета затрат и расчета себестоимости продукции.

Поиск новых методов получения объективной информации о затратах привел к появлению метода АВС, согласно которому предприятие рассматривается как набор рабочих операций, определяющих его специфику. В процессе работы потребляются ресурсы (материалы, информация, оборудование), возникает какой-либо результат. Соответственно начальной стадией применения АВС является определение перечня и последовательности работ на предприятии путем разложения сложных рабочих операций на простейшие составляющие параллельно с расчетом потребления ресурсов. Такая классификация основывается на изучении зависимости между затратами и различными производственными процессами: выпуск единицы продукции, выпуск заказа (пакета), производство продукта как такового. При этом не учитывается еще одна важная категория затрат, которая не зависит от производственных событий, — затраты, обеспечивающие функционирование предприятия в целом. Первые три категории работ, а точнее затраты по ним, могут быть прямо отнесены на конкретный продукт. Результаты общехозяйственных работ нельзя точно присвоить тому или иному продукту, поэтому для их распределения приходится предлагать различные алгоритмы.

Концепция управления затратами жизненного цикла (LCC)

Большой эффект в оптимизации затрат организации можно достичь, применяя метод Life Cycle Costing (LCC) — концепцию управления затратами жизненного цикла. Этот подход впервые был применен в США в рамках государственных проектов в оборонной отрасли. Стоимость полного жизненного цикла изделия — от проектирования до снятия производства — была наиболее важным показателем для государственных структур, так как проект финансировался исходя из полной стоимости контракта или программы, а не из себестоимости конкретного изделия. Новые технологии производства спровоцировали перемещение методов LCC в сектор частной экономики. Основными причинами этого перехода являются: резкое сокращение жизненного цикла изделий; увеличение стоимости подготовки и запуска в производство; практически полное определение финансовых показателей (затрат и доходов) на стадии проектирования.

Пять моделей управления затратами

Помните, в школьных учебниках по математике была такая задача — про бассейн, в который через одну трубу вода втекает, а через две вытекает, и надо было рассчитать, через какое время бассейн наполнится?

Любая компания как раз и напоминает такой бассейн. По трубе, как легко догадаться, текут деньги. Причем если труба, по которой эти деньги поступают, действительно всего одна (эта труба — наша основная деятельность), то труб, по которым они утекают от нас, — великое множество.

Важно еще одно — в большинстве случаев мы работаем на конкурентном рынке. А это значит, что входящая труба может и иссякнуть. Ну, например: наша цена не может быть выше, чем у конкурентов, притом, что закупочные цены редко удается получить лучше среднерыночных, несмотря на все усилия менеджеров по сбыту и закупкам.

Читайте также:  Обман зрения для детей и для глаз

Международный опыт бизнеса показывает, что на конкурентных рынках подчас критическими становятся не внешние, а внутренние конкурентные преимущества.

Правильная система контроля и управления затратами позволяет их снижать, а значит, снижать риски бизнеса с одной стороны и получить большую прибыль при той же цене и обороте — с другой.

Думать о хорошем

Управление затратами является составляющей деятельности любой организации, причем не только бизнес-организации. Однако моделям на основании которых осуществляется это управление, уделяется обычно не так уж много внимания. Не удивительно, что, например, большинство аудиторских фирм, которых мы просили прокомментировать их практику применения моделей управления затратами, оказались не готовы ответить на этот в общем-то прозаичный вопрос. Хотя это несколько печально.

Причина скорее всего в менталитете российского предпринимателя — он хочет думать лишь об успехе и поэтому склонен с интересом говорить о прибыли, о показателях эффективности использования средств, об анализе результатов финансовой деятельности, эффективности использования капитала, но… не слишком склонен думать о затратах, хотя контроль над ними является одной из важнейших составляющих успеха.

Увеличение объема продаж является важной составляющей успеха, но на самом деле также часто ведет и к серьезным проблемам. Среди них — увеличение накладных расходов, снижение квалификации персонала и качества оказываемых услуг, увеличение «текучки» клиентов и снижение доли лояльных клиентов и так далее.

Правильное управление затратами, в свою очередь, создает у фирмы солидный запас прочности и повышает ее эффективность, а значит, усиливает ее способность к защите своих рыночных интересов и способность при прочих равных условиях получить большую прибыль или создать больший бюджет продвижения.

Модели прошлых лет

По мнению генерального директора консалтинговой группы «БИГ-Петербург» Льва Григорьева, «область управления затратами — одна из самых проработанных в мировой практике. Существует несколько стандартов, которые применимы к различным видам деятельности, но все российские компании могут ими воспользоваться в силу низкой управленческой культуры на всех уровнях. Грамотно поставленный бюджет доходов и расходов — большая редкость, соблюдение в первичном учете правил отнесения затрат — еще большая.

Так что с этого надо начать — научиться работать по правилам, а потом уже думать о более сложных моделях. Если же опять говорить о лучшей мировой практике, то все эти модели, разработанные в эпоху «массового производства» — уже прошлое.

Сейчас в центре внимания передовых компаний — управление затратами в рамках концепции lean production (бережливое, рациональное производство), когда объектами сокращения являются системные издержки, связанные с исключением запасов, очередей, избыточной обработки и т. д. Это тесно связано с процессным подходом, выделением ключевых клиентских групп, на которых работают сквозные бизнес-процессы. Они «вытягивают» из ресурсов предприятия только необходимое, заставляют не делать лишних движений, дают уникальную возможность сокращать затраты и улучшать потребительское качество одновременно».

Принципиально управление затратами возможно на основе двух систем базовых принципов — direct-costing и standart-costing. Так, например, по заявлению специалистов аудиторско-консалтинговой компании «Вердикт», большинство обращающихся к ним клиентов используют именно принципы direct-costing, однако крупные и производственные организации обычно применяют метод АВС-costing (позже мы расскажем о нем подробнее).

          Standart-costing — это система измерения оценочных размеров издержек на каком-либо участке, т.е. тех, которые должны быть понесены, а не фактически (опирается на нормативные издержки).

Система нормативного учета (standart-costing) предполагает анализ отклонений фактических затрат от нормативных, что являются важной информацией для управления. По мнению г-жи Сулоевой, преподавателя и консультанта СПбГПУ по вопросам управленческого учета и контроллинга, система standart-costing, несмотря на то, что она уже более полувека морально устарела, довольно часто используется в практике российского бизнеса, скорее в следствие привычки, чем из-за неких плюсов, связанных с ней. Хотя стоит отметить, что в некоторых случаях standart-costing является идеальной системой — например при наличии у вас двух или более однотипных предприятий.

Правда тут есть одна маленькая хитрость — правильно выбрать показатели для стандартизации.

На практике элементы standart-costing можно встретить не так уж редко. Его плюсы прежде всего в простоте. Если вы возглавляете, например, животноводческую ферму, и ваш производственный цикл повторяется из раза в раз, а все нормы едины и неизменны, то, открывая следующую ферму, просто и эффективно вести учет и контроль затрат на основе простого их сравнения.

Гораздо хуже, хотя и очень часто можно встретить, когда российские компании применяют элементы standart-costing при оценке деятельности структурных подразделений, находящихся в разных рыночных условиях.

Предположим, у вашей компании есть офисы в Москве и в Новосибирске. Очевидно, что расходы будут носить совершенно разный характер — стоимость аренды, персонала, транспортные расходы и т.д., и т.п. — все это будет очень сильно отличаться.

На самом деле даже если эти два офиса будут находится в одном городе и даже в одном районе, но созданы в разное время, структура их затрат (и прибылей) может значительно отличаться: если они находятся на разных стадиях жизненного цикла, то менеджерам более «молодого» офиса придется тратить больше средств на рекламу, продвижение — и не только. А значит, standart-costing здесь уже неприменим.

          Direct-costing — метод учета в системе контроллинга, основанный на определении реальной стоимости продукции и услуг вне зависимости от расчетных условно-постоянных и накладных расходов

Система direct-costing предполагает учитывать себестоимость продукции только в части переменных затрат. Постоянные расходы собираются на отдельных счетах и с заданной периодичностью списываются непосредственно на финансовый результат.

В чем плюс системы direct-costing? Главный плюс — возможность управлять предприятием! Проблема в том, что достаточно часто российские компании оценивают деятельность с точки зрения прибыли на конец периода. Это может быть год, квартал или месяц, однако у растущей компании даже при снижении эффективности работы прибыль может продолжать расти, компенсируясь за счет увеличения объема продаж. В результате если у таких компаний начинает падать прибыль, то это говорит о настолько больших и запущенных проблемах, что решать их уже может быть поздно.

Во-вторых, рынок находится в постоянной динамике и важно представлять, как именно работает в данный момент времени то или иное структурное подразделение. Direct-costing как раз и позволяет решать эти действительно важные проблемы и управлять фирмой на основании не прибыли или оборота, а маржинальной прибыли.

          Target Costing — целевое планирование затрат

Бить точно в цену

Еще одной интересной попыткой уйти от традиционного учета издержек является алгоритм Target Costing. Основу концепции составляет изменение взгляда на взаимозависимость цены, прибыли и себестоимости. То есть ожидается, что новую продукцию удастся реализовать по цене, которая полностью покроет затраты и обеспечит прибыль, необходимую для дальнейшего развития бизнеса. Для традиционной продукции применение такой формулы возможно лишь теоретически. Поэтому создатели системы Target Costing изменили порядок действий в этом выражении, соответственно изменились и приоритеты составляющих:

Целевая себестоимость = Целевая цена – Целевая прибыль

Одно из первых, но актуальных и сегодня, определений Target Costing, приведенное М. Сакураи в 1989 г., подчеркивает именно комплексность и объединяющую сущность этой концепции: «Target Costing может быть определен как средство управления затратами, применяемое для снижения любых затрат, связанных с продуктом в течение всего периода его жизненного цикла, путем объединения усилий производственных, конструкторских, исследовательских, маркетинговых, экономических подразделений компании».

Последовательность действий в концепции Target Costing

Target Costing — модель, построенная на принципах GAP-анализа и удобная на этапе планирования, однако требует прекрасного понимания рыночной ситуации и наличия у вас на руках результатов грамотного маркетингового анализа, поэтому в российской практике малоприменима.

          Activity based costing — исчисление себестоимости по объему хозяйственной деятельности

Если же говорить о конкретных методиках, то наибольшее распространение в российской практике получил такой метод, как уже упомянутый выше АВС-costing.

АВС — английская аббревиатура, которая расшифровывается как Activity Based Costing, то есть «учет по видам деятельности» или «расчет затрат на основе бизнес-процессов».

Начиная с 1991–1992 гг. он получил широкое признание как основа для принятия стратегических решений, управления затратами и повышения прибыльности на основе реинжиниринга и контроля эффективности бизнес-процессов.

Простейшая схема АВС-Costing

Планирование и учет по видам деятельности, называемое чаще ABC-costing, предполагает сопоставление в планово-аналитической и учетной деятельности затрат и видов деятельности предприятия, приведших к образованию данных затрат (в традиционных системах планирования и учета затраты калькулируются по местам их возникновения). Тем самым обеспечивается возможность оценки эффективности затрат и выявление:

  • «оправданных» затрат, где полезный эффект (рост финансовых результатов) превышает величину затрат;
  • «неоправданных» затрат (убытков), где величина затрат больше, нежели полезный эффект от их осуществления.

АВС-costing дает нам возможность разделить учет (и структурные подразделения компании) на более важные и менее значимые и выявить наиболее проблемные зоны, которые могут стать (или являются) источниками убытков.

Метод АВС-costing хоть и не идеален, но на настоящий момент несомненно является одним из лучших и используется как самостоятельно, так и в комплексе с другими методами учета затрат.

Если говорить о мировой практике, где уже давно активно и максимально используются информационные технологии, то можно привести в качестве примера такую модель, как модель оптимального бюджетирования, которая, разумеется, учитывает не только затраты, а дает комплексную оценку деятельности компании.

Модель оптимального бюджетирования — стратегический программный продукт, уже достаточно известный и базирующийся на учетно-аналитических разработках последнего поколения:

  • учета, планирования и анализа по видам деятельности (Activity-Based Costing);
  • теории стоимости фирмы (Welfare of the Firm Theory).

Теория стоимости фирмы обеспечивает построение интегральных моделей хозяйственной деятельности, где любое управленческое решение (в том числе и затраты) рассматривается в контексте влияния на величину рыночной стоимости фирмы (в акционерном обществе — на сумму текущей рыночной стоимости акций). Основным достижением данных моделей является то, что в них обеспечивается количественная соизмеримость эффекта от осуществления плановых мер между тремя основными блоками хозяйственной деятельности:

  • текущими операциями;
  • инвестиционной деятельностью;
  • привлечением источников финансирования и задачами поддержания финансовой стабильности.

Формализованная система аналитической обработки бюджетных данных, в частности затрат, существенна вследствие того, что динамика этих показателей оказывает эффект на все сферы управленческой политики — ценообразование, структуру производства, распределение прибыли, экономическое прогнозирование и пр., поэтому для целей составления корректного управленческого бюджета (master budget) необходима разработка автоматизированных модулей для решения задач так называемого «анализа чувствительности» (sensitivity analysis), показывающая количественный эффект от возможных отклонений фактических бюджетных параметров от плановых на различные аспекты деятельности компании (оборачиваемость активов, объем продаж, рентабельность и пр.), а также предлагающая набор ситуационных управленческих решений (то есть — какие управленческие меры могут быть приняты в случае данной динамики бюджетных данных).

Таким образом, в настоящий момент перед каждой российской компанией ненавязчиво стоит вопрос о выборе оптимальной модели управления затратами, на базе которого возможно будет провести внедрение такого контроля, который позволит увеличить эффективности инвестиций и в целом фирмы.

Решение это не легкое, но… если бы мы хотели, чтобы было все легко — мы бы сидели дома, а не в бизнесе.

Правильный выбор модели учета затрат в настоящий момент можно отнести к одному из важнейших решений, которое должен принять руководитель современной фирмы. Важность этого решения возрастает по мере увеличения размеров компании: если вы — директор сравнительно небольшой фирмы, то вашими конкурентными преимуществами в первую очередь являются способность подстраиваться к клиентам, гибкость и индивидуальность подхода. Невнимание к затратам не будет критической ошибкой, а всего лишь снизит вашу прибыль. Но чем фирма крупнее, тем больше ее преимущества становятся скорее внутренними, чем внешними.

Крупная фирма, состоящая из тысяч и десятков тысяч сотрудников и сотни тысяч, а то и миллионов клиентов чисто физически не может приспособиться к каждому из них. А значит, преимущество — у лидера по издержкам. Та компания, которая наиболее эффективно управляет своими издержками, имеет больше шансов выиграть в нескончаемой игре по имени «бизнес».

Управление затратами: сущность, механизм, подходы Текст научной статьи по специальности « Экономика и экономические науки»

Аннотация научной статьи по экономике и экономическим наукам, автор научной работы — Руденко Ирина Владимировна, Бойцова Александра Александровна

Затраты это экономическая категория, характеризующая в стоимостном выражении объем и вид потребленных ресурсов. Классифицирование затрат позволяет предприятию верно рассчитать себестоимость продукции, проанализировать эффективность использования ресурсов по всем направлениям деятельности организации. Анализ и группировка затрат позволяют принимать правильные управленческие решения

Похожие темы научных работ по экономике и экономическим наукам , автор научной работы — Руденко Ирина Владимировна, Бойцова Александра Александровна,

COST MANAGEMENT AS IT IS

The article is devoted to cost management, an economic category defining the consumed resources costs. Company can calculate accurately production cost and analyze how efficiently the resources are used in all business areas, by ranging the costs. The latter also enables the co to take proper managerial decisions

Текст научной работы на тему «Управление затратами: сущность, механизм, подходы»

Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2010. № 2. С. 114-118.

УПРАВЛЕНИЕ ЗАТРАТАМИ: СУЩНОСТЬ, МЕХАНИЗМ, ПОДХОДЫ COST MANAGEMENT — AS IT IS

И.В. Руденко, А.А. Бойцова

I.V. Rudenko, A.A. Boitsova

Омский государственный университет им. Ф. М. Достоевского

Затраты — это экономическая категория, характеризующая в стоимостном выражении объем и вид потребленных ресурсов. Классифицирование затрат позволяет предприятию верно рассчитать себестоимость продукции, проанализировать эффективность использования ресурсов по всем направлениям деятельности организации. Анализ и группировка затрат позволяют принимать правильные управленческие решения.

Читайте также:  Компоненты информационной системы с точки зрения администрирования

The article is devoted to cost management, an economic category defining the consumed resources costs. Company can calculate accurately production cost and analyze how efficiently the resources are used in all business areas, by ranging the costs. The latter also enables the co to take proper managerial decisions.

Ключевые слова: производство, классификация затрат, механизм управления затратами.

Key words: production, ranging costs, cost management.

Затраты — это экономическая категория, характеризующая в стоимостном выражении объем и вид потребленных ресурсов. Классифицирование затрат позволяет предприятию верно рассчитать себестоимость продукции, проанализировать эффективность использования ресурсов по всем направлениям деятельности организации. Анализ и группировка затрат позволяют принимать правильные управленческие решения. Таким образом, затраты -это ключевой элемент, показывающий результативность и эффективность деятельности компании за определенный период. При этом многие российские руководители мало знакомы с методами и способами управления затратами, в частности производственными, что приводит к принятию неэффективных управленческих решений, значительному увеличению затрат, неэкономичному использованию ресурсов предприятия. В то же время управление затратами позволяет предприятию оптимизировать затраты или достигнуть такого их уровня, который обеспечит требуемый финансовый результат при условии выполнения планов. Таким образом, управление затратами — основа эффективной деятельности предприятия.

Управление затратами, по мнению В.М. Попова [1, с. 352], — это:

— знание того, где, когда и в каких объемах расходуются ресурсы предприятия;

— прогноз того, где, для чего и в каких объемах необходимы дополнительные финансовые ресурсы;

— умение обеспечить максимально высокий уровень отдачи от использования ресурсов.

Г.Л. Багиев под управлением затратами понимает целевую, многоуровневую систему, где объект управления — затраты организации, а субъект управления затратами — управляющая система [2, с. 171].

Таким образом, управление затратами -это подсистема системы управления предприятием, характеризующая умение экономить ресурсы организации и максимизировать отдачу от них.

Объектом управления затратами является совокупность затрат предприятия, в качестве субъекта выступают менеджеры предприятия различных уровней, а субъектом — руководители и специалисты организации.

Многие авторы выделяют различные принципы управления затратами на предприятии. Анализируя их, можно выделить основные принципы:

— использование единой методики на уровнях управления затратами;

— управление затратами должно осуществляться на всех этапах жизненного цикла продукции;

— минимизация затрат не должна приводить к ухудшению качества производимого товара или услуги;

— постоянный учет и анализ для предотвращения образования излишних затрат;

— совершенствование информационного обеспечения управления затратами;

© И.В. Руденко, А. А. Бойцова, 2010

— усиление заинтересованности производственных подразделений предприятия в оптимизации затрат.

В современной теории управления затратами выделяются две основные группы инструментов. К первой можно отнести стратегические меры, направленные на оптимизацию затрат, такие как реструктуризация деятельности организации, выделение непрофильных активов и видов деятельности, поглощение конкурентов, поставщиков и т. п. Во вторую группу относят механизмы регулярного управления затратами.

Механизм управления затратами состоит из нескольких этапов. Первым шагом является планирование и прогнозирование затрат. Ключевой задачей планирования является определение состава затрат. На данном этапе устанавливается общая стоимость потребляемых ресурсов, рассчитывается предполагаемая прибыль. Объем затрат определяется исходя из информации о структуре производимой продукции, объемах производства. На данных планирования базируется функция контроля. На современных предприятиях рассматриваются следующие виды планирования затрат:

— перспективное, формируемое на стадии долгосрочного планирования. Целью его является предоставление данных о затратах на освоение рынков сбыта, развитие новой технологии, продукции. К объектам, как правило, относят затраты на НИОКР, маркетинг и сбыт, инвестиционные затраты;

— текущее — на стадии краткосрочного планирования (в рамках 1 года), характеризуется большей точностью и детализированно-стью статей затрат.

Существует два наиболее распространенных метода планирования затрат:

1) планирование от достигнутого, т. е. при составлении планов опираются на уровень затрат предыдущего периода. Этот метод прост для применения, но не учитывает обоснованность затрат прошлых периодов, технологические изменения предприятия;

2) планирование от производства, базой для расчета затрат являются объем производства и потребления ресурсов, перечень планируемых мероприятий. Данный метод более совершенен, планирование основывается на производственной программе предприятия, существует возможность корректировки как затрат, так и уровня потребления ресурсов в случае получения неудовлетворительных показателей затрат.

При планировании многие российские предприятия используют метод стандарт-костинга, суть которого заключается в нормирова-

нии каждого элемента затрат на единицу продукции для последующего сравнения их с фактическими показателями затрат, с целью получения информации об отклонениях, которая в последующем будет использована для увеличения эффективности деятельности организации. Задачами стандарт-костинга являются:

— разработка бюджета затрат и последующая оценка эффективности управления;

— контроль и выявление операций, несогласованных с планом;

— упрощение оценки товарно-материальных запасов и затрат;

— прогнозирование будущих затрат.

Выделяют следующие основные этапы:

1) расчет нормативов по каждому элементу затрат (нормы постоянных затрат зачастую планируются по элементу пропорции от объема реализации);

2) расчет норм затрат на плановый объем производства. Выделяют различные виды норм: базовые (устанавливаются на длительный период, на их основе разрабатываются текущие нормы), идеальные (можно достичь при наиболее благоприятных условиях, когда отсутствуют потери, убытки, простои), достижимые (отражают условия эффективного производства и реально достижимы на сегодняшний день; формируются с учетом допустимого количества брака, простоев и прочих потерь);

3) расчет фактических затрат;

4) сравнение запланированных затрат фактическим уровнем;

5) установление и устранение причин отклонения;

6) установление нормативов с учетом новых условий.

Использование стандарт-костинга эффективно на предприятиях, где процесс производства состоит из повторяющихся операций.

На этапе организации определяются функциональные обязанности каждого участника процесса управления затратами, сроки проведения мероприятий, объем и наименование используемой документации. Важным моментом является определение центров ответственности и затрат, как правило, за текущие затраты несет ответственность руководитель отдела в рамках компетенций отдела. За уровень долгосрочно прогнозируемых затрат отвечает руководитель. Разрабатывается система иерархических связей как между отдельными работниками, так и среди центров ответственности, важная особенность которой заключается в полном соответствии организационнопроизводственной структуре компании.

В области мотивации важной задачей является поиск способов стимулирования работ-

ников, позволяющих активизировать деятельность сотрудников в области соблюдения норм использования ресурсов (мотивация ресурсосбережения) и поиска путей минимизации затрат. Сотрудники должны соблюдать установленные планы, выполнять работу в соответствии с должностными обязанностями. Способы мотивирования могут применяться как моральные, так и материальные (денежные и неденежные).

Контроль — важнейший этап управления затратами, который позволяет обеспечить обратную связь, сравнить плановые показатели с фактическими. В рамках контроля ведется постоянный учет в целях принятия верных управленческих решений. Анализ затрат позволяет оценить эффективность использования ресурсов, подготовить данные о затратах для лиц, принимающих решения. В рамках анализа затрат необходимо определить:

— структуру фактических затрат и отклонения в ней по сравнению с предыдущим периодом;

— отклонение фактических затрат от плановых и от затрат предыдущего года;

— темп роста затрат как в целом, так и поэлементно;

— факторы, повлиявшие на изменение совокупных затрат и отдельных статей.

Эффективность системы контроля в целом в области управления затратами определяется корректирующими действиями по приведению в соответствие фактических затрат запланированным.

Таким образом, управление затратами состоит из этапов, у каждого из которых стоят определенные задачи (таблица 1).

№ п/п Этап управления затратами Определение ключевых задач

1 Определение цели Оптимальное управление затратами в условиях нестабильности внешней среды

Критерии управления Оптимизация затрат производственных, коммерческих

2 Планирование Определение структуры и состава затрат. Определение ключевых показателей деятельности в области управления затратами. Разработка форм отчетности

3 Организация Распределение обязанностей и ответственности между подразделениями и сотрудниками по каждому из направлений затрат. Определение сроков и схем взаимодействия

4 Мотивация Повышение эффективности деятельности сотрудников. Сбалансирование прав и ответственности работников, участвующих в процессе управления затратами

5 Контроль Контроль на всех этапах управления затратами. Сравнение фактических результатов с плановыми. Анализ отклонений, возникающих из-за воздействия на предприятие внешних и внутренних факторов

Таким образом, управление затратами предприятия представляет собой динамичный процесс, направленный на получение максимального экономического результата компании. При этом наиболее эффективным механизмом управления является бюджетирование.

В рамках определенного механизма управления затратами могут быть использованы различные подходы. Бухгалтерский, маркетинговый, конструкторский — все они относятся к традиционным, главной целью которых является минимизация затрат. Усложнение производственных процессов, систем управления, рост уровня неопределенности внешней среды

приводят к тому, что на сегодняшний день просто тотальное сокращение затрат не только не приводит к улучшению результатов деятельности, но и является одной из причин банкротства компаний. В связи с этим деятельность руководства большинства компаний, как зарубежных, так и российских, в сфере управления затратами сегодня нацелена на оптимизацию расходов. Что предопределило необходимость использования новых, отвечающих современным требованиям подходов, таких как процессный, управление по центрам финансовой ответственности (таблица 2).

Сравнительная характеристика подходов к управлению затратами

Традиционный По центрам финансовой ответственности Процессный

Объект управления затратами Носители затрат Центры финансовой ответственности Входы и выходы

Цель управления затратами Распределение затрат по их носителям для возможности сокращения Обобщение данных о затратах по каждому центру ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо Обобщение данных о затратах по процессам деятельности организации, чтобы влиять на затраты конкретного процесса

Направление управления затратами Затраты, используемые в системе планирования, контроля и регулирования Затраты, используемые в системе планирования, контроля и регулирования Затраты, используемые в системе планирования, контроля и регулирования

Способ распределения затрат По эквивалентной базе По центрам ответственности По процессам

Процессный подход к управлению затратами представляет собой поэтапную деятельность, направленную на их оптимизацию. На первом этапе составляется полный перечень тех видов деятельности, которыми занимается организация. Каждое из направлений работ, в свою очередь, разбивается на процессы, которые затем раскладываются на части процесса. Уже на данном уровне начинается детальный анализ затрат, результатом которого становится распределение затрат, относящихся к конкретной части процесса, определение факторов их возникновения, количественных показателей, наиболее точно характеризующих расходы. Следующий этап представляет собой синтез глубоко проанализированных элементов в процессы, составление калькуляции по каждому, определение уровня затрат, характерного каждому направлению. При этом в большинстве российских предприятий реальная структура организации отличается от официальной. Зачастую затраты, структурно принадлежащие определенному носителю затрат абсолютно с ним не связаны, что не учитывается традиционной системой управления затратами. Процессный подход позволяет определить систему взаимоотношений на предприятии, выявить настоящие места формирования затрат, соответственно, сформировать систему эффективных мер оптимизации расходов. Внедрение управления затратами по процессам даст следующие результаты:

— определение степени профинансирован-ности каждого процесса, протекающего на предприятии;

— информированность руководства о реальном уровне затрат на предприятии;

— использование гибкой системы контроля за затратами по направлениям;

— оптимальное распределение ресурсов.

Другим современным способом управления затратами является подход по центрам финансовой ответственности.

Центр финансовой ответственности (ЦФО)

— структурное подразделение или группа подразделений, в рамках которой осуществляются операции, направленные на оптимизацию прибыли, влияние на прибыльность организации, несет ответственность за реализацию установленных целей, соблюдение уровней расходов в конкретных пределах.

Основным принципом управления затратами по ЦФО является определение ответственного за затраты, через которого осуществляется оптимизация затрат. На каждом этапе процесса производства продукции ответственность за затраты несут разные подразделения. Традиционно относя расходы только к кому-то одному, теряются нити контроля и, следовательно, возможности оптимизации. Поэтому, необходимо уже на этапе планирования привязывать затраты к центрам ответственности. К основным задачам управления затратами по ЦФО относятся:

— своевременное и правильное отражение фактических затрат по соответствующим статьям калькуляции;

— предоставление информации для оперативного контроля за использованием производственных ресурсов и сравнения с существующими нормами, нормативами и сметами;

— выявление резервов снижения себестоимости продукции, предупреждение непроизводительных расходов и потерь;

— определение результатов внутрипроизводственного хозрасчета по структурным подразделениям предприятия.

Существуют определенные правила отнесения затрат на ЦФО:

— затраты, реализация и результаты учитываются по ЦФО;

— затраты, которые можно прямо отнести на ЦФО, распределяются на него прямо, без применения методов косвенного распределения.

Таким образом, как процессный, так и управление по ЦФО — современные подходы к управлению затратами, позволяющие относить расходы на конкретный процесс или ЦФО. Что позволяет оптимизировать деятельность предприятия в области управления затратами, отнести их к фактическим источникам формирования, через которые затем и осуществляется планирование, анализ и контроль. Таким образом, различные подходы к управлению затратами акцентируют внимание на разных сторонах этого процесса, что позволяет руководителю комплексно подойти за-

тратному механизму предприятия, провести многоаспектный анализ, принять решение, учитывающее все выявленные факторы, сохранить конкурентоспособность предприятия в области затрат.

Таким образом, на эффективность управления затратами предприятия влияют как деятельность на каждом из этапов процесса, так и используемые подходы. При этом управление затратами организации должно осуществляться как единый процесс, пошаговые переходы от одной функции к другой должны быть логичными, точными, соответствовать действующей стратегии, используемым методам и принципам. Следовательно, знания, умения и навыки в области управления затратами очень ценны для современного менеджера, позволяют построить эффективный бизнес.

1. Финансовый бизнес-план: учеб. пособие / под ред. действ. члена Акад. инвестиций РФ, д-ра экон. наук, проф. В.М. Попова. — М.: Финансы и статистика, 2009. — 480 с.

2. Багиев Г.Л., Асаул А.Н. Организация предпринимательской деятельности: учеб. пособие / под общ. ред. проф. Г. Л. Багиева. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2007. — 231 с.

Источники:
  • http://vip1c.ru/page/finansovyj-menedzhment-upravlenie-zatratami
  • http://studbooks.net/1767422/ekonomika/teoreticheskie_osnovy_upravleniya_zatratami
  • http://www.cfin.ru/management/finance/cost/cost_management_models.shtml
  • http://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-zatratami-suschnost-mehanizm-podhody