Сильные стороны с точки зрения потребителя

Одним из основополагающих принципов рыночной экономики является свободная конкуренция товаропроизводителей.

Согласно положениям федерального закона «О конкуренции» конкуренция — это состязательность хозяйствующих субъектов, когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможность каждого из них односторонне воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке (1).

Иначе говоря, конкуренция — это борьба между производителями, поставщиками, предприятиями, фирмами за наиболее выгодные условия производства и сбыта в целях достижения лучших результатов своей предпринимательской деятельности (2).

Отсюда вытекает утверждение, что для прогрессирующего развития и успеха на рынке предприятие должно обладать большой конкурентоспособностью.

Конкурентоспособность предприятия — это относительная характеристика, выражающая отличия развития конкретного предприятия от развития других по степени удовлетворения своими товарами потребностей людей и по эффективности производственной деятельности (2).

Для объективной оценки конкурентоспособности собственного предприятия необходимо четко знать, какое место на рынке оно занимает по отношению к похожим компаниям — конкурентам, определить сильные и слабые стороны конкурентов и собственного предприятия.

Проанализировав информацию о конкурентах и о собственном предприятии, необходимо получить ответы на ряд вопросов:

— каковы предлагаемые товары и услуги (что отличает предложения

конкурентов от предложений собственного предприятия);

— какая система дистрибуции используется (доставка со склада, дистрибьюторская доставка, прямая доставка, доставка посредством сети Интернет);

— какая клиентская служба (гарантии, методики работы, процедуры);

— каковы характеристики и индивидуальные особенности устройства системы организации торговли;

— какие рекламные компании и предложения используются;

— каковы слабые и сильные стороны предприятий с точки зрения потребителя;

— какие поставлены цели и стратегии их достижения;

— каковы области, в которых предприятие имеет рыночные преимущества по отношению к остальным предприятиям.

После противопоставления результатов данных исследований можно определить сильные и слабые стороны конкурентов и собственного предприятия.

Кроме представленного метода можно использовать традиционный маркетинговый метод (так называемый SWOT-анализ: S-strengths (силы) — анализ сильных сторон позиции бизнеса; W — weaknesses (слабости, опасности) — анализ слабых сторон позиции бизнеса и возможных углов атаки на него; O — opportunities (возможности) — поиск и анализ новых возможностей для развития бизнеса; T — threats (угрозы) — анализ и отражение угроз бизнесу), который позволит быстро получить адекватное представление о сильных и слабых сторонах собственного предприятия, а также об имеющихся у нее возможностях и факторах, угрожающих ее существованию (3).

Указанный метод представляет собой таблицу, состоящую из четырех ячеек, в которые кратко вноситься состояние дел собственного предприятия:

В таблицу вписываются следующие данные:

а) в квадрате «Сильные стороны» указываются все сильные стороны собственного предприятия, например:

— уникальная идея, никто даже близко не подошел к этому;

— в компании работают опытные сотрудники, использующие в своей деятельности творческие подходы и т.д.;

б) в квадрате «Слабые стороны» перечисляются все слабые стороны собственного предприятия, например:

— практически никто из рекламодателей не проявляет интереса к этому сегменту рынка;

— единственным источником дохода является всего несколько единиц товаров или услуг, а не весь спектр предоставляемых товаров или услуг и т.д.;

в) в квадрате «Возможности» определяются возможности собственного предприятия, причем определяются незаполненные ниши рынка, которые по силам предприятию, например:

— отсутствие серьезных конкурентов в этой области;

— возможно участие в партнерских программах с компаниями, производящих необходимое для производства сырье и т.д.;

г) в квадрате «Угрозы» определяются факторы, которые угрожают успешному развитию собственному предприятию, например:

— крупные предприятия, имеющие большие преимущества на рынке, возможно захотят вступить в конкуренцию с собственным предприятием и возможно вытеснят его;

— предприятие, предоставляющее сырье по выгодной цене, возможно будет признано банкротом и т.д.

Таблица SWOT-анализ помогает руководителю предприятия понять

и сопоставить сильные и слабые стороны предприятия, на что следует обратить большее внимание и что необходимо предпринять, чтобы предприятие работало более эффективно (3).

Для предприятий гостеприимства решающее значение име­ет то, что и как потенциальный потребитель принимает за ка­чество на рынке услуг, то есть при рассмотрении понятия «ка­чество» в центре внимания находится личность потребителя.

При оценке качества услуги потребитель сравнивает то, что ему предоставили, с тем, что он желал получить. Ожидаемая услуга представляет из себя ожидаемое качество и может соот­носиться с желаниями и индивидуальными нормами потребите­лей, с объективными представлениями об ожидаемом или дру­гим стандартом сравнения. Оценка услуги зависит от опыта об­ращения к производителям подобных услуг, от знания услуги, рыночной коммуникации (сведений из рекламы, СМИ, катало­гов, проспектов), личных желаний потребителя и имиджа про­изводителя. Потребляемая услуга как воспринимаемое качество подчинена эффектам отборочного восприятия, приспособления и исправления воспринимаемого.

Отборочное восприятие означает, что одна и та же услуга во­спринимается всеми ее потребителями по-разному, вследствие индивидуальности их характера, интересов, личных качеств, зна­ний, а также ситуации, в которой происходит потребление ус­луги. К ситуационным особенностям восприятия качества от­носится предоставленное в распоряжение время (например, в спешке можно не заметить, а в спокойной обстановке рассмот­реть все детали), конкретная обстановка (например, при плохой погоде отдыхающие — клиенты курортных гостиниц начинают обращать внимание на мебель и обстановку номера, у них про­является повышенный интерес к качеству питания и т.д.).

Восприятие качества может во время потребления приспо­сабливаться к сформировавшимся ожиданиям. Если восприни­маемое качество незначительно отклоняется от ожиданий, то потребитель подгоняет восприятие под свои ожидания. Но если воспринимаемая услуга полностью не соответствует ожидани­ям, возникает эффект контраста: более высокие ожидания уси­ливают эффект контраста. Крайний случай неудовлетворения, как правило, отмечается, если человек уже создал для себя оп­ределенный образ и выбирает из того, что ему предложили, только ту информацию, которая входит в рамки этого образа.

Постоянное исправление воспринимаемого происходит, когда потребитель пытается использовать чужой опыт — друзей, кол­лег по работе, соседей, которым знакома услуга или ее отдель­ные элементы. В результате укрепляются положительные впе­чатления, а негативные вытесняются либо наоборот.

Описанная модель восприятия потребителем качества услу­ги позволяет рассмотреть это понятие как единство трех состав­ляющих частей:

Базовое (основное) качество — это совокупность тех свойств услуги, наличие которых потребитель считает обязательным, само собой разумеющимся. Надеясь обнаружить эти качества, потре­битель не считает необходимым говорить о них производителю. Примерами базовых качеств для услуг гостиничного предприя­тия могут быть:

• наличие чистого постельного белья и полотенец при засе­лении в гостиницу;

• ежедневная уборка номера горничной;

• гарантии безотказной работы телевизора и другой аппара­туры, имеющейся в номере;

• безошибочные операции при проведении окончательного расчета с гостем за проживание и т.д.

Обеспечение базовых качеств услуги может требовать посто­янных усилий и затрат ресурсов предприятия. Вместе с тем про­изводитель должен всегда иметь в виду, что базовые показатели качества не определяют ценности услуги в глазах потребителя. С другой стороны, их отсутствие может повлечь за собой нега­тивную реакцию потребителя (клиента). Производитель сильно рискует своим имиджем и последующим бизнесом, если он не уделяет надлежащего внимания базовому качеству услуги.

Требуемое (ожидаемое) качество — это совокупность техни­ческих и функциональных характеристик услуги. Они показы­вают, насколько услуга соответствует тому, что было заплани­ровано производителем. Именно требуемые свойства услуги обычно рекламируются и гарантируются производителем. При­мерами требуемых технических характеристик гостиничных услуг являются: наличие коммунальных удобств в номерах (ванны, душа, туалета), кондиционеров, конференц-залов, переговорных комнат и т.д. Примерами требуемых функциональных характе­ристик гостиничных услуг могут быть: круглосуточное обслужи­вание в номерах и на этажах, ежедневная доставка свежей пре­ссы и т.д.

Желаемое качество представляет для потребителя неожидан­ные ценности предлагаемой ему услуги, о наличии которых он мог только мечтать, не предполагая возможности их реализа­ции. Особенность желаемых показателей качества состоит в том, что потребитель не должен придумывать их сам. Он, как прави­ло, не требует их, но высоко оценивает их наличие в предлагае­мой ему услуге. Примерами гостиничных услуг с желаемым ка­чеством являются спутниковое и кабельное телевидение в номе­рах; предложение гостю оставить себе в подарок на память о пребывании в гостинице фен, зонт, фирменные косметические средства и т.д.; бесплатная бутылка шампанского к ужину и т.п. Если услуга, учитывающая желаемое качество, выполнена хоро­шо, то она может резко увеличить удовлетворенность потреби­теля, максимально расширяя сектор рынка для производителя. Бессистемность и непоследовательность предложения дополни­тельных услуг, выступающих в качестве показателей желаемого качества, может превратиться в серьезную проблему для про­изводителя. Учет производителем желаемого качества в создава­емой услуге является хорошим индикатором его потенциальной возможности в нововведениях и создает благоприятные условия для прорыва на рынок и дальнейшего улучшения услуги, а так­же опережения возможных конкурентов. Желаемые показатели качества должны быть недоступны конкурентам, по крайней мере до тех пор, пока они их не скопируют.

Реализация желаемых показателей качества часто является результатом хорошо продуманной комбинации различных тех­нологий и глубокого знания производителем того, что хочет потребитель и как он будет этим пользоваться. Учет производи­телем желаемого качества во вновь создаваемой услуге может стимулировать формирование новых потребностей общества.

С точки зрения удовлетворения потребностей клиентов особый интерес представляет предложенная американскими учеными Кедоттом и Тердженом типология элементов обслуживания. В результате изучения потребностей, оказывающих влияние на принятие решения клиентов о приобретении услуг, этими уче­ными были выделены четыре группы элементов обслуживания:

Критические элементы являются сущностью индустрии гос­теприимства. Это главные факторы, оказывающие непосредствен­ное воздействие на поведение потребителя. Они должны при­сутствовать в первую очередь, поскольку основаны на миниму­ме стандартов, приемлемых для потребителей. Если предприятия хотят выжить в конкурентной борьбе, они должны сделать все, чтобы предложить именно эти элементы обслуживания. Приме­ры их очень просты: чистота гостиничных номеров, обществен­ных помещений, безопасность, здоровая пища и т.д. Критичес­кими эти элементы называются потому, что они вызывают либо положительную, либо отрицательную реакцию в зависимости от того, достигнуты эти минимальные стандарты или нет. Кри­тические же они еще и потому, что игнорирование этих элемен­тов может быть прощено предприятиям индустрии гостеприим­ства лишь в критических ситуациях.

Нейтральные элементы, наоборот, не оказывают прямого воз­действия на деятельность предприятия. К этим элементам можно отнести цвет униформы обслуживающего персонала, палитру кра­сок, в которых выполнен интерьер здания, расположение авто­мобильной стоянки и т.д. Так как эти элементы имеют довольно слабое влияние на степень удовлетворения потребителей, на них не стоит тратить значительные управленческие усилия.

Приносящие удовлетворение элементы могут вызвать благо­дарную реакцию, если ожидания предвосхищены, но никакой реакции не последует, если ожидания удовлетворены или, нао­борот, не удовлетворены. Примерами могут служить обслужива­ние в гостиницах в ночное время, бесплатные напитки, предо­ставляемые гостям во время банкетов от имени директора, цветы, преподносимые администрацией дамам в ресторанах и т.д. Оче­видно, что подобные элементы позволяют предприятию быть заметным на общем фоне аналогичных предприятий. Никто не будет возражать против бесплатного угощения, цветов или шо­колада, найденного вечером на подушке в спальне. Точно так же не многие будут жаловаться, что не довольны уровнем обслу­живания, поскольку подобные сюрпризы специально не опла­чивали. Такие элементы не доставляют неприятностей, если кли­енты их не получают, и, наоборот, приносят удовлетворение, если клиенты вдруг обнаруживают их.

Разочаровывающими элементы становятся тогда, когда они не выполнены правильно и соответственно вызывают отрицатель­ную реакцию. Однако никакой реакции может не последовать, если все делается правильно. К таким элементам относятся и неудачно выбранная или организованная стоянка для машин, заставляющая гостей далеко идти; отказ от оплаты по наиболее распространенным кредитным карточкам; недружелюбие пер­сонала; грязные пепельницы и т.д.

Качество, ценность и стоимость, их влияние на удовлетворенность потребителя

Из самого определения качества вытекает тесная взаимосвязь качества продукта или услуги с потребителем. В современных условиях рынка потребитель играет роль арбитра, поэтому не учитывать фактор удовлетворенности клиента – мостить себе дорогу к провалу.

Один из основополагающих принципов управления качеством – ориентация на потребителя. Стратегическая ориентация на потребителя, соответствующим образом обеспеченная организационно, методически и технически, жизненно необходима каждой организации и каждому предприятию, функционирующему в условиях конкурентного рынка. Политика в области качества должна обязывать каждого работника обеспечивать потребителя конкурентоспособными качественными изделиями или услугами.

Удовлетворенность качеством предлагаемой продукции или услуг зависит от того, в какой степени, по мнению потребителя, они соответствуют своему назначению. При этом к каждому конкретному виду продукции или услуг потребитель будет предъявлять свои специфические требования (надежность, безопасность, удобство, функциональность и др.). Требования потребителя к качеству продукта в общем виде можно определить как выражение определенных потребностей, которые участвуют в формировании отношений пригодности продукта для целей потребителя.

Очевидно, что критерии оценки качества продуктов и услуг с точки зрения потребителя будут разными. Кроме того, критерии оценки качества продукции или услуг будут иметь различные количественные и качественные характеристики. Для обеспечения контроля и управления качеством производителю желательно иметь количественные характеристики, хотя это не всегда возможно. Но при возможности необходимо переводить выдвигаемые потребителем требования в виде качественных характеристик в их количественные аналоги.

Для того чтобы удовлетворять потребности человека, товар должен иметь определенные свойства, а степень соответствия между свойствами товара и удовлетворенными с его помощью потребностями определяет качество товара. Мерой качества является удовлетворенность потребителя [1] :

Качество (К) = Удовлетворенность потребителя (У) =

= Ценность (Ц) / Стоимость (С).

Для потребителя ожидаемая стоимость – это стоимость ценного бездефектного товара, причем правильно сделанного с точки зрения потребителя. Люди будут пользоваться продуктом производителя, если они будут удовлетворены его ценностью (необходимостью его приобретения и совокупностью предлагаемых параметров качества) и стоимостью. Компании, которые не удовлетворяют потребностей потребителей либо по ценности, либо по стоимости, вскоре обнаруживают, что они потеряли свою область рынка.

Чем выше уровень удовлетворенности потребителя, тем выше возможности развития бизнеса.

Исходя из этого подхода рассмотрим три ситуации.

• 1. Ц = С. Это нейтральная ситуация. Ожидания потребителя подтвердились, а производитель окупил свои затраты и получил запланированную прибыль в соответствии с реализованными параметрами качества. Это имеет место только тогда, когда значения Ц и С, установленные производителем, совпадут с ожидаемыми потребителями значениями. Все удовлетворены.
• 2. Ц > С. Потребитель удовлетворен. В то же время производитель заинтересован в получении большей прибыли за счет увеличения стоимости продаж своей продукции, и в конечном случае его больше бы заинтересовало соотношение Ц С и интересы производителя Ц [2] .

• 1. Конкуренция за счет снижения цен при общем низком качестве продукции. Это возможно при ситуации, когда Ц > С. Такая ситуация наблюдалась после Второй мировой войны. Рынок потреблял все, что производилось. Массовость такой ситуации характерна также для государств с распределительной системой производства и потребления. Однако и в этих условиях конкурентной борьбы производитель с низким качеством продукции при ее сравнительно высокой стоимости обречен на провал. Конкурентная борьба, если она имеет место, ведется в основном за снижение цен при общем сравнительно низком качестве продукции. Влияние ценности и стоимости на удовлетворенность потребителя в данной ситуации характеризуется одновременным уменьшением и ценности, и стоимости.
• 2. Конкуренция за счет повышения ценности (качества) продукции при соответствующей его стоимости. По мере насыщения рынка и повышения жизненного уровня потребитель становится более разборчивым и готов заплатить большую стоимость за более ценный продукт. Производитель повышает ценность продукта за счет:
  • – применения новых технологий и более качественного сырья;
  • – сужения специализации производства с одновременным расширением ассортимента специализированного продукта;
  • – повышения качества.

Если фирма традиционно имеет свою нишу на рынке, она увеличивает ценность своей продукции с увеличением ее стоимости. При этом введение новых технологий и совершенствование старых хотя и требует дополнительных инвестиций, по стимулируется повышением требований потребителя, который готов платить больше за более высокое качество продукта.

Подобный путь конкурентной борьбы был характерен для мировой экономики 1960-х гг. Такое положение с удовлетворением требований потребителя характерно в основном для нейтральной ситуации, когда Ц = С, и поэтому одновременное повышение и ценности, и стоимости не может обеспечить стабильную и долговременную прибыль предприятию.

3. Конкуренция за потребителя в уеловиях напыщенного рынка. Этот путь конкурентной борьбы характерен для периода начиная с 1970-х гг. по настоящее время. Борьба за потребителя в этот период идет не только за счет повышения ценности продукта, но и за счет одновременного снижения его стоимости. Примером этого пути выступила Япония, многие фирмы которой еще с 1960-х гг. основой своей политики сделали «высокое качество по низким ценам».

Большую роль играет имидж компании, который, с точки зрения потребителя, может быть:

• • объективным, когда высокое качество продукта компании в течение длительного периода времени подтверждается всеми потребителями и является общепризнанным;
• • субъективным, основанным на прошлом собственном опыте конкретного потребителя, его привычках, личном убеждении по поводу уровня качества предлагаемого продукта.

С учетом влияния имиджа определение удовлетворенности потребителя изменяется:

где И – имидж фирмы.

Соотношение Ц и С для производителя и потребителя приведено на рис. 2.4 [2] .

Рис. 2.4. Качество продукции с точки зрения производителя и потребителя

Основными параметрами качества изделий с точки зрения потребителя являются:

• – функциональные характеристики – соответствие изделия назначению;
• – надежность – количество ремонтопригодных отказов за срок службы;
• – долговечность (срок службы) – показатель, связанный с надежностью;
• – бездефектность – количество обнаруженных потребителем дефектов.

Помимо этого для современных изделий появился ряд новых параметров качества, количественная оценка которых не всегда очевидна, к таковым, в частности, относятся:

• – безопасность;
• – эстетические свойства (дизайн);
• – экологичность;
• – наличие дополнительных услуг – до- и послереализационное обслуживание.

Наличие и количество дополнительных услуг зависят от сложности изделия (сравните, например, логарифмическую линейку и компьютер) и являются, с точки зрения потребителя, одной из важнейших характеристик товара при решении вопроса о приобретении технически сложного изделия [4] .

Комплекс характеристик качества продукции (изделия) будет рассмотрен в главе 4.

Основными показателями качества услуг, с точки зрения потребителя, являются:

• – окружающая среда – обстановка, удобства, оборудование и персонал на сервисе;
• – надежность – совокупность исполнительности и доверия к результатам выполнения работы;
• – психологические свойства (эмпатия) – возможность нахождения контакта; вежливость; отзывчивость;
• – коммуникабельность – способность такого общения, чтобы потребитель вас понял;
• – доступность – легкость установления связи с поставщиком (например, при вызове мастера на дом потребитель не должен целый день ждать его прихода);
• – гарантия (страховка) того, что, если произведена плохая услуга, можно получить другую, более качественную.

Совокупность ожидаемых потребителем параметров качества необходимого ему продукта и их значения, удовлетворяющие запросам потребителя, и будут составлять ценность продукта. Так как ценность продукта определяется, во-первых, степенью его необходимости для потребителя и, во-вторых, уровнем качества, т.е. наличием требуемых характеристик (параметров) качества и их значений (показателей качества), соответствующих ожиданиям потребителя, то реальную ценность продукта можно определить только после того, как продукт поступит на рынок.

Реальную оценку вашего продукта потребитель продемонстрирует, купив или не купив его за предлагаемую вами цену. На его решение помимо качества исполнения самого продукта могут оказывать влияние следующие факторы:

• – уверенность потребителя (пользователя) в поставщике продукта;
• – доверие потребителя к качеству продукта на основании информации (рекламы) производителя;
• – информация, получаемая от других потребителей этого (или подобного) продукта;
• – опыт использования подобного продукта, имеющийся у потребителя.

Потребитель, учитывая ценность предлагаемого ему продукта, примет окончательное решение о его приобретении с учетом того, насколько реальная стоимость этого продукта соответствует предполагаемым им затратам на его приобретение и последующую эксплуатацию (стоимость эксплуатации и возможного ремонта). Точки зрения производителя и потребителя на стоимость продукта отличаются. Чем меньше расхождение во мнениях потребителя и производителя, тем успешнее функционирует организация.

Если говорить о качестве продукта как о его свойстве, то оно закладывается в продукт в процессе разработки и производства, а оценивается при эксплуатации, т.е. когда продукт уже готов и попадает в руки потребителя. Поэтому качество продукта можно и нужно планировать при разработке как самого продукта, так и процесса его изготовления.

Как мы уже отмечали, любая потребность может быть выражена через ряд требований потребителя к продукции. Эти требования должны быть систематизированы в ходе исследования рынка, а затем выражены (количественно или качественно) таким образом, чтобы их можно было воплотить в создаваемом продукте.

Начальный этап создания продукта соответствует в производстве разработке конструкторской документации. После него производитель в процессе изготовления старается воспроизвести продукт с запланированными значениями параметров качества, которые называются показателями качества. Например, параметром качества продукта может быть его масса, а показателем качества в этом случае будет конкретное значение этой массы.

Таким образом, производитель может обеспечить соответствие качества своей продукции требованиям потребителя, обеспечивая постоянный контроль заданных показателей качества. Контроль качества осуществляется путем сравнения запланированного показателя качества с действительным его значением, а если качество можно контролировать, то, следовательно, им можно и управлять.

В экономически развитых странах дополнительно к требованиям потребителя при проектировании товаров и услуг, а также при организации деятельности фирмы стараются учитывать интересы всех, кто так или иначе заинтересован в деятельности компании, кто от этого имеет определенные выгоды. Различают пять заинтересованных в улучшении качества сторон [5] .

• 1. Потребитель – главная заинтересованная сторона, ради которой существует бизнес. Потребителю необходимо, чтобы продукция была качественная, простая в обслуживании.
• 2. Акционеры (владельцы бизнеса). Их интересует, чтобы бизнес процветал и приносил прибыль.
• 3. Работники фирмы, в число которой входят и менеджеры, которые заинтересованы в стабильном развитии фирмы и процветании бизнеса, так как это источник их дохода и реализации определенных профессиональных и личных амбиций, стремлений.
• 4. Поставщики, которые являются партнерами и заинтересованы в стабильности фирмы, т.е. фирма-потребитель – их клиент и источник благосостояния.
• 5. Общество (государство). Интересы проживающего рядом с производством фирмы населения и интересы государства в виде налогов на прибыль и прочих социальных отчислений.

Метод SWOT-анализа

Основные составляющие SWOT-анализа

Термин SWOT-анализ впервые появился в 1963 году в Гарварде. Он расшифровывается с английского как аббревиатура из четырех слов: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (Силы, Слабости, Возможности, Угрозы). С момента появления SWOT-анализ часто применяется как метод анализа в стратегическом менеджменте. Он позволяет привести множество данных к единой схеме и ясно увидеть взаимодействие 4-х параметров и их влияние на положение организации на рынке, а также выявить причины эффективной или малоэффективной работы организации.

Анализ позволяет понять, как организация использует свои сильные стороны (и если этого не происходит, то почему). Если отличительных сторон не выявлено, то можно найти потенциальные сильные стороны. Можно увидеть, как слабости влияют на конкурентное положение на рынке (и становятся ли они теми ограничениями, которые не позволяют использовать весь потенциал организации). Угрозы, выявленные при анализе, помогают заранее разработать действия по их нейтрализации.

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

SWOT-анализ отличается от других методов анализа тем, что включает в себя как элементы внутренней среды организации, так и элементы внешней среды, что дает наиболее полное представление о текущей ситуации. Анализ проводится при помощи вспомогательных матриц (таблиц), куда заносятся исходные данные.

Основная матрица SWOT-анализа выглядит следующим образом:

Сильные стороны – это те факторы и показали, определенная особенность организации, в которой она преуспела, или которая дает дополнительные преимущества.

Слабые стороны – нехватка важных факторов (например, ресурсов), или плохо получающиеся по сравнению с конкурентами действия (например, не до конца отлаженный производственный процесс).

Возможности – те благоприятные условия, которыми можно воспользоваться в данный момент времени для получения преимущества.

Угрозы – события, которые могут оказать неблагоприятное действие на положение организации, в крайних случаях, могут спровоцировать банкротство.

Каждая из характеристик записывается в соответствующий квадрат матрицы. При этом показатели сильных и слабых сторон – это анализ внутренней среды организации, который должен быть проведен по всем факторам внутренней среды (финансы, персонал, организационная структура, производство, маркетинг). А показатели возможностей и угроз – это анализ внешней среды (и здесь нужно провести исследование как микросреды, т.е., непосредственного окружения организации, так и макросреды). В итоге, несмотря на кажущуюся простоту, SWOT-анализ может быть подробным и охватывать все характеристики существования фирмы на рынке. Задача менеджера – выявить наиболее важные факторы для анализа.

Правила при проведении SWOT-анализа

Несмотря на кажущуюся простоту, анализ по такой матрице бывает затруднительным из-за исходных данных. Если менеджер берет только общие показатели, или опирается на устаревшие данные, ненадежные источники (в анализе элементов внешней среды), то анализ будет неэффективным. Чтобы этого избежать, нужно соблюдать следующие правила:

1. Тщательно определять сферу анализа каждого из элементов. Если анализ охватывает весь бизнес организации, он будет слишком обобщенным, что бесполезно в тех случаях, когда при разработке стратегии нужно опираться на конкретные сегменты бизнеса. Фокусировка позволяет выявить наиболее важные для каждого сегмента элементы сильных и слабых сторон, возможности и угрозы.
2. Четко определить различия между каждым квадрантом в матрице анализа. Что подразумевается под силой, слабостью, возможностью и угрозой? Сильные и слабые стороны лучше поддаются контролю, так как являются элементами внутренней среды. Возможности и угрозы влиянию не поддаются. Не стоит включать элементы внутренней среды в графы возможностей и угроз, как и элементы внешней среды в сильные и слабые стороны.
3. Сильные и слабые стороны нужно анализировать с позиций потребителя и конкурентов. То есть, если для потребителя определенный фактор – преимущество, опираясь на которое он принимает решение приобрести продукцию организации, то это сильная сторона организации. И если в сравнении с конкурентами какие-то продукты и предложения организации больше пользуются спросом – это тоже сильная сторона. Сила определяется с позиций рынка, а не с точки зрения менеджера-аналитика. Так же, чтобы избежать длинных списков сильных и слабых сторон (которых может быть очень много, как одних, так и других), полезно провести их ранжирование. Тоже с точки зрения потребителей.
4. Использовать различные источники информации и стремиться к объективности в анализе. Обширные маркетинговые исследования – это идеальный вариант исходных данных, но они не всегда могут быть доступны организации. В остальных случаях нужно проводить маркетинговые исследования самим с помощью различных методов (анкетирование, анализ материалов СМИ и пр.). Не стоит проводить анализ только одному менеджеру, потому что взгляд одного человека сильно ограничивает спектр изучаемых параметров. Лучше проводить анализ группой, обмениваться идеями и опираться на точные, максимально объективные данные.
5. Избегать двусмысленных формулировок и пространных предложений. Например, фраза «современное оборудование» может включать в себя что угодно: от новейших средств связи с поставщиками, до новых станков в производственных цехах. Чем формулировка точнее и короче, тем точнее сам анализ.

На практике SWOT-анализ позволяет достичь нескольких целей:

• отобразить динамические изменения в положении фирмы на рынке относительно конкурентов;
• учесть результаты полного анализа фирмы и использовать их для стратегического планирования;
• разработать несколько моделей поведения с учетом развития различных сценариев будущих ситуаций на рынке.

Стратегии, которые применяются после проведения анализа, могут иметь следующие направления: устранить угрозы (работа с III и IV квадрантами матрицы), использовать существующие решения, т.е. ничего не менять, улучшить использование ресурсов и начать использование резервов (работа с I и II квадрантами матрицы).

Задай вопрос специалистам и получи
ответ уже через 15 минут!

Анализ угроз со стороны торговых конкурентов

Одним из методов, позволяющих оценить положение магазина на рынке и сопоставить его позицию с позициями конкурентов, является WOT-анализ. Его несомненным достоинством является возможность одновременного исследования внешней и внутренней среды магазина. Данный метод основан на оценке четырех взаимосвязанных характеристик: сила (strength) магазина; слабость (weakness) магазина; возможности (opportunities) для магазина со стороны внешней среды; угрозы (threats) для магазина.

Использование данного метода позволяет определить зависимость между сильными и слабыми сторонами магазина и угрозами и возможностями со стороны внешней среды. Для этого сначала выявляются сила и слабость магазина, оцениваются возможности и угрозы, а затем определяются их взаимосвязи, например способы усиления слабых сторон за счет возможностей внешней среды.

Существует целый набор характеристик, способных выступать в качестве сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз внешней среды. Ниже представлены некоторые из них.

адекватные финансовые ресурсы;

высокая квалификация сотрудников;

хорошая репутация у покупателя;

известный лидер рынка;

защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;

преимущества в области издержек;

преимущества в области конкуренции;

наличие инновационных способностей и возможности их реализации;

проверенный временем менеджмент.

отсутствие ясных стратегических направлений;

ухудшающаяся конкурентная позиция;

недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;

плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

слабое представление о рынке;

маркетинговые способности ниже среднего уровня; неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

выход на новые рынки или сегменты рынка;

увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

добавление сопутствующих продуктов;

возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

ускорение роста рынка.

возможность появления новых конкурентов;

замедление роста рынка;

неблагоприятная политика правительства;

возрастающее конкурентное давление;

рецессия и затухание делового цикла;

возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;

изменение потребностей и вкуса покупателей;

неблагоприятные демографические изменения.

Каждый магазин при проведении WOT-анализа может дополнять или конкретизировать этот список исходя из ситуации, в которой он находится в момент проведения исследования.

Приведем пример результатов WOT-анализа, занесенных в табл.

WOT-анализ магазина «XXX»

Широкий ассортимент товаров и услуг.

Применение современных технологий в отношении архитектурных и инженерных решений. Высокий уровень сервиса. Расположение в центре города. Высокая транспортная проходимость.

Высокий клиентопоток. Доступные цены на некоторые товары и услуги

Незначительный срок работы на рынке. Медленный процесс вывода на рынок. Отсутствие парковки

Увеличение покупательского спроса.

Уход с рынка одного или нескольких конкурентов. Развитие рынка торговой недвижимости

Возможность появления новых конкурентов. Возрастающее конкурентное давление. Изменение потребностей и вкусов покупателей.

Нестабильная ситуация в стране (финансово-экономический кризис). Неблагоприятные демографические изменения.

Нестабильность курса доллара (закупочные цены привязаны к доллару, а продают в рублях)

После того как магазин составит список всех четырех составляющих WOT-анализа, он может приступать к выявлению взаимосвязей между ними. Для этого можно использовать следующую матрицу (табл. ).

Параметры внешней среды

В левой части матрицы располагаются два блока, в которые необходимо вписать выявленные в ходе анализа сильные и слабые стороны магазина. Сверху также располагаются два блока, в которые вписываются возможности и угрозы внешней среды. На пересечении этих блоков образуются четыре ячейки, в которые необходимо вписать следующие парные комбинации: сила и возможности (СИВ), сила и угрозы (СИУ), слабость и возможности (CЛB), слабость и угрозы (СЛУ). Среди обозначенных парных комбинаций необходимо выбрать наиболее значимые, которые будут положены в основу при разработке стратегии развития предприятия розничной торговли.

На основании парных комбинаций, записанных в ячейке СИВ, необходимо разрабатывать стратегию, направленную на укрепление сильных сторон организации за счет возможностей внешней среды. Например, сильной стороной организации является ее высококвалифицированный персонал, при этом на рынке наблюдается рост спроса на товары магазина. В этой ситуации целесообразно выбрать стратегию роста, которая позволит использовать потенциал персонала и увеличить долю рынка магазина за счет растущего спроса.

Парные комбинации, записанные в ячейке CЛB, могут быть положены в основу разработки стратегии, которая позволит усилить слабые стороны магазина за счет возможностей внешней среды. Например, слабой стороной магазина является устаревшее торговое оборудование, а государство проводит политику поддержки предприятий розничной торговли, внедряющих в свою деятельность новое оборудование и современные технологии, путем предоставления налоговых льгот и низкопроцентных кредитов. В этой ситуации целесообразно применять стратегию технологического обновления торгового процесса.

Если парная комбинация располагается в ячейке СИУ, то стратегия должна быть направлена на устранение внешней угрозы за счет сильных сторон магазина. Например, снижение доходов населения в условиях кризиса является несомненной угрозой для магазина, так как может привести к снижению спроса на его товары. В этой ситуации можно использовать такие сильные стороны магазина, как эффективная маркетинговая деятельность. Для парных комбинаций, находящихся в ячейке СЛУ, необходимо предложить стратегию, способную не допустить ухудшения состояния слабых сторон организации под воздействием внешних угроз. Например, торговая марка магазина является малоизвестной, и при этом на рынке ожидается появление сильного конкурента. В этой ситуации можно применить стратегию агрессивного маркетинга, которая позволит в короткие сроки «раскрутить» торговую марку магазина, но при этом потребует больших дополнительных затрат.

При разработке стратегии на основании WOT-анализа необходимо помнить, что внешние угрозы могут переходить в возможности и наоборот. Например, если возможностью сумеет раньше воспользоваться конкурент, то для магазина она может стать угрозой. Или наоборот, если магазин вовремя заметит внешнюю угрозу и сумеет ее предотвратить, это даст ему возможность усилить свою позицию по отношению к конкурентам.

Кроме того, можно провести факторный анализ конкурентного окружения предприятия розничной торговли.

В этом случае целесообразно провести сравнительный анализ конкурентов по следующим факторам:

месторасположение магазина, при этом критериями оценки могут служить такие характеристики, как территориальное расположение магазина (центр города или окраина), транспортная и пешеходная доступность, наличие конкурентов в зоне пешеходной доступности, наличие и размер парковки;

клиентопоток (количество человек в час), при этом важно, чтобы замеры клиентопотока у конкурентов проводились в одно и то же время, предположим, в среду с 15.00 до 17.00, так как количество покупателей в выходные дни больше, чем в будни, а в вечернее время больше, чем в утренние часы;

ассортиментная матрица. При оценке этого фактора необходимо сопоставить структуру ассортиментной матрицы в различных магазинах;

по наличию (отсутствию) якорных арендаторов и их количеству;

качество обслуживания потребителей. Данный фактор можно проанализировать с помощью метода «тайного покупателя», когда специально обученный человек с вымышленной клиентской историей приходит в магазин и наблюдает, как к нему отнесутся продавцы или другие сотрудника магазина. Предположим, молодой человек, придя в магазин компьютерной техники, играет роль «бедного студента», которому нужен компьютер, или небогато одетая женщина приходит в ювелирный салон с целью приобрести подарок и т.д. Сценарии могут быть абсолютно различными, основная их цель — посмотреть, как персонал магазина будет исполнять свои обязанности в той или иной ситуации;

дизайн магазина. При оценке данного фактора лучше обратиться к экспертам (архитекторам, дизайнерам), которые могут сравнить дизайн магазинов-конкурентов;

цена. При анализе данного фактора в качестве исследуемых выбираются несколько товаров, которые представлены в каждом из конкурирующих магазинов, и сравнивается цена на этот товар в разных торговых точках. При этом необходимо понимать, что в качестве объекта исследования необходимо выбрать не просто товар, например стиральную машину, а товар определенной торговой марки, конкретного производителя и одной и той же модели. Только в этом случае мы можем сравнивать ценовую политику разных магазинов.

Результаты данного исследования можно свести к балльной оценке, когда каждый фактор в зависимости от своей характеристики оценивается определенным количеством баллов. В результате, суммируя баллы по всем исследуемым факторам, можно оценить уровень конкурентоспособности магазина.

Можно предложить следующую градацию факторов по баллам.

Месторасположение магазина оценивается максимально высоким баллом (5), если оно отвечает всем критериям, т.е. располагается в центре города, имеет собственную вместительную парковку, не имеет конкурентов в зоне пешеходной доступности, имеет хорошую транспортную и пешеходную доступность. Если магазин не отвечает только одному из этих критериев, его месторасположение оценивается 4 баллами и т.д. Магазин, который не отвечает ни одному из этих критериев, за свое местоположение получит 1 балл.

Клиентопоток магазина оценивается в баллах в зависимости от своего значения. Допустим, 1 балл — до 50 чел/ ч; 2 балла — 50—150 чел/ч; 3 балла — 150—250 чел/ч; 4 балла — 250— 350 ч/ч; 5 баллов — 350 и более чел/ч.

При оценке ассортиментной матрицы необходимо определить базовые товарные группы, которые должны присутствовать в магазинах исследуемого формата, и, исходя из соответствия ассортиментной матрицы базовому варианту, присвоить соответствующие баллы. Допустим, если в магазине отсутствует более 50% товарных групп по сравнению с базовым вариантом, ему присваивается 1 балл, если более 25% — 2 балла, если ассортимент магазина соответствует базовому — 3 балла, если ассортиментная матрица магазина наряду с базовыми товарными группами включает дополнительные товарные группы, которые составляют не более 25% от базового варианта, — 4 балла, если удельный вес дополнительных товарных групп превышает 25%, — 5 баллов. То есть, если ассортимент магазина не более чем на 25% отклоняется от базового варианта, как в меньшую, так и в большую сторону, то он приравнивается к базовому.

Наличие известных якорных арендаторов может оцениваться следующим образом: 1 — отсутствие известных арендаторов; 2 — наличие от 1 до 5 известных арендаторов; 3 — наличие 5-10 известных арендаторов; 4 — наличие 15-20 известных арендаторов; 5 — наличие свыше 20 известных арендаторов.

Ценовую политику магазина необходимо оценивать, принимая в расчет формат, в котором работает магазин, и целевую аудиторию, на которую он ориентируется. Если магазин ориентирован на низкодоходный сегмент и работает в формате магазина-дискаунтера, используется схема: чем ниже уровень цен в магазине, тем более высокий балл ему присуждается. Если же речь идет о магазине, ориентирующемся на высокодоходный сегмент и предлагающем к продаже элитные товары, высокая цена может рассматриваться как элемент престижа, и фактор цены можно исключить из анализа, так как он не будет определяющим при выборе потребителя.

Обслуживание покупателей и дизайн интерьера могут оцениваться следующим образом: 1 — очень плохо; 2 — плохо; 3 — удовлетворительно; 4 — хорошо; 5 — очень хорошо.

Результаты данного исследования для наглядности целесообразно занести в табл.

Сравнительный анализ конкурентов по факторам конкурентоспособности, баллы

Сильные и слабые стороны конкурентов (стр. 1 из 5)

I. Подходы и методы определения слабых и сильных сторон фирмы……….4

II.Анализ конкурентной среды Англо-Казахского учебного Центра………. 15

III.Как улучшить конкурентную среду Англо-Казахского учебного Центра. 21

Список использованной литературы…………………………………………. 31

Актуальность темы заключается в том что все рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или их временной неплатежеспособности. Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономика предприятия оказалась в кризисе, и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей).

Поиск путей выхода из экономического кризиса непосредственно связан с устранением причин, способствующих его возникновению. Проводится тщательный анализ внешней и внутренней среды бизнеса, выделяются те компоненты, которые действительно имеют значение для организации, проводится сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия — первый этап в разработке стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

Знание реакции реальных и потенциальных конкурентов даёт предприятию возможность предугадывать образ их поведения и выбирать наиболее выгодное для себя «поле борьбы».

Выявление и исследования сильных и слабых сторон конкурентов фирм осуществляется в три этапа:

1. выявление действующих и потенциальных конкурентов;

2. анализ показателей деятельности, целей и стратегии конкурентов;

3. выявление сильных и слабых сторон деятельности конкурентов.

Анализ конкуренции на рынке осуществляется в рамках общей системы сбора и обработки информации, действующей на фирме. Существует большое количество открытых источников информации о деятельности конкурирующих фирм:

3.тексты выступлений руководителей;

4.обзоры в коммерческой периодике;

5 материалы конференций;

6. торговые выставки и ярмарки.

Кроме того, исследование деятельности конкурентов должно опираться на оперативные источники информации, в том числе сведения, полученные от потребителей, экспертов рынка, государственных правовых и экономических учреждений, с биржи. Важный момент получения данных о деятельности конкурентов — опросы потребителей, дилеров по сбыту продукции.

Критерии сильных и слабых сторон предприятия могут быть различными в зависимости от того, какие задачи решает организация. Так, если разрабатывается стратегия роста продаж освоенного продукта, то на первое место выдвигаются маркетинговые характеристики продукта. Если рассматривается вопрос о смене или принципиальном обновлении продукта, то важное значение имеют инвестиционные характеристики – величина капитальных вложений, возможность сохранения производственного потенциала, сроки реализации проектов.

Конкурентная среда предприятия постоянно меняется. Может случиться так, что при проведении новых стратегий возникнут неожиданные проблемы. Малые и средние предприятия чаще всего имеют несколько конкурентов в одном специфическом рыночном сегменте. С точки зрения покупателя предприятия предлагают похожие или равноценные продукты и услуги. Если другие предприятия решают, что с новым продуктом, находящимся в стадии роста, можно заработать, они будут пытаться проникнуть на этот рынок. Опасность исходит от нынешних и потенциальных конкурентов. Предприятия должны заботиться о получении текущей информации об известных им и новых конкурентах, что предполагает оценку будущего поведения старых и новых конкурентов при планировании собственной конкурентной стратегии. Стратегии и причины успеха важнейших конкурентов необходимо тщательно изучать. Очень важно в интересах собственного предприятия иметь ясное представление о стратегических целях, рыночных позициях и источниках роста конкурентов.

Наиболее важно хорошо знать несколько основных конкурентов и сравнить их с возможностями собственного предприятия. От правильной оценки конкуренции часто зависит собственный успех на рынке. Важна также информация о том, какую стратегию – наступательную или оборонительную – проводят конкуренты на рынке, и как они будут реагировать на изменение нашей рыночной стратегии. Кроме того, конкурентный анализ предполагает сравнение продуктов и продуктовых групп собственного предприятия с аналогичными у предприятий-конкурентов. Лучше всего сравнивать предприятие с рыночным лидером. Из такого сравнения всегда можно понять, в силу каких причин анализируемое предприятие отстает. …

Цель исследования определить:

— где сильные места у конкурентов и где они слабее;

— чему конкуренты отдают предпочтение;

— как быстро можно ожидать реакции конкурентов;

— какие существуют барьеры для выхода на рынок;

— каковы перспективы выстоять в конкурентной борьбе.

Задачей показать на примере Англо — Казахского учебного центра:

насколько важно определение сильных и слабых сторон конкурентов и постараться минимизировать все слабые стороны и как можно больше максимизировать и укрепить сильные стороны фирмы.

Объектом исследования стал Англо — Казахский учебный центр.

При рассмотрение конкурентов Англо -Казахского центра использовались количественные и качественные методы исследования.

Информационной базой исследования являются труды зарубежных и отечественных ученых, данные Англо-Казахского учебного Центра.

I.Подходы и методы определения слабых и сильных сторон конкурентов.

Первым этапом в исследовании конкурентов должна явиться оценка степени конкуренции на выбранном рынке (совершенная, несовершенная конкуренция или монополия).

Далее следует переходить к самим конкурентам. Следует определить: какую часть рынка контролирует конкурент, насколько быстро происходит его развитие, качество товара конкурента, его цену, форму рекламы и сбыта, техническую поддержку.

При правильно проведенном исследовании, возможно, открыть недостатки и преимущества конкурента, узнать о его слабых и сильных сторонах, что впоследствии, несомненно, скажется на прибыли и развитии фирмы.

Изучение фирменной структуры рынка представляет собой исследование поставщиков и посредников, без помощи которых фирма практически не может существовать в современных условиях. Кто же такие поставщики? Поставщик – это отдельное лицо либо организация, поставляющая предприятию необходимое сырье, оборудование, информацию.[2,34]

Также исследование фирменной структуры рынка включает в себя изучение транспортных компаний, страховых организаций и др. Это помогает фирме сразу почувствовать себя уверенней на зыбкой почве еще неосвоенного рынка.

Оценка конкурентоспособности основывается на сравнении характеристик анализируемой продукции с конкретной потребностью и выявлении их соответствия друг другу. Для объективной оценки необходимо использовать те же критерии, которыми оперирует потребитель, выбирая товар на рынке. Следовательно, должна быть решена задача определения номенклатуры параметров, подлежащих анализу и существенных с точки зрения потребителя.

При правильно проведенном исследовании, возможно, открыть недостатки и преимущества конкурента, узнать о его слабых и сильных сторонах, что впоследствии, несомненно, скажется на прибыли и развитии фирмы.

Для эффективного планирования конкурентных стратегий компании надо

выяснить о конкурентах все, что только возможно. Она должна постоянно

сравнивать свои товары, цены, каналы сбыта и стимулирование сбыта.

На рис. 1.1 изображены пять конкурентных сил, определяющих

отрасли, и позиции данной организации в конкурентной борьбе.

А именно: 1. Появление новых конкурентов. 2. Угроза замены данного продукта новыми продуктами. 3. Сила позиции покупателей.

4. Конкуренция среди производителей в самой отрасли.[3,46]

Значение маркетинговых исследований конкурентов.

Оценка состояния конкурентной борьбы осложняется тем, что сложно

проводить анализ деятельности всех конкурентов, работающих на рынке.

Выделяются стратегические группы конкурентов:

Существуют прямые конкуренты – это предприятия, которые в прошлом и настоящем.

Среди потенциальных конкурентов различают:

— существующие предприятия, которые расширяют круг

предлагаемых услуг, совершенствуют продуктовую стратегию для того,

лучше удовлетворять потребности клиентов и в результате стать прямыми

— новые фирмы, вступающие в конкурентную борьбу.

Идея стратегических групп помогает сделать процесс анализа конкуренции

управляемым. Так, различные конкуренты должны быть подвергнуты анализ

разным уровнем глубины. Те, которые оказывают или могли бы оказать

существенное влияние на деятельность фирмы, исследуются особо тщательно.

Однако, как уже отмечалось, потенциальные «новички» на рынке несут

не меньшую угрозу, чем прямые конкуренты.

Элементы анализа конкурентов.[5,99]

Сбор всех данных, необходимо для анализа конкурентов, на практике почти