Точки зрения на управление бизнес процессами

Процессы управления представляют собой реализуемые в форме бизнес-процессов алгоритмы управления основными и обеспечивающими бизнес-процессами организации. Особенность этих процессов заключается в типовой форме организации управления организационно-технологическим объектом, когда процесс управления представляется как совокупность циклических действий, связанных с выявлением проблем, поиском и организацией выполнения принятых решений (рисунок 10). Различие между процессами определяется параметрами и функциями управляемых объектов, входящих в состав переменных и постоянных ресурсов процесса управления.

Моделирование состояния объекта управления на основании поступающей от него информации связано с выявлением и анализомпроблемы, возникающей при функционировании ХТС. Под проблемой понимается несоответствие фактического состояния управляемого объекта заданным регламентированным характеристикам. В ходе составления модели используются как простые логические операции, так и сложные вычислительные алгоритмы и процедуры, основанные на принципах искусственного интеллекта. Информация о регламентированных параметрах и нормативные данные, используемые в модели, хранятся в форме таблиц, как правило, реализуемых в виде базы данных.

Рисунок 10 –Типовой процесс управления элементом ХТС

Совокупность факторов и условий, определяющих появление проблемы, представляет собой входной объект бизнес-процесса управления «ситуация». Алгоритм анализа ситуации и проблемы с учетом воздействующих на них факторов позволяет составить математическую модель состояния объекта и разработать процедуру формирования и выбора управленческого решения.Управленческое решение– это концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии, представляемое в виде выходного документа бизнес-процесса. Требования к решениям: обоснованность, четкость формулировки, реальная осуществимость, своевременность, экономичность, эффективность (степень достижения в сопоставлении с затратами), согласованность с другими решениями как по горизонтали, так и по вертикали. Возможно формирования альтернативных управляющих решений.

Для снижения размерности задачи управления и алгоритмизации процедуры её решения используется классификация решений. Классификация позволяет выделить класс задачи и найти методы решений, целенаправленно используя методики моделирования процессов принятия решений (рисунок 11).

К

Рисунок 11 – Классификация управленческих решений

огда в ходе разработки управленческих решений выдается несколько альтернативных вариантов управления, по результатам комплексного анализа объекта управления происходит выбор одного из них. Выполнение принятого решения происходит с использованием выбранного алгоритма управления, реализованного в виде документа. В документе указываются принципы и этапы реализации управленческого решения на основе выбранных методов управления.

Методы управления – это множество способов, подходов и приемов, позволяющих упорядочить, уточнить и эффективно организовать выполнение функций, этапов, процедур и операций принятия решений. Методы дают возможность сформировать систему правил, приемов и подходов решения задачи, существенно сокращая время и повышая качество управленческого решения.

– общенаучные методы (системный подход, экспериментирование, социологические исследования);

– методы управления функциональными подсистемами организации (маркетинг, инновации, производство, финансы, персонал и т.д.);

– методы выполнения функций управления (планирование, координация, мотивация и т.д.);

– методы принятия управленческих решений (постановка проблем, решение проблем, выбор решения, организация выполнения решений).

Важным элементом процесса управления являются люди, принимающие решение индивидуально или в составе коллектива. Выделяют понятие: лицо, принимающее решение (ЛПР), называемое также субъектом решения. Для субъекта возможны варианты индивидуальных или групповых решений. Последний вариант чаще применяется в случаях тактических или стратегических задач.

Логико-математическая модель процесса управления позволяет ускорить процесс выработки решений, повысить качество и сократить количество ошибок в принимаемых решениях, использовать накопленный опыт управления конкретным бизнес-процессом, применять существующие интегрированные программные модули моделирования бизнес-процессов и т.д. Для комплексной реализации и возможного моделирования всех этапов управления используются модели процесса принятия решений.

Типовая структура бизнес-процесса управления представляется стандартной цепочкой управленческого цикла, который состоит из следующих этапов:

Анализ ситуации и выявление проблемы.

Поиск альтернативных решений и выбор эффективного алгоритма управления бизнес-процессом.

Корректировка хода управляемого процесса в соответствии с выбранным алгоритмом управления.

В таблице 4 представлены основные характеристики бизнес-процессов управления ХТС.

Таблица 4 – Характеристики бизнес-процессов управления.

Бизнес-процессы, обеспечивающие реализацию алгоритмов управления текущей деятельностью предприятия

Бизнес-процессы, определяющие методику управления тактическими и стратегическими программами развития организации

Имеют типовую внутреннюю структуру, включающую этапы выявления проблемы, поиска управляющих решений, управляющего воздействия.

Различие между процессами управления определяется спецификой регулируемых основных или обеспечивающих бизнес-процессов: технология, персонал, материальное обеспечение, сбыт готовой продукции и т.д.

4.4 Бизнес-процессы развития.

Выделяемые в отдельную группу бизнес-процессы развития представляют собой, как правило, процедуры стратегического управления развитием ХТС. Финансирование этих процессов осуществляется из прибыли предприятия и возврат вложенных средств происходит только после их реализации в результате модернизации или реинжиниринга ХТС в целом или её элементов.

К этой группе относят: – бизнес-процессы совершенствования и развития деятельности организации, в том числе и процессы проектирования производственных объектов;– бизнес-процессы, целью которых является получение прибыли в долгосрочной перспективе;– бизнес-процессы разработки концепций долговременной маркетинговой политики (совершенствование производства, совершенствование товара, интенсификация коммерческих усилий, технологический маркетинг). Отличительной особенностью бизнес-процессов развития является то, что они реализуются в виде проекта–процесса, который реализуется единовременно с использованием процедур, которые относят к технологиям управления проектами, после чего он завершает свое существование. В таблице 5 представлены основные характеристики процессов развития ХТС.

Таблица 5 – Характеристики бизнес-процессов развития.

Определения

Отличительные особенности

Бизнес-процессы стратегического планирования выпуска продукции;

Бизнес-процессы стратегического планирования мероприятий повышения эффективности организационно-технологических процессов ХТС, в том числе задачи модернизации и реинжиниринга.

Представляются в форме проектов;

Требуют использования технологий управления проектами;

Используют методику процессного управления.

Требуют единовременного финансирования с отложенным по времени возвратом инвестиций

Входной объект бизнес-процесса развития формируется на основе данных организационно-экономического и технологического мониторинга ХТС и по результатам анализа эффективности основных и обеспечивающих бизнес-процессов ХТС в форме технической заявки или бизнес-предложения.

Алгоритмической основой организации и управления функций бизнес-процессов развития является управление проектами, стратегическое планирование и инновационный менеджмент объектов химической технологии.

Управление проектами – в соответствии с определением международного стандартаISO 21500, принятого правительством США, странами Евросоюза и правительством России в сентябре 2012 года–применение методов, инструментов, техник и компетенцией к проекту. Понятие «проект» определяется как уникальный набор процессов, состоящий из скоординированных и управляемых задач с начальной и конечной датами и выполняемых для достижения цели. Достижение цели проекта требует получения результатов, соответствующих заранее определенным требованиям, при выполнении дополнительных ограничений, таких как время, деньги и ресурсы. Ключевым фактором успеха проектного управления является наличие четкого заранее определенного плана, минимизации рисков и отклонений от плана, эффективного управления изменениями. Продуктами проекта могут быть:

– изменения характеристик продукции предприятия (разработка проектно-конструкторской и технологической документации на новое изделие или продукт, изменение структуры цены целевого продукта и т.д.);

– решение внутренних производственных задач (изменение технологических решений, модернизация или реинжиниринг производственного объекта, повышение эффективности организации труда, оптимизация финансовых потоков и т. д.);

– решение внешних задач предприятия (изменение маркетинговой политики, изменения финансовой политики и т.д.).

Формализация стратегии проектирования и выделение в структуре проекта отдельных процедур позволяет разработать типовой бизнес-процесс проектирования, применяемый для основных и обеспечивающих бизнес-процессов ХТС.

Так, например, в традиционной методологии управления проектом последовательность процедур включает:

Определение среды проекта.

Техническое выполнение проекта (за исключением планирования и контроля).

Контроль над выполнением проекта.

Основные процедуры и процессы управления проектом в методологии PMI (Project Management Institute) описаны в стандарте PMBOK и включают:

Определение требований к проекту.

Постановка чётких и достижимых целей.

Баланс конкурирующих требований по качеству, возможностям, времени и стоимости.

Адаптация спецификаций, планов и подходов для нужд и проблем различных заинтересованных лиц.

Процедуры управления проектом по методологии PRINCE2(PRojects IN Controlled Environments 2):

Начало проекта (SU).

Запуск проекта (IP).

Планирование проекта (PL).

Управление проектом (DP).

Контроль стадий (CS).

Контроль границ стадий (SB).

Управление производством продукта (MP).

Завершение проекта (CP).

Стратегическое планирование–это одна из функцийстратегического управления, представляющая собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.Система стратегического планирования дает возможность менеджменту организации определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти на предприятии для повышения его конкурентоспособности, какие ресурсы необходимы для успешного развития организации. Если раньше стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов, то в настоящее время все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегии развития, что способствует систематизации этих работ и, как следствие, моделированию стратегического планирования как бизнес-процесса.

Процесс стратегического планированиясостоит из следующих этапов:

Определение миссии и целей организации;

Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон организации, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.

Оценка и контроль выполнения

Рассмотрим содержание этапов, представляемых в модели бизнес-процесса в виде функций.

Результат бизнес-процесса развития представляет собой информационный объект «стратегический план».Стратегический план– это план, разрабатывающийся на уровне компании или подразделения (стратегической бизнес-единицы (СБЕ)) с целью определения миссии компании, главных ориентиров для долговременного роста компании, создания основы для разработки номенклатуры товаров компании и распределения ресурсов между подразделениями компании. В плане рассматривается алгоритмстратегического управлениябизнес-процессом развития.

Стратегическое управление (менеджмент) – функция бизнес-процесса, связанная с разработкой и реализацией действий илистратегий, ведущих к долгосрочному превышению уровня эффективности деятельности организации над уровнем конкурентов. Стратегия – образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации. Выделяют следующие элементы стратегии:– стратегия какплан;– стратегия какпозиция;– стратегия какприём;– стратегия какперспектива.

Для выбора и формирования стратегии используется процедура стратегического анализа, который является основным элементом стратегического планирования. Стратегический анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные её направления. Основным методом такого анализа является построение двумерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

В основе выбора управляющих воздействий бизнес-процесса развития и формирования алгоритма управления им лежит методическое обеспечение инновационного менеджмента. Инновационный менеджмент – это взаимосвязанный комплекс действий, нацеленный на достижение или поддержание необходимого уровня жизнеспособности и конкурентоспособности предприятия с помощью механизмов управления инновационными процессами.

Инновационный процесс– это процесс последовательного превращения идеи в товар, проходящий этапы фундаментальных и прикладных исследований, конструкторских разработок, маркетинга, производства и сбыта. Инновационный процесс можно разделить на две основные стадии: первая стадия (самая продолжительная) включает в себя научные исследования и конструкторские разработки; вторая–представляет собой жизненный цикл продукта. Инновационный процесс–это процесс создания, освоения, распространения и использованияинновации. Инновационный процесс применительно к продукту может быть определен как процесс последовательного превращения идеи в товар через этапы фундаментальных и прикладных исследований, конструкторских разработок, маркетинга, производства, сбыта.

Инновации могут быть разделены на продуктовые, технологические и организационно-распорядительные. Последние, в большинстве случаев, неизбежны при внедрении как продуктовых, так и технологических инноваций. Известны классификации инноваций по следующим признакам: распространенность, место в производственном цикле, преемственность, охват рынка, степень новизны и инновационный потенциал.

В состав основных задач инновационного менеджмента входят:

Планирование инновационной деятельности организации, которое включает ориентацию деятельности организации на инновации, определение стратегических направлений и целей инновационной деятельности и выбор оптимальной для каждого направления стратегии развития.

Организация инновационной деятельности.

Мотивация участников инновационной деятельности.

Систематическая оценка результатов инновационной деятельности.

4.5 Использование классификации в структурном моделировании ХТС

При решении задач структурного моделирования ХТС использование классифицированных бизнес-процессов происходит по следующим правилам:

1. Все бизнес-процессы химико-технологической системы группируются вокруг основного технологического процесса в соответствии со структурной моделью ХТС и этапами жизненного цикла. Библиотеку типовых бизнес-процессов составляют процессы, используемые в нескольких организационно-технологических моделях ХТС и применяемые для многократного анализа системы.

2. До начала процедуры моделирования структурная модель анализируемой ХТС представляется в виде IDEF0-диаграммы верхнего уровня (рисунок 2) с детализацией содержания информационных потоков модели в соответствие с целью моделирования. Со структурной моделью координируются все организационно-технологические модели исследуемой ХТС. Определяется структура выходного информационного объекта бизнес-процесса (форма документа).

3. Если анализируемый бизнес-процесс входит в состав основных бизнес-процессов ХТС, то декомпозируются функции диаграммы IDEF0 верхнего уровня с образованием бизнес-процессов или функций нижнего уровня с последующим выполнением этапов алгоритма моделирования бизнес-процессов ХТС. Функция верхнего уровня для них соответствует контекстной диаграмме.

4. Если анализируемый бизнес-процесс входит в состав бизнес-процессов управления или развития, формируется IDEF0-диаграмма процесса с обязательной идентификацией входных информационных объектов функций основного бизнес-процесса ХТС в качестве постоянных или дискретно изменяемых ресурсов. Далее формирование организационно-технологической модели происходит с использованием алгоритма моделирования. Результат процесса представляет собой информационный объект в форме документа, на основе которого принимается управляющее решение. Данные, включаемые в решение, используются в виде входных или ресурсных информационных потоков других бизнес-процессов.

5. Если составляется модель обеспечивающего бизнес-процесса, то входные данные из информационных объектов задаются как постоянные ресурсы, а модель строится на основе регламента обеспечивающего процесса и соответствующих ему переменных ресурсов. Готовая модель в качестве управляющего алгоритма или постоянного ресурса включается в функции основного, управляющего или развивающего бизнес-процесса ХТС.

6. При построении организационно-технологической модели, состоящей из нескольких типовых бизнес-процессов, формируется сеть бизнес-процессов. Для сети составляется описание взаимодействия её элементов в форме регламента.

7. Обязательной процедурой структурного моделирования является модификация и расширение множества бизнес-процессов ХТС как с учетом изменения регламентов ХТС, так и с развитием информационного обеспечения, знаний и данных организационных и технологических процессов объекта химической технологии.

8. Информационные объекты библиотеки типовых бизнес-процессов ХТС включают все входные и выходные параметры ХТС, используемые в организационно-технологической модели. Учитывая, что в зависимости от решаемой задачи входные и выходные переменные модели могут меняться местами, а изменяемые ресурсы становятся постоянными, – и наоборот, целесообразно разработать общий объект«информационные ресурсы ХТС», настраиваемый в зависимости от целей моделирования. Объект имеет сложную структуру, включающую множество связанных информационных объектов, состав которых определяется особенностямипредметной области «химико-технологическая система» и решаемой задачей.

Форма представления данных информационного объекта определяется его статусом, форматом и задачами подразделения организации, в котором он используется. Он содержит данные, поступающие из разных организационных структур информационных ресурсов ХТС, обмен которыми происходит через блок управления. На рисунке 12 представлен вариант организации информационных ресурсов ХТС.

Для обеспечения эффективной деятельности предприятия необходимо своевременно реструктурировать и совершенствовать существующую систему работы этой организации.

Для этого менеджеры используют управление бизнес-процессами.

Основные понятия и принципы

Управление бизнес-процессами — это система методов, направленных на увеличение эффективности деятельности компании. С его помощью определяется суть этапов производственного цикла, организовывается их выполнение, повышается качество результатов работы.

Основной задачей является приведение предмета управления в соответствие со стратегией фирмы. Все процессы в совокупности и по отдельности должны быть организованы так, чтобы их результаты обеспечивали достижение целей бизнеса.

Управление данными процессами решает ряд задач:

• сокращение времени на выполнение работы сотрудниками предприятия, это достигается автоматизацией и составлением алгоритмов для всех процедур;
• повышение качества результатов этапов цикла, для этого внедряются системы контроля, обеспечивается прозрачность всех действий внутри процесса;
• управление предприятием исходя из его реального положения, при этом учитывается величина затрат на изготовление продукции, размер закупок сырья и прочие моменты;
• максимизация эластичности деловых процессов — достигается привлечением участников цикла к модернизации и внедрению новых систем.

Управление осуществляется в несколько этапов:

1. Составление перечня процессов. Некоторое время все события в фирме регистрируются в информационной системе, фиксируются проходящие документы. Уже через 1-2 недели можно найти повторяющиеся циклы, установить их частоту. На основе этого анализа оптимизируется работа компании.
2. Описание процессов. На этом этапе формируется база данных, в которой размещается информация о шагах производства. Результаты используются для построения более эффективной системы процессов.
3. Организация цикла. Для каждого процесса устанавливается свой менеджер, который несёт ответственность за осуществление задач.
4. Контроль деятельности. Описание производства должно осуществляться с помощью специальных информационных систем. База данных используется менеджерами для проверки полноты выполнения поручений.
5. Контроль загрузки персонала. Для каждой операции должен быть установлен определённый лимит времени, отведённого на исполнение. На основании анализа реальных данных о скорости работы принимается решение о премировании сотрудников, увеличении штата, наложении штрафов.
6. Фиксирование затрат. Учёт финансовых расходов на обеспечение функционирования процесса, в том числе выработка и платежи за услуги, ведётся в информационной системе. На основании этих сведений определяется бюджет каждого отдела предприятия, устанавливается стоимость оформления конкретного документа и процесса в целом. Управление должно быть направлено на максимальное снижение затрат.
7. Исследование причин сбоев. В ходе производственного цикла могут возникать ошибки. Одной из задач процедуры является выявление недочётов в работе организации, поиск источников их образования, оперативное исправление.

После проведения перечисленных мероприятий менеджеры отслеживают результаты. Если действия не принесли должного повышения показателей фирмы, проводится дальнейшая оптимизация.

Подробную информацию о используемых на практике методах вы можете узнать из следующего видео:

Как и от чего осуществляется страхование предпринимательской деятельности — смотрите здесь.

Современные методики

Управление осуществляется с помощью различных подходов. Существует 4 основных метода, которые используются непосредственно для регулирования бизнес-процессов.

Непрерывное совершенствование

Этот подход имеет долгосрочный характер. Его отличает постепенное изменение бизнес-процессов, осуществляемое сначала на низших уровнях и планомерно переходящее в корректировку важнейших этапов цикла компании. Технология непрерывного совершенствования основана на использовании предложений участников производства.

• Положительным моментом использования является возможность управления в текущем режиме. При этом нововведения не будут вызывать у сотрудников недовольства.
• К отрицательным качествам подхода относится отсутствие оперативности в принятии решений.

Инжиниринг

Этот метод характеризуется построением системы бизнес-процессов, которые направлены на удовлетворение потребностей клиентов, при этом исключается массовое производство. Подход наиболее эффективен в условиях сильной дифференциации спроса и предложения на рынке.

• К плюсам использования относится возможность проектирования разных процессов в зависимости от особенностей групп клиентов.
• Минусом является трудоёмкость подхода. При этом созданная модель не всегда может быть эффективной.

Реинжиниринг

В основе метода лежит полная перепроектировка существующих процессов с отказом от установленных правил и шаблонов. Реинжиниринг предусматривает кардинальную модернизацию системы предприятия.

• К сильным сторонам метода относится резкий скачок эффективности и производительности.
• Слабой стороной считается риск неудачи при создании новых процессов, высокая затратность проекта.

Перепроектирование

Отличается концентрационным характером улучшения процессов. Применяется, если работа компании в целом удовлетворительна, но имеется возможность улучшить существующие показатели.

При этом процессы анализируются, устраняются лишние и дублирующие функции, вводятся новые этапы цикла, действия автоматизируются и приводятся к определённым стандартам.

• Положительным моментом является совершенствование уже имеющегося процесса.
• Минусом считается построение новых функций на основе старой системы, которая может не быть достаточно эффективной.

Рабочие программы

Для управления данными процессами применяются специальные информационные системы. Они представляют собой программы для описания и моделирования этапов цикла компании.

Существует несколько наиболее популярных программных средств:

• ARIS Express считается наиболее простой и доступной для использования как специалистами, так и студентами.
• Bizagi Process Modeler используется для описания бизнес-процессов, документации. Распространяется свободно.
• Business Studio. Использование этого продукта позволит предприятию ускорить формирование новой системы за счёт решения основных задач управления. Доступна бесплатная версия.
• AllFusion Process Modeler позволяет выполнять все действия, необходимые для создания наиболее эффективного производственного цикла.
• ELMA — программное обеспечение российских разработчиков.

Использование подобных информационных систем обязательно для анализа существующих процессов и формирования новых систем.

ПОНЯТИЕ «БИЗНЕС-ПРОЦЕСС» В ТЕОРИИ ПРОЦЕССНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Теория бизнес-процессов появилась менее 30 лет назад, несмотря на то, что люди использовали понятие «производственный процесс» в течение многих десятилетий.

Начиная с середины двадцатого столетия, многие организации стали задумываться о повышении эффективности своей деятельности. Тяжелые последствия Второй мировой войны призывали задуматься о поисках путей выхода из кризиса.

Всемирно известный ученый, автор многочисленных работ в области управления качеством, в том числе знаменитой книги «Выход из кризиса», глава независимой консультативной фирмы, основанной в 1946 г., Эдвард Деминг предложил модель совершенствования деятельности, которая в дальнейшем стала использоваться многими корпорациями и легла в основу всеобщего управления качеством и процессного управления.

Получив высшее образование в университете штата Вайоминг, Э. Деминг в 28 лет стал доктором физико-математических наук, окончив аспирантуру в Йельском университете. Впоследствии он прослушал курс лекций по теории математической статистики в Лондонском университете, который читал известный ученый Р. Фишер.

В 30-е годы, работая в научно-исследовательской лаборатории министерства сельского хозяйства США, Э. Деминг стал активным разработчиком методов статистического контроля качества. Развивая подход, предложенный известным американским статистиком У. Шухартом для регулирования процессов производства, Деминг распространил применение этих методов на сферу обслуживания, деятельность административных органов. Работу в государственных учреждениях Э. Деминг совмещал с активной педагогической деятельностью, возглавляя кафедру математической статистики в Институте при министерстве сельского хозяйства США с 1933 по 1953 г., читая лекции в других высших учебных заведениях.

При непосредственном содействии доктора Э. Деминга в годы Второй мировой войны министерство образования США организовало во многих университетах США 8-дневные курсы интенсивного обучения методам статистического контроля сотрудников компаний-подрядчиков министерства обороны США.

Доктора Э. Деминга заслуженно считают одним из создателей Японского «чуда», основоположником процесса возрождения японской экономики в послевоенные годы, с его именем связано явление, которое другой известный американский ученый, также немало способствовавший этому процессу, доктор Дж. Джуран назвал «революцией в качестве» [1] .

На протяжении 20 лет Э. Деминг разработал 14 принципов, которые послужили фундаментом нового мышления в менеджменте.

• 1. Постоянство цели. Добивайтесь постоянства цели — непрерывного улучшения продукции и услуг, поставляемых обществу, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечить долговременные потребности, а не только краткосрочную прибыльность, чтобы добиваться конкурентоспособности, сохранять бизнес и создавать рабочие места.
• 2. Новая философия. Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем больше мириться с общепринятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах и дефектов в работе. Чтобы установить продолжающийся упадок промышленности, необходимо преобразование западного стиля менеджмента.
• 3. Покончите с зависимостью от массовых проверок. Устраните потребность в массовых проверках как способе достижения качества в первую очередь с помощью встраивания качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств встроенного качества как в производстве, так и при закупках.
• 4. Покончите с практикой заключения контрактов по самым низким ценам. Покончите с практикой заключения контрактов, определения победителя в тендере только на основе ценовых ярлыков. Вместо этого наряду с ценой требуйте значимых подтверждений качества. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта, исключив тех, кто не заслужил этого права предоставлением статистических или иных подтверждений качества. Цель — минимизация не только начальной стоимости, но и совокупных затрат путем минимизации вариабельности. Этого можно достигнуть путем установления долговременных отношений лояльности и доверия, продвигаясь в направлении, когда для каждого компонента есть только один поставщик. У менеджеров по закупкам теперь новая работа и им надо изучать ее.
• 5. Улучшайте каждый процесс. Постоянно и непрерывно улучшайте каждый процесс планирования, производства и обслуживания. Постоянно выискивайте проблемы, чтобы улучшать каждый вид деятельности в вашей компании, повышать качество и производительность и таким образом постоянно снижать затраты. Внедряйте инновации и постоянно улучшайте продукцию, услуги и процессы. Постоянная работа над системой (проектирование, анализ входных материалов, обслуживание оборудования, улучшение оборудования, оперативное управление, обучение, переобучение) — это и есть работа менеджмента.
• 6. Введите в практику подготовку и обучение персонала на рабочем месте. Введите в практику современные методы подготовки и обучения персонала на рабочем месте для всех сотрудников, включая менеджмент, чтобы эффективнее использовать возможности каждого из них. Чтобы успевать за изменениями материалов, процессов, методов разработок, технологий, оборудования и обслуживания, нужны новые навыки и умения.
• 7. Учредите лидерство. Развивайте лидерство, нацеленное на то, чтобы помочь людям выполнять свою работу наилучшим образом. Руководители и менеджеры должны отвечать не за голые цифры а за качество. Улучшение качества автоматически приведет к повышению производительности. Менеджмент должен обеспечить принятие немедленных мер по отчетам о дефектах, нуждах обслуживания, плохих инструментах, неясных операционных определениях и прочих условиях, ухудшающих качество.
• 8. Изгоняйте страх. Поощряйте эффективный двусторонний обмен информацией и любые другие меры для изгнания страха из организации, с тем чтобы все могли работать эффективно и более производительно на благо компании.
• 9. Разрушайте барьеры. Разрушайте барьеры между подразделениями и функциональными областями. Люди из разных областей, таких как исследования, конструирование, продажи, администрирование и производство должны работать в командах, чтобы решать проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами.
• 10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов. Перестаньте пользоваться лозунгами, плакатами и призывами к сотрудникам, требующими от них бездефектной работы (система «нуль дефектов»), новых уровней производительности, ничего не говоря, однако, о методах достижения этих целей. Подобные призывы лишь вызывают враждебное отношение; большинство случаев низкого качества и низкой производительности связано с системой, и следовательно, их исправление лежит за пределами возможности рядовых сотрудников.
• 11. Исключите произвольные количественные цели. Исключите порядок, при котором устанавливаются произвольные нормы для работников и количественные цели для менеджеров. Для достижения непрерывного совершенствования качества и производительности замените количественные цели помощью и лидерством.
• 12. Дайте сотрудникам возможность гордиться своей работой. Разрушайте барьеры, которые лишают рабочих и менеджеров права гордиться качеством своей работы. Помимо всего прочего, это влечет за собой отказ от ежегодных аттестаций и от управления по целям. И новь надо сместить ответственность менеджеров, руководителей, мастеров с достижения только количественных показателей на достижение качества.
• 13. Поощряйте стремление к образованию. Учредите эффективную программу образования и поощряйте самосовершенствование каждого. Организация нуждается не просто в хороших сотрудниках — ей нужны люди, которые совершенствуются благодаря образованию. Знания — это источник повышения конкурентоспособности.
• 14. Вовлеченность высшего руководства и его действия. Ясно определите приверженность высшего руководства к постоянному повышению качества и производительности и его обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Однако на самом деле декларирования высшим руководством искренней приверженности качеству и производительности недостаточно. Ему еще нужно знать, что это такое, т.е. что следует делать. Создайте в высшем руководстве некоторую структуру, которая будет ежедневно давать импульс на продвижение рассмотренных тринадцати пунктов, и действуйте, чтобы осуществить эти преобразования. Поддержки недостаточно, надо действовать [2] .

Настоящая сила этих 14 принципов заключается в их целостном, взаимосвязанном восприятии. Сам Деминг рассматривает свои 14 ключевых принципов-заповедей как основу преобразования американской промышленности. Они же были основой уроков для высшего японского менеджмента в 1950 г. Эти принципы применимы как к малым предприятиям, так и к большим; как в сфере обслуживания, так и в производственной сфере. Они применимы к любому подразделению в любой компании.

Естественным следствием улучшения качества и оптимизации процессов производства, закупок, продаж должно быть расширение бизнеса, выход на новые рынки, запуск новых производственных линий, а не сокращение рабочих мест. В этом заключается так называемая «цепная реакция» Деминга (рис. 18).

Рис. 18. Цепная реакция Э. Деминга

На основе идей У. Шухарта Э. Деминг разработал циклически повторяющийся процесс принятия решения в управлении качеством — PDCA (plan — do — check -act).

Методология PDCA представляет собой простейший алгоритм действий по управлению процессом и достижению его целей (рис. 19).

Рис. 19. Цикл Э. Деминга

К планированию относится определение целей, процессов, необходимых для достижения поставленных целей, планирование ресурсов. При планировании задаются вопросы по принципу 5W+1H:

• • Why? Почему это делается? Надо ли это делать? Что случится если это не сделать?
• • What? Что делается? Понимаем ли мы точно и ясно детали операции?
• • When? Когда это делается? Не будет ли лучше, если сделать это раньше или позже?
• • Where? Где это делается? Наилучшая ли это позиция?
• • Who? Кто это делает? Нет ли кого более подходящего?
• • How? Как это делается? Можно ли сделать лучше?

Выполнение подразумевает осуществление запланированных мероприятий, документирование деятельности и результатов.

Проверка — сбор и анализ информации, контроль результатов, которые получились в ходе выполнения процессов, определение и анализ отклонений, выявление причин отклонений.

Корректировка — осуществление мероприятий по устранению причин отклонений от запланированных результатов.

В дальнейшем цикл PDCA получил развитие (рис. 20). Японский ученый К. Исикава уточнил содержание действий управленческого цикла. Планирование подразделялось на две части:

• • определение целей и постановка задач;
• • определение способов достижения поставленных целей.

Выполнение работ основывалось на использовании обученных и подготовленных кадров.

Рис. 20. Цикл К. Исикавы

Таким образом, теория Э. Деминга легла в основу процессного управления. Далее рассмотрим подробнее ключевое понятие такого типа управления — «бизнес-процесс».

Бизнес-процесс — цепь логически связанных, повторяющихся действий, в результате которых используются ресурсы предприятия для переработки объекта (физически или виртуально) с целью достижения определенных измеримых результатов или продукции для удовлетворения внутренних или внешних потребителей [3] .

Любой бизнес-процесс имеет потребителя, внутреннего или внешнего. Опираясь на определение бизнес-процесса, можно все действия внутри организации рассматривать как бизнес-процесс или его часть. Бизнес-процесс включает в себя следующие компоненты.

Владелец процесса — лицо, несущее полную ответственность за процесс и наделенное полномочиями в отношении этого процесса. Владелец не касается функций, выполняемых в рамках процесса, ему важна успешная реализация процесса в целом. Владелец процесса обеспечивает взаимодействие с поставщиками входных потоков процесса и с потребителями его результатов.

Существуют определенные критерии выбора владельца процесса:

• • детальное знание бизнес-процесса, профессиональные знания и компетентность;
• • возможность оказывать влияние на сотрудников и способствовать изменениям;
• • коммуникативные способности;
• • ответственность и надлежащая мотивация.

Технология процесса — порядок выполнения действий, направленных на преобразование входных потоков в выходные.

Система показателей процесса — ключевые показатели результативности, измеряющие качество продукции, эффективность процесса, удовлетворенность потребителей и т.д.

Ресурсы процесса — человеческие, информационные, финансовые, материальные, временные ресурсы, которые используются для получения требуемого результата.

Рис. 21. Пример ресурсного окружения процессов

Первичный поставщик — поставщик основных ресурсов, необходимых для правильной реализации бизнес-процесса.

Вторичный поставщик — поставщик дополнительных ресурсов. Косвенный потребитель результатов процесса — не получающий непосредственно первичные выходные потоки, но являющийся следующим в цепочке.

Внешний потребитель результатов процесса — потребитель находящийся вне организации, но использующий выходные потоки процесса, например, розничные продавцы.

Потребитель — конечный потребитель выходных потоков процесса.

В зависимости от отрасли или конкретной организации бизнес- процессы имеют ряд особенностей. Их определение необходимо во- первых для понимания, анализа и последующей оценки процессов, а во- вторых для формулирования принципов организации процессов, поскольку специфические особенности процессов предъявляют определенные требования к их организации.

Особенности бизнес-процессов предприятия являются следствием главным образом:

• • отраслевых особенностей;
• • особенностей взаимосвязей предприятия с внешней средой (положение на рынках снабжения и сбыта, отношения с собственниками, кредиторами, государственными учреждениями и т.д.);
• • особенностей организации деятельности предприятия (особенности внутренней среды, присущие только данному предприятию).

Бизнес-процессы организаций классифицируются на четыре группы:

• • процессы управления,
• • процессы развития,
• • основные процессы,
• • вспомогательные процессы.

Основные процессы — это те, которые отражают целевую деятельность предприятия, т.е. производят товары или услуги, имеющие ценность для потребителя, внешнего или внутреннего. Основные процессы отражают смысл существования организации.

Процессы управления и развития предназначены для управления и развития основных процессов. При моделировании обычно учитывают, что основных процессов не должно быть более 7±2, а вспомогательных, процессов управления, развития — не более 4±2 каждого типа, так как человек не может эффективно воспринимать, а следовательно и руководить более чем 7-9 объектами управления одновременно. Таким образом, общее число выбранных бизнес-процессов не должно превышать 15-20, максимум 25.

Вспомогательные процессы обеспечивают выполнение основных процессов и большинство из них являются типовыми для предприятий различных отраслей (юридическая поддержка, управление персоналом).

Построение структуры бизнес-процессов верхнего уровня часто оказывается наиболее проблемным этапом внедрения управления бизнес- процессами. Ошибки на этом этапе приводят к дополнительным ресурсным затратам на следующих этапах. Несмотря на то, что во многих организациях нет четко сформулированных регламентных документов, описывающих правила ведения бизнеса и выполнения связанных с этим процедур, структуру основных и вспомогательных процессов верхнего уровня можно определить, и это должно быть сделано в самом начале моделирования.

Бизнес процессы организации необходимо приводить в состояние, максимальным образом способствующее достижению целей предприятия. Целью проведения организации бизнес-процессов является формирование соответствия бизнес-процессов целям предприятия. Организация бизнес-процессов может затрагивать как существующие, так и создаваемые бизнес-процессы.

Существует пять вариантов организации бизнес-процессов:

• 1. Изменение содержания бизнес-процессов (изменение последовательности и содержания действий в рамках реализации процесса, состава участников процесса, изменение содержания входных и выходных потоков бизнес-процесса, исключение процесса);
• 2. Изменение технического обеспечения процессов (внедрение нового технического оснащения, способствующего снижению трудоемкости и вероятности ошибок исполнителей, увеличение скорости реализации процессов и т.д.);
• 3. Одновременное изменение содержания и технического обеспечения бизнес-процессов;
• 4. Реализация процессов в их существующем виде (данный вариант может иметь место в случае, когда проведение изменений признано невозможным или нецелесообразным);
• 5. Унификация процессов (переход от нескольких вариантов реализации одного процесса к единому (стандартному) варианту).

Для того чтобы компании совершенствовать свою деятельность, быть конкурентоспособной, выходить на новые рынки, необходимо во-первых ориентироваться на потребности клиентов, а во-вторых правильно построить структуру предметных областей своей деятельности. Организации вынуждены постоянно подстраиваться под изменения внешней среды, внедрять новые технологии, строить новые бизнес-процессы и т.д. Но для этого необходимо четко понимать текущее состояние процессов, организационной структуры и др., чтобы совершенствовать и оптимизировать деятельность. Описание текущего состояния бизнес-процессов называется документированием. При документировании процессов необходимо стремиться к описанию реального, а не идеального состояния. Описание процессов необходимо для их дальнейшего улучшения.

Существуют определенные цели описания бизнес-процессов:

• • разработка системы управления бизнес-процессами;
• • поддержка управления работающими бизнес-процессами;
• • формирование рабочих групп для организации бизнес-процессов в подразделениях компании;
• • возможность повторного использования отдельных процессов в других процессах;
• • снижение стоимости и повышение качества реализации бизнес- процессов;
• • внедрение стандартных методов описания бизнес-процессов;
• • формирование регламентов взаимодействия между подразделениями компании;
• • создание структуры взаимосвязанных бизнес-процессов, однозначно понимаемой всеми сотрудниками организации.

Прежде чем описать бизнес-процессы, их необходимо идентифицировать. Существует несколько подходов к идентификации:

• 1. Составление списка всех бизнес-процессов, имеющих ключевое значение для организации;
• 2. Систематический подход — последовательное выделение следующих элементов: миссии, целей, стратегии, видения, продукции и услуг, бизнес-процессов, ресурсов.

С точки зрения представления информации существуют три варианта описания бизнес-процессов:

«Отдел снабжения отвечает за поставку ресурсов для производства продукции».

Управление бизнес-процессами организации

Управление бизнес-процессами организации предполагает их постоянное улучшение и оптимизацию, поэтому важнейшими инструментами процессного управления являются подходы и методы совершенствования бизнес-процессов. В современном процессном управлении выделяют два концептуальных подхода совершенствования бизнес-процессов:

* постепенный (пошаговый) подход совершенствования процессов (по Демингу) в рамках существующей организационной структуры управления, требующий незначительных капиталовложений или не требующих их вообще;

* кардинальный подход (по Хаммеру и Чампи), ведущий к существенным изменениям процесса и фундаментальным изменениям в организационной структуре управления.

Оба подхода базируются на общем фундаменте процессной теории и методологии управления процессами (описание границ процессов, описание самого процесса, установление контрольных точек в процессах, измерение показателей процесса, анализ полученной информации и предложений по совершенствованию). Они едины и в том, что направлены на выявление дублирования функций, узких мест, затратных центров, качества отдельных операций, отсутствующей информации, возможности автоматизации и управления качеством.

Несмотря на ряд общих черт, эти подходы имеют существенные различия:

* Первый в большей степени ориентирован на совершенствование фрагментарных процессов в рамках функционально-специализированных структур управления с целью их унификации и стандартизации в рамках ИСО. В итоге не решается насущная проблема управления — уход от функциональной специализации, наоборот, стандарты ИСО укрепляют основу функционально-иерархической модели управления организаций, углубляя проблемы слабой адаптивности, гибкости и высокой бюрократизации в управлении. Здесь проявляется общая тенденция реализации данного подхода от «структуры к процессу». Поэтому на практике совершенствование процессов в рамках этого подхода сводится к переносу функций структурных подразделений в создаваемые процессные подразделения, то есть к простому их переименованию, а не изменению содержания и назначения.

* Второй основополагающий подход к совершенствованию процессов предполагает, прежде всего, исследование самих процессов деятельности как совокупности операций, имеющих ценность для потребителя. Его логика заключается в исследовании процесса как объекта управления с последующим переходом к процессно-ориентированной модели управления, то есть «от процесса к структуре». В рамках этого подхода в полной мере реализуется процессное управление, появляется возможность избежать функциональной специализации в управлении или значительно снизить ее роль посредством интеграции бизнес-процессов.

Достижение цели совершенствования бизнес-процессов в рамках описанных подходов осуществляется с помощью ряда методов.

Исследователи выделяют пять основных методов достижения целей совершенствования бизнес-процессов организаций:

1. методика быстрого анализа решения (FAST);

2. бенчмаркинг процесса;

3. перепроектирование процесса;

4. инжиниринг процесса;

5. реинжиниринг процесса.

1. Методика быстрого анализа решения (FAST) концентрирует внимание на определенном процессе в ходе одно- или двухдневного совещания группы совершенствования процесса для определения способов улучшения этого процесса в течение последующих 90 дней. Решение группы может быть одобрено или отклонено руководством организации. В основе этой методики лежат интуитивные методы принятия решения: коллективной экспертной оценки и коллективной генерации идей («мозговой штурм» и метод деструктивной отнесенной оценки). Типичными улучшениями при применении FAST являются снижение затрат и длительности цикла процесса. Уровень ошибок в случае принятия правильных решений снижается на 5-15% на 3-месячный период.

Преимуществами данного метода является быстрота выработки решения, минимальные затраты для реализации методики, ориентация на заказчика, который во многом определяет проблему или процесс как объект совершенствования и одобряет действия и решения группы FAST.

К важнейшим недостаткам можно отнести относительную локальность исследуемого процесса; исследования проводятся без учета взаимосвязи и взаимозависимости с другими бизнес-процессами организации; часто искореняется следствие, а не причина, которая может находиться за пределами анализируемого процесса; меры по совершенствованию бизнес-процесса могут быть эффективными непродолжительное время.

Методика FAST имеет широкую область применения в разных организациях, даже в тех, которые не стремятся к радикальным изменениям общеорганизационного характера.

2. Бенчмаркинг процесса основан на сравнительном анализе хозяйственных процессов организации с эталонными процессами организаций, выполняющих одинаковые или схожие процессы, но лучше функционирующих. Целью бенчмаркинга процесса является определение причин лучшего функционирования бизнес-процессов «эталонных» организаций и предотвращение нежелательных расхождений с ними в организациях, проводящих исследование.

Основными преимуществами этого метода можно считать незначительное время проведения, относительно небольшие затраты и усилия, связанные с совершенствованием бизнес-процессов. Бенчмаркинг позволяет достичь снижения затрат и длительности цикла процесса, при этом уровень ошибок снижается на 20-50%.

К существенным недостаткам можно отнести перенос проблем или ошибок, возникающих в процессе построения и функционирования бизнес-процессов «эталонных» организаций, скрытых внешней формой. В результате сохраняется высокая степень вероятности ошибочных решений при разработке мер по совершенствованию бизнес-процессов.

Бенчмаркинг применим для локальных (фрагментарных) и интеграционных процессов организации, но иногда требует большей степени радикальности в изменении организационной деятельности.

3. Перепроектирование процесса концентрирует внимание и усилия на совершенствовании существующего процесса. Перепроектирование обычно применяют к тем процессам, которые успешно работают и в настоящий момент, но требуют коррекции в связи с изменившимися требованиями и потребностями клиента или потребителя. При перепроектировании процесса разрабатывается имитационная модель его текущего состояния. Перепроектирование имеет достаточно широкий спектр применения. По оценкам Д. Харрингтона, этот метод можно использовать для 70-90% основных бизнес-процессов. Нередко перепроектирование процесса проводят параллельно со сравнительным анализом (бенчмаркингом), чтобы перепроектированный процесс не оказался хуже или лучше соответствующего эталона.

Привлекательность перепроектирования процесса обусловлена тем, что этот метод позволяет уменьшать затраты, сокращать длительность цикла процесса, проводить работы от 80 до 100 дней и снижать количество ошибок на 30-60%.

Недостатки метода связаны с тем, что он в большей степени ориентирован на совершенствование бизнес-процессов или процессов, обеспечивающих те или иные функции управления. Тем самым он укрепляет позиции традиционных функционально-иерархических структур, не изменяя их содержания.

В практике управления хозяйственных организаций постсоветского периода, в частности российских предприятий перепроектирование процессов часто воспринимают как реинжиниринг, в результате которого в большинстве организаций не происходит радикальных изменений.

4. Инжиниринг процесса как метод совершенствования процессов организации воспринимается сегодня неоднозначно. Само понятие «инжиниринг» заимствовано из инженерной деятельности (от англ. engineering — проектировать, изобретать, придумывать). Некоторые исследователи рассматривают инжиниринг процессов как общее понятие, включающее реинжиниринг бизнес-процессов и совершенствование бизнеса. Другой позиции придерживаются А. Большаков и В. Михайлов, которые считают инжиниринг новым способом мышления, формирующим взгляд на построение компании как на инженерную деятельность. Более детальное исследование инжиниринга было предпринято П. Кутелевым. Он, в частности, выделяет понятие «организационный инжиниринг» и характеризует его как проектирование бизнес-процессов, объединенных в едином информационном поле. Ряд исследователей выделяют понятие бизнес-инжиниринг и определяют его как проектирование бизнес-процессов и систем управления компанией «с чистого листа».

Инжиниринг как метод совершенствования процессов функционирующей организации, по нашему мнению, сложно представить исходя лишь из того, что если функционирует организация, то уже осуществляется деятельность, значит, хотим мы того или нет, существуют и процессы деятельности. Насколько они интегрированы и оптимальны — это вопрос другого порядка. Его можно решить посредством различных подходов к проектированию. Поэтому было бы справедливо инжиниринг процесса (процессов) считать методом проектирования бизнес-процессов вновь создаваемых организаций или бизнес-процессов новых видов бизнеса в существующих организациях с учетом передового опыта и принципа оптимальности в управлении процессами. В зависимости от того, на какую модель управления будет ориентирован инжиниринг процесса — функционально-специализированное или процессное управление — будет зависеть его радикальность. Тем не менее, основываясь на ориентации инжиниринга, направленного на процессы деятельности (бизнес-процессы), его можно отнести к одному из методов процессного управления. С другой стороны, если инжиниринг процесса в рамках действующей организации создает процессы новых видов деятельности, то, учитывая взаимосвязанность и взаимодействие всех процессов организации, в конечном счете может привести к изменениям в существующей бизнес-системе, желательно к позитивным. Если изменения стимулируют результативность организации, их можно считать направленными на совершенствование. С этой точки зрения инжиниринг процесса можно косвенно относить к методам совершенствования процессов деятельности.

5. Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR). Впервые понятие «реинжиниринг бизнес-процессов» возникло в 1990 г. в США. Авторство BPR принадлежит М. Хаммеру и Д. Чампи. Под реинжинирингом бизнес-процессов авторы понимают «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность». С этого времени BPR вызывает активный интерес специалистов в сфере менеджмента и информационных технологий.

Проводимые исследования в области BPR характеризуют реинжиниринг бизнес-процессов как «революционное», «существенное», «кардинальное», «радикальное», «фундаментальное» перепроектирование бизнес-процессов организаций. Смысловая направленность ключевых слов «революционное» и «существенное» содержит то общее, что отражает значимые изменения, направленные на качественно новый уровень организационного развития. Радикальное перепроектирование означает обращение непосредственно к корням явлений: не косметические изменения и не перетасовка уже существующих систем, а решительный отказ от всего отжившего.

Последнее ключевое слово «фундаментальное» по своему содержанию связано с основательным и глубоким осознанием чего-либо. Принимая решение о применении реинжиниринга, руководитель должен поставить на повестку дня основополагающие вопросы, касающиеся его компании и характера ее деятельности: «Почему мы занимаемся тем, чем занимаемся? И почему мы это делаем именно так?» Задаваясь подобными фундаментальными вопросами, люди часто вынуждены по-новому посмотреть на сложившиеся негласные правила и предположения, исходя из которых они руководят своим бизнесом. И очень часто подобные правила на поверку оказываются устаревшими, неразумными, а то и неприемлемыми.

Учитывая смысловое содержание приведенных ключевых слов, можно попытаться уточнить понятие «реинжиниринг бизнес-процессов» и сформулировать его как «фундаментальное осмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов, направленное на качественно новый уровень развития организации».

Реинжиниринг бизнес-процесса — наиболее радикальный из приведенных выше методов совершенствования бизнес-процессов, за исключением инжиниринга, поскольку в прямом смысле не является методом совершенствования, а в большей степени методом процессного управления. BPR обеспечивает свежий взгляд на сущность и содержание процесса и полностью игнорирует существующий процесс и структуру организации.

Объектом реинжиниринга являются бизнес-процессы, определяющие деятельность организации. Как правило, реинжиниринг может осуществляться многократно до тех пор, пока большинство процессов компании не будет полностью перепроектировано. Таким образом, работа разбивается на фазы, каждая из которых имеет четкую цель — существенно улучшить работу организации.

Реализация реинжиниринга бизнеса предполагает несколько этапов:

* разработка образа (vision) будущей организации, то есть построение картины того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей;

* анализ существующего бизнеса предполагает исследование организации и составление схем ее функционирования в настоящий момент;

* разработка нового бизнеса — новые и/или измененные процессы и поддерживающая их информационная система, подбор прототипов и тестирование новых процессов;

* внедрение нового бизнеса.

В этой связи следует отметить, что перечисленные этапы выполняются не последовательно, а параллельно, причем некоторые их них повторяются.

По оценкам специалистов, в случае правильного проведения реинжиниринга процесса снижаются затраты, длительность цикла сокращается на 60-90% а уровень ошибок — на 40-70%.

Методы совершенствования бизнес-процессов, наряду с отличиями, имеют ряд общих характерных особенностей, которые были определены в процессе анализа литературы и публикаций, посвященных проблеме совершенствования процессов деятельности организаций. Эти особенности отражают ряд требований, которые учитывают команды, совершенствуя процессы.

* Совершенствуемые процессы должны удовлетворять современным требованиям к качеству, сервису, гибкости и низкой стоимости, а также быть понятными. Несмотря на интеграцию работ, в бизнес-процессах сохраняется требование простоты конкретного задания.

* Несколько работ объединяются в одну. Различные ранее работы (задания) интегрируются. Функции нескольких специалистов, входивших в разные подразделения, объединяются в работу, выполняемую одним человеком, имеющим доступ к экспертной системе с базой данных.

* Клиент процесса должен выполнять изменяемый процесс. Это требование, которое должны учитывать при совершенствовании процессов, предполагает, что клиент процесса должен быть больше вовлечен в процесс, чем ранее. Это достигается посредством учета требований клиента к результату и ходу процесса.

* Роль поставщика (поставщиков) процесса должна быть такой, будто они являются частью изменяемого процесса или организации. Изменение роли поставщика процесса достигается в результате установления партнерских отношений с участниками процесса или привлечения внешних поставщиков для выполнения отдельных частей процесса.

* Создаются различные версии процессов. Каждый вариант процесса ориентирован на одну соответствующую ему ситуацию (случай). К примеру, в проекте IBM процесс имеет три версии: простые случаи (данные обрабатываются компьютером, без участия специалистов); средние по сложности случаи (обрабатываются специалистами с помощью экспертной системы и базы данных); сложные случаи (обрабатываются специалистом, привлекающим экспертов). Создание различных версий или вариантов процессов — важнейший этап совершенствования; он достигается моделированием процесса. Как только имитационная модель показывает, что вновь разработанный процесс соответствует сформулированному представлению, теоретическая модель реализуется физически для подтверждения концепции.

* Стремление к уменьшению количества входов в процессы направлено на упрощение процесса и является одним из способов повышения контроля и управляемости процесса. Чтобы усовершенствовать процесс, необходимо просто убирать те выходы, которые нужно сопоставлять с другими входами, тем самым снижается количество проводимых проверок и сверок, которые не добавляют необходимой заказчику продукции.

* Ориентация на повышение автономности процессов посредством расширения децентрализации с одновременным углублением централизации обмена информацией. Расширяя децентрализацию при совершенствовании бизнес-процессов, увеличивают полномочия по принятию решений ответственных за процесс, что приводит к повышению автономности и снижению бюрократизации в управлении. Такой подход позволяет осуществлять не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Вертикальное сжатие происходит в результате того, что в точках процесса, где при традиционной организации работ исполнитель должен обращаться к вышестоящим управленческим уровням, принимающим решения, здесь исполнитель делает это самостоятельно.

* Создание централизованной базы данных, которая обеспечивает оперативность доступа руководителям или участникам процессов, а также расширяет возможности использования информационных технологий с целью обеспечения принятия эффективных управленческих решений.

* Направленность на сокращение временных параметров процесса. Сокращение длительности процесса — важный критерий оптимизации бизнес-процессов, направленный, прежде всего, на повышение производительности и результативности процесса.

* Устранение излишних или длинных потоков. Совершенствование устраняет ненужную, непроизводительную работу. Максимальная ориентация на уход от последовательности операций процесса с включением в него параллельно выполняемых операций позволяет ускорить процесс деятельности.

* Устранение разрывов в бизнес-процессах. Такого рода направленность позволяет устранить «разрывы» и «слепые места» в бизнес-процессах, которые достаточно часто случаются в компаниях при стихийной организации деятельности.

* Вовлечение в бизнес-процесс как можно меньшего количества ресурсов. В каждой задаче, составляющей бизнес-процесс, нужно сократить как можно больше ресурсов, например путем совмещения задач таким образом, чтобы работник выполнял наибольшее их количество. Ключевой задачей здесь является высвобождение работников и совмещение разных функций, в результате чего целые подразделения выводятся за пределы процесса.

Анализ различий и определение общих положений методов по совершенствованию бизнес-процессов раскрывает возможности их приложения, позволяет в зависимости от поставленных задач отдавать предпочтение конкретным методам улучшения и изменения бизнес-процессов или их комбинациям.