Меню Рубрики

Управление проектами с точки зрения системного подхода

  • Поршнева Анна Юрьевна , бакалавр, студент
  • Прокопьева Елена Евгеньевна , бакалавр, студент
  • Румянцева Ольга Алексеевна , бакалавр, студент
  • Омский государственный университет путей сообщения
  • СИСТЕМА
  • СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД
  • ПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Похожие материалы

Общепринятого определения системы сейчас не существует. Авторы отмечают, что всё это объясняется невозможностью данное общее понятие точно сформулировать [2]. Система может быть определена как совокупность подсистем или элементов, единство и целостность которых и связи между которыми определяются определенными причинно-следственными связями, вытекающими из цели системы. Система представляет собой упорядоченный набор взаимосвязанных, образующих единое целое элементов, структур и процессов, которые определяют функционирование внутренней среды объекта управления, взаимодействие которой подчинено определенной цели. И цель функционирования объекта всегда связана с его внешней средой.

Не только за рубежом, но и в нашей стране методология проектного менеджмента является относительно новой, она была разработана в конце 50-х годов прошлого века в США [4]. Исходя из этого, разработка теоретических аспектов управления проектов является достаточно актуальной [5].

Процесс управления любым объектом, проектом логичнее всего осуществлять на основе системного подхода. Что же мы рассматриваем в этом случае в качестве системы? Как сам объект или предмет исследования, так и методологию, и методику процесса менеджмента.

В наше время проектом можно назвать предприятие, ограниченное рамками времени, и его целью является создание результата, продукта, услуги, исключительной особенностью которых является уникальность.

Таблица 1. Положения определений системы в сфере проектного управления.

Отличительной особенностью проектов является постановка целей, то есть выбор цели и определение параметров и пределов допустимых отклонений для управления процессом получения целевого результата. Из этого следует, что для достижения этого, необходимо точное формулирование целей, их структурирование и детализация подзадач и задач, выполняемых участниками проекта

Коммуникация внутренней и внешней среды

Внешняя среда может быть понята как общая, так и глобальная, частная или локальная. Обычная среда включает все, что окружает объект управления. В то же время его можно структурировать, разделив на подчиненные. Не все из них в равной степени влияют на работу управления объектом. Каждый объект имеет определенную внешнюю среду, которая может быть представлена в виде набора определенных внешних сред или их отдельных компонентов — подвидов. Таким образом, локальная среда является частью глобальной среды. В отличие от последнего, происходящие в нем процессы непосредственно влияют на работу управляемой системы, так же как локальная внешняя среда получает обратный эффект.

Архитектура процесса управления

Каждая система имеет присущую только ей архитектуру, что подтверждается структурой внешней среды управляющего объекта. Если вы представляете проект как объект управления, то, во-первых, вы должны структурировать: необходимые для его реализации ресурсы, группы участников проекта, фазы или этапы проекта, бюджет времени и расписание проекта, группы процессов управления, организационное окружение проекта, риски проекта.

Координация выполнения взаимосвязанных действий

Координацию можно осуществлять, например, группами процесса управления по технологической цепочке в контексте организационных управленческих структур. Структурная универсальность проектов требует обязательной координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении всего жизненного цикла проекта на основе международных стандартов управления проектами.

Ограниченная протяженность во времени

Отличительной особенностью проектов является их ограниченная продолжительность во времени, в отличие от оперативной деятельности, которая выполняется как процесс, который повторяется во времени для обеспечения нормального процесса воспроизведения. Поэтому для устранения «узких» мест строятся графики работы. Конечным сроком завершения проекта является время достижения его главной цели.

Уникальность каждого проекта

Уникальность проектов обусловлена, прежде всего, их уникальностью и целеустремленностью. Его причинами являются также конечные цели, наличие или отсутствие подобного опыта, уровень неопределенности и риска. По этим причинам степень уникальности проектов различается.

Только системный подход к управлению проектами охватывает весь спектр знаний и позволяет реализовывать их в соответствии с поставленными целями и задачами.

Преимущества управления проектами:

Во-первых, главное не устойчивость государственного учреждения или проекта, а преемственность действий и изменений, вызванных изменениями внутренних и внешних условий. По аналогии с бизнесом, например во время экономического кризиса, компания, способная быстро и гибко реагировать на изменения внешних условий, является наиболее стабильной. То же самое должны быть государственные учреждения, которые могут адекватно рассматривать любые возникающие изменения в мире и предлагать четко сформулированные методы борьбы с ними.

Во-вторых, должностные лица нижних административных полов должны быть не просто исполнителями, а участниками процесса принятия решений, что подразумевает делегирование определенных полномочий властей. Необходимо перейти от традиционной иерархической структуры к горизонтальной иерархии, то есть к использованию командного управления, где определенные полномочия передаются от руководителя отдела руководителю команды. Таким образом, ответственность за достижение цели проекта распространяется среди всех участников и не концентрируется в руках одного человека, который стоит выше остальных.

В-третьих, деятельность государственных структур должна оцениваться на основе конечного результата их деятельности, а не на уровне их деятельности. Во время реализации проекта может быть проведена большая PR-компания, благодаря которой люди будут верить в неизбежный успех проекта и ожидать высоких результатов. И в результате будет сформировано плохое мнение о деятельности государственных органов, когда после такой деятельности в ходе реализации проекта результаты не оправдают их ожиданий.

В-четвертых, применение проектного подхода облегчит переход к моделям управления коммерческих компаний, то есть к изменению корпоративной культуры и стиля работы органов власти, что приведет к своевременному выполнению поставленных задач, Эффективность совместной деятельности различных подразделений и соблюдение высокого уровня дисциплины.

В-пятых, специализированные менеджеры могут помогать государственным учреждениям в реализации любых проектов, выбирать и адаптировать модели управления проектом для конкретного проекта. Это необходимо на начальном этапе, так как руководители проектов уже имеют некоторый опыт в этой области.

Таким образом, управление проектом будет способствовать улучшению работы государственных органов, повышению гибкости и прозрачности их работы.

В управлении проектом мониторинг имеет особое значение для своевременного достижения целевого результата, который также должен быть реализован на основе системного подхода. Более того, его организация, функции и методология отличаются от внутреннего контроля и аудита, которые не обязательно проектно-ориентированы, но, тем более, организационная структура, например, предприятие и процесс [2]. Задачи мониторинга состоят в постоянном анализе и контроле промежуточных результатов на этапах проектного цикла и выявлении на этой основе возникающих и возможных отклонений от подцелей [3]. И рассмотрение принципов системного управления проектами, рассмотренными и раскрытыми в статье, значительно облегчает ее внедрение в российскую практику управления.

Список литературы

  1. Агапова, Т.Н., Ильенкова, Н.Д., Медведева, Н.А. Риски предприятия: теория и управление: монография. [Текст] / Т.Н. Агапова. – Вологда: ВГМХ. 2013. — 105 с.
  2. Драгобыцкий, И.Н. Системный анализ в экономике: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Математические методы в экономике», «Прикладная информатика». [Текст] / И.Н. Драгобыцкий. — М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2012. — 423 с.
  3. Ильенкова, Н.Д. Системный анализ конкуренции как условие экономической безопасности // Экономика. Предпринимательство. Окружающая среда. 2012. — № 49. — С.35-39
  4. Романова, М.В. Управление проектами [Текст] / М.В. Романова. — М.: ИНФРА 2014. — 256 с.
  5. Сазерленд, Дж. «Scrum. Революционный метод управления проектами». [Текст] / Дж. Сазерленд. – М. 2016. – 187 с.

Электронное переодическое издание зарегистрировано в Федеральной службе по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор), свидетельство о регистрации СМИ — ЭЛ № ФС77-41429 от 23.07.2010 г.

Соучредители СМИ: Долганов А.А., Майоров Е.В.


Управление проектами

Понятия Проект и Управление проектами

Считается, что слово «проект» (project) происходит от латинского projacere — продвигать что-то вперед (pro — заранее; jacere — продвигать, бросать вперед).

Под проектом в российском менеджменте понимается совокупность, комплекс задач и действий, имеющих следующие отличительные признаки: четкие конечные цели, взаимосвязи задач и ресурсов, определенные сроки начала и окончания проекта, известная степень новизны целей и условий реализации, неизбежность различных конфликтных ситуаций вокруг и внутри проекта.

Наиболее популярное определение, данное американским Институтом проектного управления и содержащееся в руководстве по основам проектного управления (PMBOK® Guide), трактует проект следующим образом.

Проектэто временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов.

Из этого определения можно сделать вывод о том, что всем проектам присущи три важные характеристики.

  1. Наличие дат начала и завершения (у каждого проекта обязательно есть начало и конец, этим проектная деятельность отличается от операционной, рутинной деятельности предприятия).
  2. Результат каждого проекта — уникальный продукт или услуга. Этим проектная деятельность также отличается от операционной. Так, разработка нового лекарства является проектом, а его серийный выпуск будет составлять предмет операционной деятельности предприятия. При этом степень уникальности результата проекта может значительно варьироваться от одного проекта к другому.
  3. Направленность проекта на достижение определенных целей. Как правило, причиной появления проекта является некоторая проблема, требующая решения, либо благоприятная ситуация, требующая усилий для того, чтобы предприятие могло опередить конкурентов. Успешным считается проект, который с учетом ресурсных ограничений позволяет полностью реализовать поставленные цели.

Исходя из определения проекта, можно сформулировать, что такое управление проектами. Это область управления, охватывающая те сферы деятельности компании, в которых создание продукта или услуги реализуется как уникальный комплекс взаимосвязанных целенаправленных мероприятий при определенных требованиях, касающихся сроков, бюджета и характеристик ожидаемого результата.

Исходя из определения Института проектного управления:

управление проектами означает применение знаний, навыков, инструментов и методов управления к проектной деятельности для удовлетворения предъявляемых к проекту требований.

Управление проектами отличается от менеджмента в классическом понимании этого слова.

Обычно менеджмент понимается как координация действий, ориентированных на достижение определенных целей при одновременно экономном расходовании средств. Это процесс планирования, организации, руководства и контроля работы членов организации и использование всех имеющихся организационных ресурсов для достижения определенных организацией целей. Менеджмент имеет циклический, повторяющийся характер, что и позволяет совершенствовать управленческие воздействия и добиваться роста эффективности функционирования организации.

Проект же — уникальное предприятие, характеризующееся динамичным развитием и ограниченностью по времени и ресурсам. Следовательно, управление проектами использует уникальные методы и инструменты для повышения эффективности реализации проектов.

Управление проектом достигается путем итеративного применения процессов управления проектами. Наибольшее внимание обычно уделяется процессам управления проектами в следующих функцио нальных областях.

  1. Управление предметной областью проекта (содержанием и границами) — определение целей, результатов и критериев оценки успешности проекта (в сфере информационных и коммуникационных технологий, особенно в области разработки программных продуктов, эту деятельность называют управлением конфигурацией).
  2. Управление проектом по временным параметрам — разбиение проекта на группы работ и отдельные работы; определение последовательности выполнения работ, продолжительности и расписания работ — календарного плана проекта; контроль изменений календарного плана проекта.
  3. Управление стоимостью проекта — определение видов и количества ресурсов, необходимых для осуществления проекта; определение стоимости ресурсов и работ; учет и контроль расходов и доходов, а также изменений бюджета.
  4. Управление качеством — определение стандартов качества, относящихся к проекту, способов достижения требуемого уровня качества и мероприятий по обеспечению качества; контроль качества.
  5. Управление персоналом — распределение полномочий, ответственности и отношений координации и субординации персо нала проекта; построение организационных и ресурсных диаграмм; подбор проектной команды и персонала, задействованного в реализации проекта; совершенствование проектной команды.
  6. Управление коммуникациями — определение источников и потребителей информации внутри и вне проекта, сроков и периодичности предоставления информации, способов доставки информации; описание видов распространяемой информации; управление процедурами распространения информации в ходе реализации проекта.
  7. Управление проектными отклонениями:
    • управление рисками — выявление факторов, которые могут повлиять на проект; определение зависимостей возможных результатов проекта от наступления ситу аций риска; разработка методов и стратегий управления рисками; планирование, реализация и контроль противорисковых мероприятий;
    • управление проблемами — выявление возникающих вопросов (технических, функцио нальных, влияющих на основной бизнес и др.), их анализ, принятие и исполнение решений, формальное закрытие и мониторинг проблем проекта;
    • управление изменениями — выявление изменений ранее согласованных параметров, их анализ, принятие и исполнение решений, формальное закрытие и мониторинг изменений проекта.
  8. Управление контрактами — определение требуемых товаров и услуг, потенциальных поставщиков; поддержание формализованных отношений с поставщиками.
Читайте также:  С точки зрения географии у любого места на земном шаре есть свой ответы

РАЗДЕЛ I. ВВЕДЕНИЕ В УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ
ГЛАВА 1. КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
1.1. Что такое проект и управление проектами

Понятие «проект» объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом общих признаков, основные из них таковы:

— направленность на достижение конкретных целей, определенных результатов;

— координированное выполнение многочисленных взаимосвязанных действий;

— ограниченная протяженность во времени с определенным началом и концом.

Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект — однократная, не циклическая деятельность. Серийный же выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается. Производственные циклы в чистом виде не являются проектами, однако в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство (например, проекты увеличения производства до указанного уровня в течение определенного периода исходя из заданного бюджета или выполнение определенных заказов, имеющих договорные сроки поставки).

Проект как система деятельности существует ровно столько времени, сколько требуется для получения конечного результата. Концепция проекта, однако, не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Более того, проект часто становится основной формой деятельности фирмы.

Существует ряд определений термина «проект», каждое из которых имеет право на существование в зависимости от конкретной задачи, стоящей перед специалистом. Вот некоторые из них.

В самом общем виде проект (англ. — project) — это «что-либо, что задумывается или планируется, например большое предприятие» (толковый словарь Webster).

С точки зрения системного подхода проект может рассматриваться как процесс перехода из исходного состояния в конечное — результат при участии ряда ограничений и механизмов (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Проект как процесс перехода системы из исходного состояния в конечное

В «Кодексе знаний об управлении проектами» [6, 7] проект — некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами (целями), обусловливающими способ ее решения. Проект включает замысел (проблему), средства его реализации (решения проблемы) и получаемые в процессе реализации результаты (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Основные элементы проекта

Инвестиционный проект понимается как инвестиционная акция, предусматривающая вложение определенного количества ресурсов, в том числе интеллектуальных, финансовых, материальных, человеческих, для получения запланированного результата и достижения определенных целей в обусловленные сроки. Финансовым результатом инвестиционного проекта чаще всего является прибыль/доход, материально-вещественным результатом — новые или реконструированные основные фонды (объекты) или приобретение и использование финансовых инструментов или нематериальных активов с последующим получением дохода.

В том случае, когда результат реализации проекта — некоторый физический объект (здание, сооружение, производственный комплекс), определение проекта может быть конкретизировано следующим образом: «Проект — целенаправленное, заранее проработанное и запланированное создание или модернизация физических объектов, технологических процессов, технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению».

Итак, в современном понимании проекты — это то, что изменяет наш мир: строительство жилого дома или промышленного объекта, программа научно-исследовательских работ, реконструкция предприятия, создание новой организации, разработка новой техники и технологии, сооружение корабля, создание кинофильма, развитие региона — это все проекты.

Сравните такое толкование с принятым до недавнего времени у нас: проект — это документально оформленный план сооружения или конструкции. Нужно знать, что для обозначения этого понятия на Западе используют термин «design» (англ.).

В ряде отраслей, таких как авиационно-космическая или оборонная промышленность, создаваемые объекты настолько сложны, что работа над ними осуществляется не в составе проектов, а в составе программ, которые можно определить как совокупность проектов или как проект, отличающийся особой сложностью создаваемой продукции и/или методов управления его осуществлением. При таком подходе термин «проект», как правило, связывается с относительно краткосрочными целями.

В настоящее время в Российской Федерации разработан и реализуется ряд программ развития: топлива и энергетики, продовольствия, транспорта и связи, жилья, машиностроения и некоторые другие. Заметим, что действующие с 2006 г. так называемые национальные проекты — «Здоровье», «Образование», «Доступное и комфортное жилье — гражданам России», «Развитие агропромышленного комплекса» — представляют собой, по существу, федеральные программы, состоящие из комплекса инвестиционных, образовательных и других проектов.

В число приоритетных федеральных программ вошли также программы энергоснабжения, электрификации и газификации сельских районов, повышения безопасности атомной энергетики, использования нетрадиционных источников энергии, освоения газовых месторождений полуострова Ямал, развития Канско-Ачинского топливноэнергетического комплекса.

Концептуально важным является понятие системы, которое может быть определено так: «Система — это группа элементов (включающих как людей, так и технические элементы), организованных таким образом, что они в состоянии взаимодействовать как единое целое для достижения определенных целей» (см. рис. 2.6, гл. 2). В качестве примеров таких систем можно привести компанию «Аэрофлот», систему спутникового телевидения и т.д. Соответственно программы — подсистемы первого уровня (нетрудно привести примеры программ «Аэрофлота» и др.), а проекты представляют собой часть программ.

Немного об истории управления проектами (УП). Любой проект проходит ряд фаз (этапов, стадий), о которых мы поговорим позже. Взаимосвязь фаз, функций и подсистем УП показана на рис. 2.1 (гл. 2, п. 2.1).

Разумеется, для того чтобы провести проект через все фазы (этапы, стадии), им нужно как-то управлять. В этом смысле управляли уже такими знаменитыми проектами, как строительство египетских пирамид или Великой Китайской стены. Управляли, и небезуспешно (если оценивать успешность только по своевременности завершения или по техническим результатам), проектами в оборонной, топливноэнергетической и некоторых других отраслях промышленности бывшего Советского Союза.

Необходимость в самостоятельной дисциплине «Управление проектами» была осознана в развитых странах Запада с рыночной экономикой в 1950-х гг. Это было вызвано массовым ростом масштабов проектов, а также тем, что понятие их успешности стало измеряться в первую очередь соответствием их окончательной стоимости объему выделенных ассигнований, величиной экономии и размерами прибыли. Последнее зависело от комплексности (системности) решения задач, составляющих в совокупности предмет управления (рис. 1.3).

В числе первых методов УП в конце 1950-х гг. были разработаны методы сетевого планирования и управления (методы СРМ и PERT). Впервые они были использованы для управления ракетной программой «Атлас» и при строительстве крупного завода синтетического волокна. В середине 1960-х гг. эти методы стали активно изучаться и (в меньшей степени) внедряться в практику капитального строительства СССР.

Рис. 1.3. Типовая ситуация со степенью решенности ключевых задач управления

Здесь следует отметить, что еще в конце 1930-х гг. советскими учеными были разработаны теоретические основы и практические методы календарного планирования и поточного строительства с использованием диаграмм Гантта и так называемых циклограмм, что во многом можно считать фундаментом созданного позднее аппарата УП.

В 1970-х гг. большое число крупных компаний на Западе в связи с растущими масштабами и сложностью их деятельности в условиях жесткой конкуренции стало развивать и использовать методы УП. Ускорению этого процесса способствовало широкое внедрение компьютерных систем обработки информации (табл. 1.1).

Управление проектами с позиций системного подхода

С точки зрения системного подхода проект может рассматриваться как процесс перехода из исходного состояния в конечное при наличии ряда огра­ничений и механизмов (см. рис. 1.3), а управление проектом представляет собой открытую динамическую систе­му, которая состоит из связанных между собой работ, взаимодействует с окружающей средой, получая от нее необходимые ресурсы и предостав­ляя ей полученные результаты, а также находится под воздействием раз­личных факторов риска (см. рис. 1.4). Таким образом, можно выделить четыре базовых элемента управления любым проектом:

Эти базовые элементы можно назвать основными объектами управления проектом.

Работы – это трудовые процессы, направленные на достижение результа­тов и требующие необходимых затрат времени и ресурсов. К работам сле­дует относить деятельность по созданию материальных объектов (произ­водственные работы), интеллектуально-информационной продукции (науч­но-исследовательские работы), деятельность по выработке и передаче уп­равляющих воздействий и обратной связи (решения и отчеты), деятельность по перемещению материальных объектов, например ресурсов (поставки).

Ограничения: — финансовые — правовые — нормативные и этические — воздействие элементов внешней среды проекта — требования к организации логистики — время — уровень качества
Проект
Потребности
Удовлетворенные потребности
вход
выход
Обеспечение: — люди — знания и опыт — техника и оборудование — технологии
Рисунок 1.3. Проект как процесс перехода системы из исходного состояния в конечное
Ресурсы
Процесс
Решения
Процесс
Процесс
Решения
Процессор
Работы
вход
выход
Ресурсы
Возмущение
Процесс
Результаты
Процесс
Риски
Работы
Результаты
Решения
Проект
Риски
Рисунок 1.4. Базовые элементы управления проектом

Под ресурсами следует понимать совокупность объектов, необходимых для выполнения работ. Существуют три основные группы ресурсов, ис­пользуемых в управлении проектом:

1) человеческие ресурсы– субъекты деятельности, объединенные в си­стемы взаимодействия друг с другом и другими ресурсами. По отноше­нию друг к другу человеческие ресурсы могут являться и объектами деятельности. С экономической точки зрения человеческие ресурсы переносят свою стоимость на результаты труда постепенно, создавая при этом добавленную стоимость. К человеческим ресурсам относят руководителей и работников;

2) материальные ресурсы– средства и предметы деятельности, исполь­зуемые для выполнения работ. Средства деятельности переносят свою стоимость на результаты в ходе выполнения работ постепенно. Пред­меты деятельности полностью переносят свою стоимость на результа­ты работ, как правило, изменяя свою натуральную форму и материаль­но присутствуя в результатах работ. К средствам деятельности относят машины и механизмы (активные средства), здания и сооружения (пас­сивные средства). К предметам деятельности относят материалы и ком­плектующие;

3) информационные ресурсы– управляющие воздействия, направляемые субъектами деятельности на объекты деятельности, определяющие цели и результаты работ. Информационные ресурсы выступают одновре­менно и как средства, и как предметы управленческой деятельности. К информационным ресурсам следует отнести проектные решения, мо­дели, управляющие команды (приказы, распоряжения, задания), отчет­ную документацию и пр.

Результаты – это продукты деятельности (работ), воплощающие в себе ранее поставленные цели. Результаты могут быть:

1) материальные (продук­ция, изделия) и нематериальные (информационные – документы, соци­альный эффект);

2) прямые и косвенные;

3) промежуточные и окончательные.

Кроме того, окружающая среда, так же как и внутренняя, является источ­ником различного рода возмущений, прямым или косвенным образом воздействующих на проект в целом и на его отдельные составляющие. Потенциальные последствия этих возмущений можно обобщенно опреде­лить как риски. Этот базовый элемент управления проектом по большому счету не является объектом управления. Но термин «управление риска­ми» используется, хотя его не следует понимать буквально. Управление рисками нужно рассматривать как деятельность по управлению взаимо­действием проекта и факторов риска, имеющую своей целью минимизиро­вать отклонения от ранее принятых решений. В силу этого риски, опреде­ляемые как совокупность вероятностных взаимодействий проекта с неза­висимыми факторами окружающей и внутренней среды, можно обозна­чить как базовый элемент управления проектом.

Читайте также:  Что такое измены с энергетической точки зрения

Все четыре базовых элемента управления проектом находятся во взаимо­действии друг с другом. Ресурсы используются при выполнении работ, в ходе выполнения работ создаются результаты, в результатах со­держатся материальные и экономические субстраты ресурсов. Риски воз­действуют на ресурсы, на работы, на результаты. Проект воздействует на окружающую среду и на риски.

Системный подход к управлению проектами

Системный подход позволяет представить организацию как сложную открытую социальную систему — механизм, берущий элементы входа из внешнего по отношению к организации окружения и подвергающий их различным преобразованиям, в результате чего получаются элементы выхода. Считается, что организации, представленные в виде систем, состоят из взаимозависимых составных частей: задачи, структуры и системы, культура, люди. Изменение в одной составной части системы приводит к изменениям в других ее составных частях. При этом система генерирует энергию, чтобы двигаться к состоянию равновесия. Наконец, чтобы продолжать существовать, организация как открытая система должна поддерживать благоприятные взаимоотношения по входам и выходам с внешним окружением. Таким образом, внедрение информационной технологии, являясь частью элемента «структуры и системы», может рассматриваться только с учетом его взаимного влияния на другие составляющие системы. Поэтому внедрение информационных технологий было бы неверно рассматривать как самодостаточный процесс изменения одного из элементов модели.

Суть системного подхода заключается в решении конкретной проблемы. Процедура решения проблемы предполагает получение ответов на четыре вопроса:

  • · Для кого необходимо решение проблемы?
  • · Для чего необходимо решение проблемы?
  • · Что необходимо сделать для решения проблемы?
  • · Как решить проблему?

Рассмотрим основные понятия методологии управления проектами с позиций системного анализа.

Первый вопросом является: «Для кого необходимо решение проблемы?»Решение проблемы необходимо, в первую очередь, участникам проекта. В список участников проекта входят: заказчик, менеджер проекта, исполнители, службы контроля, финансирующие организации. Главным участником it-проекта является заказчик. Так же, увлеченность менеджера предприятия в достижении цели проекта — один из факторов успеха.

В соответсвии с методологией управления проектами предполагается создание специальной группы, а именно команды проекта,которая управляет всеми процессами в рамках данного it — проекта. Она создается только на период реализации проекта,а по его завершению она распускается.

Команда проекта — общность людей, регулярно взаимодействующая друг с другом для достижения определенной цели проекта. Даже обладая лучшими информационными системами и высокой мотивацией, немногие из проектов бывают успешными без эффективной команды проекта. Этой командой нужно управлять и для этой цели назначается менеджер проекта. Менеджер проекта — лицо, отвечающее за успех проекта, а также за подбор и работу своей команды и завершение проекта.

Искусство управления человеческими ресурсами и координация их в проекте реализуется менеджером посредством применения административных и поведенческих знаний для достижения определенных проектных целей в содержании, затратах, времени, качестве и удовлетворении участников проекта.

Менеджер проекта является ключевой фигурой в команде проекта. От его лидерских качеств, организационных способностей, харизмы, умения вовремя принимать решения и сглаживать конфликты напрямую зависит успех проекта.

Системный подход в управлении проектами

Общие рецепты управления проектами на первый взгляд просты и понятны, так как в их основе – структурированные здравый смысл и опыт. Проект надо начать с постановки и согласования цели, спланировать путь её достижения, выполнить предусмотренные работы и успешно закончить проект, достигнув цели, как было запланировано. Сложности возникают практически всегда – в реальной жизни редко удаётся сделать так, как было запланировано, или реалистично запланировать уникальную деятельность. На рис. Представлены внешние проявления наиболее часто встречающихся, но далеко не всех «заболеваний» проекта:

  • недостаточное качество и эффективность исполнения работ;
  • отсутствие культуры командной работы, наличие противоречий и несогласованностей в действиях подразделений;
  • неэффективное использование ресурсов, наличие конфликтов ресурсов в проектах;
  • отсутствие системы оперативной отчетности;
  • непрофессиональное отношение к клиенту – отсутствие мониторинга, управления связями с клиентом.

Все эти проблемы возникают в результате отсутствия системного подхода к управлению проектами.

Применение системного подхода позволяет рассматривать проект как сложную систему, которой нужно управлять. Для описания системы управления проектом нужно определить:

— перечень управляющих воздействий, обеспечивающих продвижение проекта;

— перечень возмущающих воздействий, негативно влияющих на ход выполнения проекта.

Приведем классическую схему системы управления с обратной связью. Здесь в качестве объекта управления может выступать экономический объект, бизнес-процесс, технические системы, коллективы людей. Любое определение проекта, данное ранее, дает возможность рассматривать его в качестве сложного объекта управления.

В зависимости от масштаба в качестве объекта управления рассматриваются:

· портфель проектов – совокупность проектов, находящихся в компетенции одного центра ответственности (при этом проекты могут быть не связаны между собой);

· программа – группа взаимосвязанных проектов и различных мероприятий, объединенных общей целью и условиями их выполнения. Управление проектами, объединенными в рамках одной программы, обычно требует координации. Программы обычно включают в себя элемент непрерывной деятельности;

· проект – комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенный для достижения поставленных целей с учетом предварительно заданных ограничений;

· стадии жизненного цикла проекта – набор логически взаимосвязанных работ проекта, в процессе завершения которых достигается один из основных результатов проекта. Жизненные циклы проектов в различных областях деятельности могут существенно различаться.

В соответствии с системным подходом структура проекта как объекта управления может быть рассмотрена с разных точек зрения (табл. 1).

Элементы проекта Обеспечение проекта Виды деятельности
— проектная документация; — производимый продукт или услуги; — производственные помещения; — технологическое оборудование; — технология производства работ; — финансы — финансы; — персонал; — сырьевые ресурсы; — территории, помещения; — документация (контракты, соглашения, договоры) — маркетинг; — закупки; — поставки; — строительство; — проектирование; — производство продукции или услуг; — монтаж оборудования; — сдача объекта в эксплуатацию; — эксплуатация; — реализация продукции

Дата добавления: 2016-08-07 ; просмотров: 1282 ; ЗАКАЗАТЬ НАПИСАНИЕ РАБОТЫ

§ 1.2. Проблема управления проектами в экономике: системный подход

В контексте современных императивов управления, определяемых векторами расширительного роста и инновационной динамики, существенное развитие получает проблема, связанная с управлением инвестиционными проектами, реализуемыми на различных уровнях управления экономикой. В этой связи управление проектом предстает как особая методология организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

Управление проектами как системный процесс имеет ряд характерных отличий от традиционного производственного управления: производственное управление имеет дело с более предсказуемыми ситуациями, большинство функций повторяется с периодичностью, заранее известной, и сам процесс управления построен на этой одинаковости. Управление проектами, наоборот, должно способствовать созидательным изменениям. В проекте значительно труднее находиться в рамках бюджета и сроков.

Управление проектами — это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к операциям проекта для удовлетворения требований, предъявляемых кпроекту. Управление проектами выполняется с помощью применения и интеграции процессов управления проектами: инициации, планирования, исполнения, мониторинга и управления, завершения. Менеджер проекта — это лицо, ответственное за достижение целей проекта. В управление проектом входит:

— установка четких и достижимых целей;

— уравновешивание противоречащих требований по качеству, содержанию, времени и стоимости;

— коррекция характеристик, планов и подхода в соответствии с мнением и ожиданиями различных участников проекта.

Менеджеры проектов часто говорят о «тройном ограничении» -содержании проекта, времени и стоимости, — которое приходится учитывать при согласовании разнообразных требований проекта. Качество исполнения проекта зависит от уравновешивания этих трех факторов 1 . Проекты с высоким качеством организации дают требуемый продукт, услугуили результат, соответствующие содержанию проекта, вовремя и в пределах установленного бюджета. Взаимоотношения между этими факторами таково, что, если один из этих факторов изменится, то с большой долей вероятности будет затронут как минимум еще один фактор.

Термин «управление проектами» иногда используется для описания организационного или управленческого подхода к управлению проектами и текущими операциями, которые можно приравнять к проектам. Этот подход именуется также «управление через проекты». Если в организации принят такой подход, то выполняемые в ней операции определяются как проекты согласно определению проекта, данному выше. В последние годы управление проектами используется все шире и охватывает все большее число операций и новые области приложения. Все больше организаций переходят на способ «управления через проекты». Однако это не значит, что вся операционная деятельность может или должна подразделяться на проекты. Принятие подхода «управления через проекты» предполагает также введение организационной культуры. Хотя понимание принципов управления проектами очень важно для организаций, использующих управление через проекты, подробный анализ этого подхода выходит за рамки данного стандарта.

Для реализации системного подхода к управлению проектами необходима систематизация и классификация проектов, поскольку проявление перечисленных особенностей проекта как системы будет иметь различные последствия в зависимости от вида проекта, его категории. Возможны разные подходы к классификации и систематизации, но представляется целесообразным остановиться на подходе, в соответствии с которым за основу классификации принимается следующее:

тип проекта— по сферам деятельности (технические, организационные, социальные, смешанные);

класс проекта– по составу проекта (монопроект – отдельный проект независимо от его типа, масштаба, предметной области и других признаков; мультипроект – комплексный проект, состоящий из ряда монопроектов и требующий определенных подходов к управлению и к оценке их комплексной эффективности; мегапроект – целевые программы развития регионов, отраслей, включающие в себя ряд моно и мультипроектов, — образовательные, экологические, социальные, организационные и другие проекты, объединенные программой развития региона);

масштаб проекта– по размерам проекта, количеству участников и степени влияния на окружение (мелкие, средние и крупные);

длительность проекта– по срокам реализации (кратно-, средне- и долгосрочные);

вид проекта– по характеру предметной области и целям, в том числе проекты изменений – проекты, независимо от вида, типа, масштаба, который развивается внутри уже функционирующего предприятия и направлен на изменение показателей его деятельности.

Управление проектами осуществляется в более широкой среде, чем, например, управление производством, которая включает в себя управление программой, управление портфелем и офис управления проектом 1 . Часто существует такая иерархия: стратегический план,портфель, программа, проект, подпроект; при этом программа, состоящая из нескольких связанных проектов, способствует достижению стратегического плана.

Программа — это ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности. Программы могут содержать элементы работ, имеющих к ним отношение, но лежащих за пределами содержания отдельных проектов программы. Например, программа по производству новой модели автомобиля может быть разбита на проекты по созданию и улучшению каждого из основных узлов автомобиля (например, трансмиссии, двигателя, интерьера салона, дизайна автомобиля), пока на конвейере идет сборочный процесс.

Читайте также:  Понятие развития с точки зрения психологии

Во многих электронных компаниях менеджеры программ отвечают как за выпуск отдельных продуктов (проекты), так и за координацию нескольких выпусков в определенный период времени (текущая оперативная деятельность).

Программы также содержат повторяющиеся или циклические задачи, например, в коммунальных услугах часто говорят о ежегодной «строительной программе», то есть серии проектов, основывающихся на предыдущих достижениях. У многих некоммерческих организаций имеются «программы по привлечению финансирования» по привлечению финансовой помощи, состоящие из серии отдельных проектов, таких как членство в организации или аукционы. Издание газеты или журнала также является программой, где каждый отдельный номер управляется как проект. Это пример того, как общая операционная деятельность может стать «управлением через проекты».

В отличие от управления проектом, управление программой является централизованным, скоординированным управлением группы проектов для достижения стратегических целей программы и получения ожидаемых выгод от ее реализации.

Портфель — это набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей. Проекты и программы портфеля не обязательно являются взаимозависимыми или напрямую связанными. Финансирование и поддержка могут предоставляться на основании категорий риска/награды, особых направлений бизнеса или общего типа проектов, например, улучшения инфраструктуры и внутренних процессов.

Организации управляют своими портфелями в соответствии с конкретными задачами. Одной из задач управления портфелем является максимально увеличить ценность портфеля с помощью тщательного изучения намеченных для включения в портфель проектов и программ и своевременного исключения проектов, не соответствующих стратегическим задачам портфеля. Другими задачами являются уравновешивание пошаговых и радикальных инвестиций и эффективное использование ресурсов портфеля. Обычно ответственность за управление портфелем в интересах организации берут на себя старшие менеджеры или высшее руководство.

Офис управления проектом (Project management office, PMO) — это подразделение, осуществляющее централизацию и координацию управленияприписанных к нему проектов. РМО иногда расшифровывают как «офис управления программой», «офис проекта» или «офис программы» 1 . РМОруководит управлением проектами, программ или совокупностью тех и других. Проекты, поддерживаемые или управляемые РМО, могут быть связаны толькообщим руководством. Однако некоторые РМО координируют и управляют проектами, которые имеют отношение друг к другу. Во многих организациях эти проекты сгруппированы или связаны каким-либо образом, в зависимости от того, как РМО координирует или управляет этими проектами. РМО сосредоточивается на координированном планировании, установке приоритетов и выполнении проектов и подпроектов, которые имеют отношение к родительской организации или общим целям клиента. РМО могут работать в самых разных областях, от предоставления помощив управлении проектами в виде обучения, программного обеспечения, стандартизованных принципов и процедур до прямого управления и ответственности за достижение целей проекта. Конкретный РМО может получить полномочия действовать как единый участник проекта, имеющийрешающее слово в начальной стадии каждого проекта, может иметь полномочия давать рекомендации или может завершать проекты, чтобы целибизнеса оставались согласованными. Кроме того, РМО может участвовать в отборе, управлении и, в случае необходимости, перемещении персонала, занятого на нескольких проектах, и — по возможности — персонала, занятого наодном проекте.

Среди ключевых функций РМО особо выделяются следующие:

— общие и координированные ресурсы всех проектов;

— определение и разработка методологии, наилучших практик и стандартов управления проектами;

— клиринговые услуги и управление принципами, процедурами, шаблонами проекта и другой общей документацией;

— централизованный конфигурационный менеджмент для всех проектов;

— централизованный репозиторий и управление для общих и уникальных рисков для всех проектов;

— центральный офис для руководства и управления инструментами проекта (например, общее для предприятия программное обеспечение для управления проектами);

— централизованная координация управления коммуникациями между различными проектами;

— обучающая платформа для менеджеров проектов;

— централизованный мониторинг всех бюджетов и графиков проектов;

— координация общих стандартов качества проектов между менеджером проекта и любым внешним или внутренним сотрудником, отвечающим за качество, или организацией, следящей за соблюдением стандартов.

Разница между менеджерами проекта и офисом управления проектом может заключаться в следующем:

— они преследуют разные цели и, таким образом, руководствуются разными требованиями. Тем не менее, все их действия ориентированы на стратегические интересы организации;

— менеджер проекта отвечает за выполнение конкретных целей проекта в рамках его ограничений, а РМО является организационной структурой с определенными полномочиями;

— менеджер проекта сосредоточивается на конкретных целях проекта, в то время как РМО управляет основными изменениями в содержании программы и может рассматривать их как потенциальные возможности для более успешного достижения целей;

— менеджер проекта управляет ресурсами, переданными проекту, с целью более точного выполнения целей проекта, а РМО оптимизирует использование общих ресурсов организации во всех проектах;

— менеджер проекта управляет содержанием, расписанием, стоимостью и качеством продуктов, входящих в пакеты работ, а РМО управляет общими рисками, общими возможностями и взаимозависимостями проектов;

— менеджер проекта предоставляет отчет о прогрессе проекта и другую информацию, касающуюся его проекта, а РМО дает сводный отчет и обзор, включающий в себя все проекты, находящиеся в его ведении 1 .

Важнейшим этапом в процессе управления проектами (как и в процессе управления любыми другими экономическими системами) является проблема целеполагания в рамках проекта. При этом следует иметь в виду, что в ходе уточнения различных аспектов «проектной» проблематики возможен пересмотр целей, исключение каких-то подцелей, усложняющих процесс достижения главной цели проекта — суперцели.

С позиций целезадающих и целевоспиримающих субъектов цели проектного менеджмента делятся на внутренние и внешние. Внутренняя цель определяется мотивами действующих субъектов, их ориентацией, наличием установок и предпочтений. Эта цель предполагает выполнение проекта в срок в пределах бюджета. Внешние цели определяются ожиданиями, т.е. тем, каких действий ожидают другие участники проекта: руководство предприятия, партнеры, администрации разных уровней.

Проектные цели могут подразделяться на явные и неявные. Явные цели четко определены, распределены по степени приоритетности и представлены в виде «дерева целей». Приоритетность должна иметь следующие уровни:

цели, достижение которых определяет успех проекта;

цели, которыми частично можно пожертвовать для достижения целей первого уровня;

цели, имеющие характер дополнения.

Процесс целепостановки сложен, особенно в тех случаях, когда речь идет об уже сложившихся социально-экономических системах, которые определенным образом взаимодействуют с внешней средой, имеют установившиеся внутренние связи, и существуют глобальные цели развития компании. На процесс целеобразования влияют ситуация предприятия на рынке, интересы экономики в целом, региона, отрасли, интересы работников.

План проекта и план предприятия в условиях системного подхода к управлению проектами не совпадают и содержат каждый свои цели и задачи, не вступающие в противоречие друг с другом.

В проектах как системах присутствует активный элемент, как управляющий, так и дополнительный, поэтому необходимо рассматривать целеполагание с позиций объективного и субъективного содержания целей. Объективно любая цель предстает в виде процесса, предмета; субъективно же цель – идеальный образ, мысленное представление, предвидение результата, обеспечивающего реализацию определенных потребностей.

Построение «дерева целей» является результатом творческой работы и не гарантировано от ошибок даже при всей активности исследователей. Соблюдение правил формализации процесса целеполагания сводит к минимуму ошибки в этом процессе. В качестве основных признаков декомпозиции могут использоваться следующие:

четкое определение уровня целей (экономики в целом, региона, отрасли, предприятия, потребителя);

оценка соответствия каждого уровня целей принципу: от общего к частному;

оценка полноты «ветви» с позиций комплексности проблемы;

оценка правильности группировки целей по характеру деятельности;

оценка правильности учета логической схемы данного производственного и управленческого процесса;

оценка правильности учета организационной структуры предприятия либо другой экономической системы;

оценка правильности переходов от высших к низшим уровням иерархии;

оценка взаимного влияния структур;

оценка достоверности информационного обеспечения процесса построения «дерева целей» (рис. 1.2.).

Окончательное усечение «дерева целей» сводится к ограничению числа целей, их содержательного состава до пределов, диктуемых наличием ресурсов, а также характером взаимосвязей между целями одного уровня, а именно:

цели являются взаимодополняющими, невозможна их реализация друг без друга;

цели являются взаимоисключающими;

цели являются нейтральными по отношению друг к другу, способными достигаться параллельно;

цели являются конкурентными хотя бы по нескольким видам ресурсов либо по другому критерию.

Рисунок 1.2. — Общая схема построения дерева целей проекта

Как видно из рис. 1.2., цели могут формировать иерархическую структуру как снизу вверх, так и сверху вниз. Процесс декомпозиции целей может быть бесконечным, но на каждом уровне можно строить свое «дерево целей»: для экономической, технической, информационной и других подсистем проекта.

Окончательный вариант «дерева целей» должен быть дополнен перечнем задач, решение которых необходимо для достижения поставленных целей на всех уровнях управления проектом.

Создание прогрессивных систем управления инвестиционными проектами, которое должно осуществляться в течение всего их жизненного цикла, требует совершенствования контрактных систем, изменения организационных структур, развития инфраструктур по обслуживанию проектов на всех этапах их реализации (консультационные, инжиниринговые, информационные и другие службы), совершенствования технологии проектирования. В настоящее время в экономическом механизме управления инвестиционным циклом существуют достаточно разнообразные организационные и контрактные системы. Формы этих систем можно отнести к двум типам: прогрессивным и традиционным.

Традиционная форма управления проектом характеризуется относительной разобщенностью фаз и этапов его жизненного цикла как организационно, так и во времени. Объединяющим звеном здесь выступает заказчик, который берет на себя функции управления, тем самым активно влияя на ход реализации проекта. Сейчас такой тип организации управления проектами сокращается, все больше вытесняясь прогрессивной формой управления.

Прогрессивная форма управления инвестиционным циклом, называемая интегрированной, позволяет сочетать современные жесткие требования заказчиков к техническому уровню и качеству объектов, растущую степень индивидуализации запросов с оптимизацией уровня стоимости и сроков реализации инвестиционных проектов. Эффективное управление рассматривается в качестве самого ценного капитала фирмы, выступая как ограничитель и контролер на всех этапах инвестиционного цикла, позволяя обеспечивать его непрерывность, соединять отдельные организационные структуры и направлять их на оптимальное достижение цели. Основными принципами такой прогрессивной концепции управления проектами являются:

углубление уровня обоснованности принимаемых инвестиционных решений посредством многовариантных и многофакторных оценок (технологических, экономических);

высокая степень координации и контроля в процессе реализации инвестиционного проекта;

систематический анализ и постоянное «отслеживание» внешних изменений (конъюнктуры рынка по всем видам ресурсов, различных непредвиденных обстоятельств и негативных факторов, возникающих на пути инвестиционного цикла).

Управляющие воздействия при прогрессивной форме управления проектом могут иметь характер корректирующих воздействий. Необходимость в них возникает, когда под влиянием возмущения со стороны внешней среды (содержащей сведения о параметрических характеристиках макроэкономической динамики), или из-за причин внутреннего характера, текущее состояние инвестиционного проекта по своим характеристикам отклоняется от траектории, по которой он должен двигаться для обеспечения достижения стратегической цели 1 .

Графически процесс движения проекта по траектории, ведущей к достижению одной, всех, либо нескольких стратегических целей, представлен на рис. 1.3.

Источники:
  • http://elearn.oknemuan.ru/?p=25&id=303&mod=0
  • http://econom-lib.ru/7-2.php
  • http://mydocx.ru/1-46401.html
  • http://studwood.ru/1030176/menedzhment/sistemnyy_podhod_upravleniyu_proektami
  • http://helpiks.org/8-46885.html
  • http://studfiles.net/preview/1811287/page:3/