С точки зрения современного менеджмента стратегия это

Слово «стратегия» означает «искусство развертывания войск в бою». За последние годы это понятие широко вошло в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента как набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.

Г. Минцберг, Б. Альтсрэнд, Д. Лэмпел определяют понятие «стратегия» по пяти направлениям как пять «П»:

стратегия — это план, руководство, ориентир или направление развития из настоящего в будущее;

стратегия — это принципы поведения или модель поведения;

стратегия — это позиция;

стратегия — это перспектива;

стратегия — это прием, маневр с целью перехитрить соперника.

Стратегия организации — это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

В современных условиях, а также учитывая, что в режиме стратегического управления стратегия состоит из двух частей:

1) из запланированных, заранее предусмотренных способов, действий по приспособлению к внешней среде;

2) из реактивных действий на непредвиденные события во внешней среде, можно считать, что стратегия — это система установок и мер, направленных на долгосрочное укрепление конкурентной позиции организации в рамках установленной миссии.

Исходя из этого, стратегия — это более общая система действий, чем запланированная стратегия, которая может быть выражена в стратегическом плане.

В связи с внутренней иерархией
(структурой) системы стратегия может быть общей для всей организации в целом (общая, базовая, корпоративная, общефирменная стратегия) и частной (для конкретного вида бизнеса — деловой, конкурентной, бизнес — стратегией; для функций управления — функциональной; для структурного подразделения — операционной).

Деньги, банки, страхование, экономика и бизнес

Стратегический менеджмент

Что такое стратегический менеджмент?

Стратегический менеджмент (Strategic Management) — управленческая деятельность, связанная с постановкой долгосрочных целей и задач функционирования компании с поддержанием взаимоотношений между ней и окружающей средой, которые позволяют ей достичь своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют и в дальнейшем воспринимать внешние требования. С ростом уровня нестабильности условий внешней среды повышается потребность в ориентации на стратегическое управление.

Стратегический менеджмент — это формулирование и реализация основных целей и инициатив, принимаемых руководством компании от имени ее владельцев на основе анализа ресурсов и оценки внутренней и внешней среды, в которой функционирует организация.

Стратегический менеджмент обеспечивает общее управление предприятием и включает определение целей организации, разработку политики и планов, направленных на достижение этих целей, а также последующее распределение ресурсов для реализации этих планов. Теоретики и практики в сфере менеджмента разработали множество моделей и методов, содействующих принятию стратегических решений в условиях сложной конкурентной среды. Стратегический менеджмент не является статическим по своей природе; модели часто включают в себя цикл обратной связи с целью контроля достигнутых результатов и информировании о следующем этапе планирования.

Майкл Портер определяет три принципа, лежащие в основе стратегии:

1. создание «уникальной и ценной (рыночной) позиции»;
2. создание компромиссов путем выбора «чего не делать»;
3. создание «подгонки» путем согласования действий компании друг с другом для поддержки выбранной стратегии.

Корпоративная стратегия включает ответ на ключевой вопрос с точки зрения портфеля: «В каком бизнесе мы должны быть»? Бизнес-стратегия включает в себя ответ на вопрос: «Как мы будем конкурировать в этом бизнесе»? В теории и практике управления часто проводится различие между стратегическим управлением и оперативным управлением. Оперативное управление связано в первую очередь с повышением эффективности и контролем затрат в пределах, установленных стратегией организации.

С формальной точки зрения, стратегический менеджмент (или стратегическое управление) – это обоснование и выбор перспективных целей развития компании и повышения ее конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, и разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей.

Можно также сказать, что стратегическое управление – это такое управление компанией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет компании выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Стратегическое управление включает связанные концепции стратегического планирования и стратегического мышления. Стратегическое планирование носит аналитический характер и относится к формализованным процедурам для получения аналитических данных, используемых в качестве основы для стратегического мышления, которое синтезирует данные, приводящие к стратегии. Стратегическое планирование также может ссылаться на механизмы контроля, используемые для реализации стратегии после ее определения. Другими словами, стратегическое планирование происходит вокруг стратегического мышления или принятия стратегии.

Термин «стратегический менеджмент» был введен в научный оборот на стыке 60-70-х гг. Бытует мнение, что стратегическое управление было призвано отразить отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость такого выделения была вызвана, в первую очередь, изменениями в условиях осуществления бизнеса. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому менеджменту от оперативного менеджмента, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызовы внешней среды.

Основоположники теории стратегического менеджмента И. Ансофф, М. Портер, Дж. Пирс, Р. Робертсон, Дж. Хиггенс определяют стратегическое управление как деятельность по экономически эффективному достижению перспективных целей организации на основе долговременного удержания конкурентных преимуществ и адекватного реагирования на изменения внешней среды. Такие изменения могут повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотра целей и корректировку общего направления развития. Соответственно, стратегический менеджмент — это сочетание двух взаимодополняющих подсистем: стратегического планирования и оперативного управления в реальном масштабе времени.

Стратегический менеджмент включает в себя действия, связанные с реализацией стратегии организации, а также оценкой вариантов ее реализации, контролем выполнения стратегических планов: программ и проектов. Реализация стратегии — это ключевая часть стратегического управления. Стратегия инновационного развития является составной частью общей стратегии организации и реализуется методами стратегического менеджмента.

Создано десять существенно отличных систем знаний о стратегическом управлении, носящих названия «Школы стратегического менеджмента»:

1. Школа дизайна — формирование стратегии как процесс осмысления.
2. Школа планирования — формирование стратегии как формальный процесс.
3. Школа позиционирования — формирование стратегии как аналитический процесс.
4. Школа предпринимательства — формирование стратегии как процесс предвидения.
5. Когнитивная школа — формирование стратегии как ментальный процесс.
6. Школа обучения — формирование стратегии как развивающийся процесс.
7. Школа власти — формирование стратегии как процесс ведения переговоров.
8. Школа культуры — формирование стратегии как коллективный процесс.
9. Школа внешней среды — формирование стратегии как реактивный процесс.
10. Школа конфигурации — формирование стратегии как процесс трансформации.

Содержание стратегического менеджмента

Содержанием стратегического менеджмента являются:

• определение назначения и главных целей бизнеса фирмы;
• анализ внешней среды фирмы;
• анализ ее внутренней обстановки;
• выбор и разработка стратегии на уровне стратегической зоны хозяйствования фирмы;
• анализ портфеля (для диверсифицированной фирмы);
• проектирование ее организационной структуры;
• выбор степени интеграции и систем управления;
• управление комплексом » стратегия — структура — контроль»;
• определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности;
• обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании;
• совершенствование стратегии, структуры, управления.

Основные этапы стратегического менеджмента

Основными этапами стратегического менеджмента являюся:

• определение сферы бизнеса и разработка назначения организации;
• трансформация назначения в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности;
• определение стратегии достижения целей деятельности;
• разработка и реализация стратегии;
• оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий.

Способность к стратегическому менеджменту предусматривает:

1. моделирование ситуации;
2. выявление необходимости изменений;
3. разработку стратегии изменений;
4. использования надежных методов;
5. воплощение стратегии в жизнь.

Формулирование стратегии

Формулирование стратегии предполагает анализ среды, в которой функционирует организация, а затем принятие ряда стратегических решений о том, как компания будет конкурировать. Формулировка заканчивается целым рядом задач или целей и мер для их достижения организацией. Анализ среды включает в себя три основных компонента:

1. Удаленная внешняя среда, включая политическую, экономическую, социальную, технологическую, правовую и экологическую обстановку.
2. Отраслевая среда, такая как конкурентное поведение соперничающих компаний, способность вести торговые отношения с покупателями/клиентами и поставщиками, угрозы от новых участников в отрасли и способность покупателей заменять продукты.
3. Внутренняя среда в отношении сильных и слабых сторон ресурсов организации (т.е. ее персонала, процессов и ИТ-систем).

Стратегические решения основаны на понимании результатов оценки среды и являются ответами на стратегические вопросы о том, как организация будет конкурировать, например:

• Что такое бизнес организации?
• Кто является целевым клиентом для продуктов и услуг организации?
• Где клиенты и как они покупают? Что считается «ценностью» для клиента?
• Какие предприятия, продукты и услуги должны быть включены или исключены из портфеля предложений?
• Каков географический охват бизнеса?
• Что отличает компанию от конкурентов в глазах клиентов и других заинтересованных сторон?
• Какие навыки и возможности следует развивать внутри фирмы?
• Каковы важные возможности и риски для организации?
• Как компания может развиваться как на основе своего базового бизнеса, так и на основе нового бизнеса?
• Как фирма может повысить ценность для инвесторов?

Ответы на эти и многие другие стратегические вопросы приводят к стратегии организации и ряду конкретных краткосрочных и долгосрочных целей или задач и соответствующих мер.

ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Стратегический менеджмент — это управленческая деятельность по выработке и реализации решений, направленных на полное и эффективное использование имеющихся ресурсов и принимаемых с учетом максимально возможного числа факторов, влияющих на результаты деятельности организации как в современных услови­ях, так и на дальнюю перспективу.

Стратегическое управление затрагивает широкий круг важных организационных решений по проблемам, ориентированным на будущее, связанным с генеральными целями организации и нахо­дящимся под воздействием неконтролируемых внешних факто­ров. Предметом стратегического планирования и управления яв­ляются следующие проблемы.

1. Прямо связанные с генеральными целями организации. Ге­неральные цели ориентированы на будущее и, как правило, на­правлены на повышение эффективности деятельности путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и результатов, поэтому решения о создании новых или ликвидации старых производств, освоении новой продукции, технологии или рынков носят страте­гический характер. Решения, относящиеся к экономии матери­альных, энергетических или трудовых ресурсов, носят частный ха­рактер и не относятся к стратегическим.

2. Связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но сегодня отсутствует или имеется в недостаточном объеме. В практике управления ре­шение относится к стратегическим, если планируются разработка и выпуск новой продукции, приобретение нового для организа­ции технологического оборудования, приглашение нового персо­нала (новых специалистов) и т. д.

3. Связанные с неконтролируемыми внешними факторами. Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате воздействия многочисленных внешних факторов, по­этому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии и направления раз­вития, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации. Постоянный мониторинг внеш­ней среды — важное условие эффективности и конкурентоспособ­ности организации.

Формирование стратегии осуществляется следующим образом. Сначала формулируют стратегическую цель; оценивают рыночные возможности и ресурсы организации, создают общую концепцию стратегии и в ее рамках варианты для обсуждения. Затем варианты дорабатывают, анализируют и оценивают. Лучший из них прини­мают в качестве базового, он служит основой создания специаль­ных и функциональных стратегий, подготовки стратегических и оперативных планов, программ, бюджетов.

На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и раз­нообразные факторы.

• Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает орга­низация. В первую очередь здесь принимают во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих аналогич­ную или заменяющую продукцию и поставляющих ее на одни и те же рынки.

• Состояние внешнего окружения. Стабильно оно или подвер­жено частым изменениям, насколько предсказуемы эти измене­ния?

• Характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.

• Уровень риска как реального фактора деятельности органи­зации. Слишком высокая степень риска может привести к краху, поэтому перед руководством всегда стоит вопрос, какой уровень риска допустим.

• Внутренняя структура организации, ее сильные и слабые сто­роны. Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся возможностей, сла­бые требуют постоянного внимания руководства при выборе стра­тегии, ее реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и ус­пешно конкурировать с другими организациями.

• Опыт реализации прошлых стратегий — связан с человечес­ким фактором, психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители созна­тельно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализа­ции стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позво­ляет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, с другой — ограничивает выбор.

• Фактор времени — при принятии управленческих решений
играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче
организации. Прекрасные стратегия, новые технология, товар не
приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя,
а напротив, вызовут большие потери и даже банкротство.

Многофакторность выбора стратегии во многом предопределя­ет необходимость разработки нескольких стратегических альтер­натив, из которых и осуществляется окончательный выбор.

Стратегические альтернативы — это набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегических целей организа­ции во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стра­тегии и ограниченных ресурсов. Каждая стратегическая альтерна­тива предоставляет организации разные возможности и характе­ризуется разными затратами и результатами.

Выделяют два направления развития стратегического менедж­мента. Первое — регулярное стратегическое управление — пред­ставляет собой логическое развитие стратегического планирова­ния и состоит из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и планирования стратегии; реализации стратегии. Суть этого на­правления — в управлении стратегическими возможностями орга­низации. Оно получило наибольшее распространение в силу того, что более глубоко и полно разработано.

Второе направление называют стратегическим управлением в реальном масштабе времени и связывают, как правило, с решени­ем неожиданно возникающих стратегических задач. Оно разви­вается в тех отраслях, где изменения во внешнем окружении происходят с такой частотой и порой так непредсказуемы, что требуют немедленной адекватной реакции, и организации про­сто не остается времени на пересмотр своей стратегии. По суще­ству, она вынуждена параллельно заниматься уточнением страте­гии и решением возникших стратегических задач. Эта система стратегического управления предполагает четыре подхода к про­блеме:

• Метод принудительного проведения преобразований исполь­зуется в условиях острого дефицита времени, когда требуется не­замедлительная реакция, и предусматривает применение силы для преодоления сопротивления. Принудительное проведение преоб­разований — процесс дорогостоящий и нежелательный в социальном аспекте, но он дает преимущество во времени стратегическо­го реагирования.

Трудности в использовании этого метода следующие: отсутствие до начала перемен базы, которая обеспечила бы его осуществление; в результате процесс организационных преобра­зований может потерпеть крах еще до появления новой стратегии; неспособность предвидеть источники и силу сопротивления; возникает замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки; в этом случае процесс преобразований обречен на про­вал;

неспособность устранить первопричину сопротивления; преждевременные структурные перемены и в результате замед­ление темпов преобразований;

игнорирование указаний по внедрению изменений и, как итог, саботаж преобразований;

непонимание необходимости повышать компетентность и со­здавать новый управленческий потенциал; в таком случае преоб­разования приносят в жертву текущим производственным пробле­мам, снижается качество стратегических решений.

• Адаптивные изменения — это постепенные незначительные перемены, которые в течение длительного времени оказывают воздействие на традиционные критерии, структуру власти и ком­петентность управляющих. Этот процесс, на который не может воздействовать высшее руководство организации, социологи на­зывают органической адаптацией. Она возникает как реакция на постоянные воздействия извне или на неудовлетворительные про­изводственно-хозяйственные показатели организации, или, реже, проводится творческими силами внутри организации. Постепен­ная адаптация обычно осуществляется методом проб и ошибок.

Даже если преобразования осуществляются в течение длитель­ного времени, в любой конкретный момент сопротивление, хоть и слабое, но все же будет, так как даже при незначительных откло­нениях от исторически сложившихся направлений возникают организационные конфликты. Они разрешаются путем компро­миссов, сделок и перемещений в руководстве организации.

Процесс адаптивных изменений медленный, но он имеет и по­ложительные стороны — сопротивление в каждый конкретный момент незначительно. Этим приемом продолжают пользоваться, так как он дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у их сторонников нет административной власти.

Адаптивные преобразования должны подкрепляться соответ­ствующей мотивацией. Для этого требуются прежде всего измене­ния в настроении, образе мышления и расстановке сил. Затем сле­дуют организационные изменения, необходимость повышать ком­петентность, наращивать управленческий потенциал. Стратегия реально может измениться лишь тогда, когда организация к этому готова и желает этого.

• Управление кризисной ситуацией применяют в тех случаях, когда изменение во внешней среде угрожает существованию орга­низации и она находится в жестком цейтноте.

В случае кризиса сопротивление уступает место поддержке и, хотя решения еще неочевидны, цейтнот нарастает. Первоочеред­ная задача высшего руководства — не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники, быстрые и эффективные.

Однако по мере выхода из кризисного положения руководство должно предвидеть возобновление сопротивления, которым обычно сопровождаются первые признаки выхода из кризиса, и предупредить его.

• Управление сопротивлением. Это промежуточный подход, который может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Его можно применять, когда времени больше, чем необходимо для принудительных изменений, но меньше, чем необходимо для адаптивных.

Продолжительность процесса преобразований подгоняют под име­ющееся время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному методу, с уменьшением — к адаптивному. Это свой­ство приобретается благодаря использованию поэтапного подхода: процесс планирования подразделяют на этапы, в конце каждого этапа происходит реализация определенной программы внедрения.

Преимущество метода управления сопротивлением состоит в том, что он подгоняет ответные меры организации к началу про­цессов во внешней среде и одновременно учитывает реальное рас­пределение власти внутри нее. Недостаток состоит в том, что этот метод сложнее двух других. Более того, он требует постоянного внимания со стороны высшего руководства.

ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ИНСТРУМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Стратегическое планированиепредставляет собой действия и ре­шения, предпринятые руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, помогающих организации достичь сво­их целей. Стратегическое планирование способствует принятию управленческих решений по комплексным проблемам деятельно­сти организации:

определению направлений и размеров инвестиций и источни­ков их финансирования;

внедрению технических новшеств и прогрессивной технологии;

диверсификации производства и обновлению продукции;

совершенствованию управления организации в целом и по от­дельным ее подразделениям, кадровой политике.

Предпосылками возникновения стратегического планирования послужили:

стремительные изменения во внешней среде организации, вы­званные современным этапом НТП и проявляющиеся в безгра­ничном росте возможностей производства, углубляющейся диф­ференциации потребностей, резком усилении конкуренции за ре­сурсы и рынки сбыта;

интернационализация деловой жизни, широкая доступность научно-технической и экономической информации, стремитель­ное нарастание ее объема;

принципиальное изменение роли человека в производстве и связанное с этим пробуждение его творческих возможностей и ак­тивности.

Эти и другие обстоятельства обусловливают непредсказуемость путей развития организации и ее окружения и неопределенность даже сравнительно близких перспектив. Способ частичного ослаб­ления или преодоления этой неопределенности — составление стратегических планов.

С организационной точки зрения стратегическое планирова­ние играет двоякую роль: служит связующим звеном между организацией и ее внешней средой, обеспечивающим соответ­ствие ее деятельности внешним условиям; интегрирует и коор­динирует усилия, направленные на это. Его главный резуль­тат — принятие обоснованных инвестиционных решений по всем направлениям деятельности организации, а также созда­ние эффективных предпосылок для оперативного и текущего планирования.

В стратегическом планировании выделяют четыре основных вида управленческой деятельности: распределение ресурсов, адап­тация к внешней среде, внутренняя координация и организацион­ное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов включает распределение фондов, дефи­цитных управленческих кадров итехнологического опыта.

Адаптация к внешней среде. Этот вид управленческой деятель­ности следует понимать в широком смысле. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отноше­ния организации с окружением. Необходимо адаптироваться как к благоприятным внешним возможностям, так и к опасностям, выя­вить соответствующие варианты, обеспечить эффективное при­способление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация включает координацию стратегичес­кой деятельности для учета сильных и слабых сторон организа­ции в целях достижения эффективной интеграции внутренних операций.

Организационное стратегическое предвидение — предусматрива­ет систематическое изучение менеджерами прошлых стратегичес­ких решений. Способность менеджеров учиться на опыте дает возможность правильно скорректировать стратегическое направ­ление организации и повысить качество управления.

Рис. 21. Процесс стратегического планирования

Динамичная природа организаций затрудняет введение единой специфической модели процесса планирования. На рис. 21 пока­заны наиболее существенные управленческие функции, посред­ством которых планы преобразуются в действия.

Цель стратегического планирования — дать комплексное обо­снование проблем, с которыми может столкнуться организация в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития на плановый период.

В основе разработки стратегического плана:

• анализ перспектив развития организации, задача которого — выяснение факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;

• анализ позиций в конкурентной борьбе, позволяющий опре­делить, насколько конкурентоспособна продукция организации на разных рынках и что она может сделать для улучшения резуль­татов работы в конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности;

• выбор стратегии на основе анализа перспектив развития организации по различным видам деятельности и определение их алгоритмов с точки зрения эффективности и обеспеченности ре­сурсами;

• анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых, более эффективных видов и определение ожидае­мых результатов.

При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что она долж­на соответствовать потенциалу организации.

Качество стратегических планов определяется глубиной и ши­ротой применяемых научных подходов и принципов планиро­вания.

Рассмотрим принципы стратегического планирования.

Преемственность стратегического и текущего планов означает, что текущие планы или разделы бизнес-плана должны повторять основные разделы стратегических. Число плановых показателей в краткосрочных планах должно быть больше, чем в стратегических: чем ближе горизонт планирования, тем больше плановых показа­телей. Показатели бизнес-плана не должны противоречить утвержденным показателям стратегии организации, они могут быть только более жесткими и выгодными в текущий момент.

Социальная ориентация предусматривает решение наряду с тех­ническими, технологическими, экономическими проблемами проблем обеспечения соответствия международным требованиям экологии, безопасности и эргономичности выпускаемых товаров и функционирования организации, а также социального развития коллектива.

Ранжирование объектов планирования по важности необходимо осуществлять для рационального распределения имеющихся ресурсов. Например, если выпускаемые товары имеют примерно одинаковый уровень конкурентоспособности, сначала необходи­мо направить ресурсы на повышение конкурентоспособности то­вара, имеющего наибольшую долю в программе организации.

Адекватность плановых показателей действительности обеспе­чивается, во-первых, увеличением числа учтенных факторов при прогнозировании альтернативных плановых показателей, во-вто­рых, снижением ошибки аппроксимации или повышением точно­сти прогнозов.

Согласованность с параметрами внешней среды системы менед­жмента достигается с помощью анализа динамики этих парамет­ров и исследования их влияния на плановые показатели.

Вариантность обеспечивается разработкой не менее трех аль­тернативных вариантов достижения одной и той же цели и выбо­ром оптимального с наименьшими затратами.

Сбалансированность предусматривает преемственность баланса показателей по иерархии, например функциональной модели объекта, стоимостной модели, баланса поступлений и распределе­ния ресурсов и т.д. Одновременно по важнейшим показателям следует обеспечить резерв.

Экономическая обоснованность — один из важнейших принци­пов планирования. Окончательный выбор варианта плановых по­казателей должен осуществляться только после проведения сис­темного анализа, прогнозирования, оптимизации и экономи­ческого обоснования альтернативных вариантов.

Автоматизация систем планирования — применение современ­ных информационных технологий и компьютерной техники, обеспечивающих кодирование информации на основе классифи­кации, ее единство и учет изменений по стадиям жизненного цик­ла объекта планирования, быструю обработку, надежное хранение и передачу лицу, принимающему решение.

Обеспечение обратной связи предполагает возможность лица — потребителя планов («выход» системы планирования) представлять предложения об их изменении (корректировке) разработчику.

Учесть все рассмотренные принципы стратегического плани­рования очень трудно, это могут позволить себе только крупные фирмы, обладающие квалифицированными кадрами, современными информационными технологиями и необходимыми ресур­сами. Важно отметить, что в условиях жесткой конкуренции тен­денции в планировании следующие: сокращение сроков разработ­ки планов (при сохранении или увеличении периода разработки прогнозов), повышение их качества за счет увеличения числа со­блюдаемых принципов планирования, применения современных методов оптимизации и концепции маркетинга.

Контрольные вопросы и задания

1.Чем обусловлено возникновение стратегического менеджмента организа­цией?

2.Какие вы знаете виды стратегий?

3.Что такое стратегическое управление?

4.Перечислите требования, предъявляемые к менеджеру, отвечающему за проблемы стратегического характера.

5.Назовите объекты стратегического управления и связанные с ними виды стратегий.

6.Какие проблемы развития организации относятся к сфере стратегического управления?

7.Какие два направления развития стратегического управления выделяют, чем они различаются?

8.Назовите основные принципы планирования.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: Увлечёшься девушкой-вырастут хвосты, займёшься учебой-вырастут рога 8912 — | 6984 — или читать все.

193.124.117.139 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.

Отключите adBlock!
и обновите страницу (F5)
очень нужно

Понятие стратегии в менеджменте

Читайте также:

1. I. 1. Понятие наследственного права
2. I. Понятие и виды экологических экспертиз.
3. I. Понятие и задачи методики расследования по горячим следам.
4. I. Понятие и значение миссии фирмы.
5. I. Понятие и основы правового регулирования государственных и муниципальных доходов
6. I. Понятие и состав экологического правонарушения
7. I. Понятие об информационных системах
8. I. Понятие перемещения.
9. I. Понятие химическое в-во и хим. реакция.
10. I. ПОНЯТИЕ, ПРЕДМЕТ И СИСТЕМА РИМСКОГО ЧАСТНОГО ПРАВА
11. I. Понятие, предмет, метод трудового права.
12. I. ПОНЯТИЕ, ПРЕДМЕТ, ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ КУРСА. СТРУКТУРА КУРСА, ВЗАИМОСВЯЗЬ С ДРУГИМИ УЧЕБНЫМИ ДИСЦИПЛИНАМИ.

Слово «стратегия» означает «искусство развертывания войск в бою». За последние годы это понятие широко вошло в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента как набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.

Г. Минцберг, Б. Альтсрэнд, Д. Лэмпел определяют понятие «стратегия» по пяти направлениям как пять «П»:

· стратегия — это план, руководство, ориентир или направление развития из настоящего в будущее;

· стратегия — это принципы поведения или модель поведения;

· стратегия — это позиция;

· стратегия — это перспектива;

· стратегия — это прием, маневр с целью перехитрить соперника.

Стратегия организации — это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

В современных условиях, а также учитывая, что в режиме стратегического управления стратегия состоит из двух частей:

1) из запланированных, заранее предусмотренных способов, действий по приспособлению к внешней среде;

2) из реактивных действий на непредвиденные события во внешней среде, можно считать, что стратегия — это система установок и мер, направленных на долгосрочное укрепление конкурентной позиции организации в рамках установленной миссии.

В связи с внутренней иерархией (структурой) системы стратегия может быть общей для всей организации в целом (общая, базовая, корпоративная, общефирменная стратегия) и частной (для конкретного вида бизнеса — деловой, конкурентной, бизнес — стратегией; для функций управления — функциональной; для структурного подразделения — операционной).

С точки зрения целевой направленности и значимости в управлении бизнесом планирование классифицируется на стратегическое, тактическое (текущее) и оперативное.

Стратегическое планирование осуществляется на базе принятой фирмой стратегии и установленных соответствующих стратегических целей. Это означает, что сначала на основе анализа и прогноза изменения факторов внешней и внутренней среды разрабатывается стратегия поведения фирмы в бизнесе, устанавливаются период реализации стратегии и желаемые стратегические цели (через систему количественных характеристик), а затем разрабатываются стратегические планы — корпоративные (для фирмы в целом) и функциональные (маркетинговые, производственные, финансовые, кадровые, экономические и т. д.).

Как правило, стратегическое планирование нацелено на перспективу и охватывает долгосрочный или среднесрочный период.

Достижение стратегических целей требует значительных финансовых, материальных и трудовых ресурсов, поэтому предусматривается поэтапное движение к поставленным целям через систему тактического, или текущего, планирования.

Тактическое планирование представляет собой совокупность плановых решений (заданий), направленных на достижение стратегических целей в заданный период времени (как правило, годовой, иногда двухлетний период). С помощью текущего планирования обеспечивается последовательное продвижение к намеченным стратегическим характеристикам. По мере поэтапного продвижения к целям учитываются реальные результаты и осуществляется корректировка стратегических целей или их количественных показателей.

Например, корпоративной стратегической целью является достижение доли рынка в размере 10 % в течение четырех лет. Существующая доля рынка фирмы составляет 6 %. В процессе текущего планирования определяется, что необходимо сделать в каждый годовой период для обеспечения своевременного достижения стратегической цели с минимальными затратами для фирмы.

В процессе тактического планирования конкретизируются промежуточные цели на очередной плановый период с учетом уже действующих (а не прогнозируемых) факторов внешней и внутренней среды фирмы, что снижает степень неопределенности по сравнению со стратегическим планированием. Для усиления целенаправленности повседневной деятельности коллектива фирмы используется оперативное планирование.

Оперативное планирование направлено на достижение промежуточных целевых установок тактических планов, составленных на короткий период (как правило, до месяца). В процессе оперативного планирования устанавливаются дневные, недельные, подекадные и месячные задания и проводится ежедневная диспетчеризация выполнения этих заданий. С помощью оперативных совещаний осуществляются контроль и регулирование деятельности всех работников (или служб) фирмы. В рамках оперативного планирования практически снижается неопределенность в плановых решениях, хотя вероятностный характер достижения плановых результатов остается.

SWOT-анализ (СВОТ анализ) — метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории:

· 2 категории СВОТ (SWOT) анализа описывают предприятие изнутри- strengths (сильные стороны предприятия), weaknesses (слабые стороны предприятия);

· 2 другие категории СВОТ (SWOT) анализа описывают внешнюю среду для предпрития – opportunities (возможности для предприятия) и threats (угрозы для предприятия).

Поскольку SWOT (СВОТ) анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.

SWOT / СВОТ анализ обычно представляют в виде матрицы:

Что можно при SWOT / СВОТ анализерассмотреть для оценки предприятия или любого оцениваемого проекта изнутри (сильные и слабые стороны):

1. Продукция или результат – уникальность, востребованность на рынке, цену, качество, конкурентные преимущества.

2. Технологию производства продукта или другого результата и оборудование, себестоимость, возможности проведения новых исследований и разработок;

3. Бизнес процессы производства и реализации продукции или результата;

4. Профессиональные кадры, командный дух, корпоративная культура, зарплаты и возможности мотивации;

5. Возможности управляющего звена компании – менеджмент можно выделить в отдельный пункт для рассмотрения при составлении SWOT / СВОТ анализа;

6. Возможности для рекламы и продвижения продукции или результата;

7. Послепродажное обслуживание или получение feedback (ответной реакции) на продукцию или результат;

8. Ресурсы предприятия или проекта – финансовые возможности, доступ к сырью и материалам, к квалифицированным кадрам, время для продвижения бизнеса, создания производства и т.п.

При составлении СВОТ / SWOT анализа совершенно не обязательно «вымучивать» ответы на все поставленные вопросы. Напишите только о том, где именно у Вашего предприятия или проекта заметные отличия от конкурентов. Если у предприятия не будет заметных сильных сторон после такого анализа, упс – у Вас проблемы. Срочно придумайте, в чем будет Ваше конкурентное преимущество. До того, как уверенно заполните ячейку Strengths, не приступайте к реализации проекта.

СВОТ / SWOT анализфакторов внешней среды может включать в себя факторы, влияющие на предприятияе/проект и конкурентов (возможности и угрозы):

1. Политическая ситуация в стране, изменения в правительстве, изменения политики, изменение приоритетов в государстве;

2. Изменения регулирующих норм, таких как налоги, пошлины, законы о регулировании деятельности медицинских учреждений, например и т.п.

3. Экономическая ситуация в стране, мире, отрасли. Она, например, может повлиять на покупательский спрос, развитие или наоборот стагнацию отраслей – потребителей продукции или потерю/появление интереса к проекту в обществе.

4. Развитие технологий. А будет ли нужен Ваш продукт, если наука на пороге открытия и внедрения новых технологий. Культурные особенности общества, уровень зарплат и профессиональной подготовки. Например, Китай берет тем, что у него дешевая рабочая сила, пусть и не очень квалифицированная. А как у Вас обстоят дела с этим?

5. Конкуренция. Насколько много у Вас конкурентов и могут ли стать они угрозой.

Бизнес-план — это документ, содержащий обоснование действий, которые необходимо осуществлять для реализации какого-либо коммерческого проекта или создания нового предприятия. Составлять его рекомендуется на 3-5 лет. Для первого и второго года показатели следует давать в помесячной и поквартальной разбивке, далее — в годовом разрезе.

Цель бизнес-плана – спланировать хозяйственную деятельность предприятия на различные периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.

Насчитывают до 10 основных функций, которые призван выполнить бизнес-план.

Внешние:

Возможность получения инвестиционных и кредитных ресурсов.
Привлечение к сотрудничеству.

Внутренние: текущее и перспективное планирование деятельности предприятия.

Выполняя внутренние функции, бизнес-план помогает решить следующие задачи:

— определить конкретные направления деятельности предприятия, его место на рынке строительной продукции;

— сформулировать долговременные и краткосрочные цели предприятия, мероприятия по их достижению;

выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, предлагаемых организацией;

— определить предполагаемые затраты на изготовление товара или оказание услуг;

— прогнозирование всей системы показателей деятельности позволяет рассчитать и оценить конечные результаты деятельности;

изучить финансовое положение предприятия и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей;

— предусмотреть трудности, которые могут помешать выполнению плана;

является средством контроля и регулирования процесса производства, расходования денежных средств и получения прибыли;

— является мощным инструментом самообучения.

Важное значение имеет структура бизнес-плана, который представляет собой достаточно сложный документ. Разделы бизнес-плана должны охватывать все аспекты деятельности предприятия.Хотя внешне бизнес-планы могут отличаться друг от друга, состав их разделов, по существу, остается практически неизменным, хотя по форме может видоизменяться в зависимости от типа решаемой задачи.

1. Резюме бизнес-плана (краткая аннотация)

2. Цели и задачи проекта

3. Описание компании

4. Описание продуктов

5. План маркетинга

6. Производственный план

7. Организационный план

8. Финансовый план

В разделе «Концепция, обзор, резюме» указывается все самое главное – информация, дающая представление о проекте и кратко обеспечивающая все необходимые данные, характеризующие проект:

• название, автор, версия бизнес-плана;
• собственник, срок проекта;
• суть проекта;
• цель проекта;
• задачи проекта;
• показатели проекта (потребности в капитале, результаты, эффект);
• гарантии возврата инвестиций;
• критические для успеха элементы;
• ключевые факторы, способные повлиять на рассмотрение возможности инвестирования;
• аннотация (краткое описание проекта)

2.Идея (сущность) предлагаемого проекта

· Общие исходные данные и условия.

· Описание образца нового товара.

· Оценка опыта предпринимательской деятельности.

· Оценка рынка сбыта.

· Описание потребителей нового товара.

• Оценка конкурентов.
• Оценка собственных сильных и слабых сторон относительно конкурентов.

В разделе указываются следующие основные данные о предприятии (фирме, компании, организации):

• название;
• организационно правовая форма;
• форма собственности;
• структура собственности;
• месторасположение (карта), транспортные магистрали;
• почтовый адрес;

• электронный адрес;
• руководство (ФИО, возраст, должности, квалификация, краткая характеристика, фото, доли участия в капитале);
• уставный фонд;
• краткие финансовые показатели за последнее время (оборот, активы, прибыль);
• банковские реквизиты (рублевые и валютные счета, депозиты);
• лицензии, сертификаты, разрешения и т. д.;
• история развития, основные этапы, основные достижения и неудачи;
• инфраструктура предприятия (связь, транспорт, социальные объекты);
• основные средства (недвижимые и движимые);
• расположение недвижимости;
• нематериальные активы, ноу хау;
• уровень технологии;
• оборотные средства;
• инвентарь;
• оценка залоговых средств;
• персонал, средняя численность, оргструктура;
• описание бизнес процессов;
• поставщики (расположение, характеристика);
• продукция;

• рынки сбыта (расположение, характеристика);
• отношения с властью, наличие государственной поддержки;
• существующие проблемы;
• стратегические и тактические цели, планы их достижения;
• преимущества и недостатки, возможности и угрозы.

4.В качестве характеристик продукта указывают:

· функциональное назначение продукта;

· примеры использования продукта;

· соответствие продукта принятым стандартам;

· технологичность, универсальность продукта;

· стадия разработанности продукта в текущее время;

· требования к контролю качества продукта;

• требования к подготовленности пользователей (потребителей);
• требования к гарантийному и послегарантийному обслуживанию и поддержке пользователей (потребителей);
• условия хранения и транспортировки продукта;
• возможности дальнейшего развития (доработки) продукта.

· Финансовое обеспечение плана маркетинга.

· Изготовитель нового товара.

· Наличие и требуемые мощности производства.

· Материальные факторы производства.

· Описание производственного процесса.

• 7.Организационный план
  • Организационно-правовая форма собственности фирмы.
  • Организационная структура фирмы.
  • Распределение обязанностей.
  • Сведения о партнёрах.
  • Описание внешней среды бизнеса.
  • Трудовые ресурсы фирмы.
  • Сведения о членах руководящего состава.

· План доходов и расходов.

· План денежных поступлений и выплат.

· Сводный баланс активов и пассивов фирмы.

· График достижения безубыточности.

· Стратегия финансирования (источники поступления средств и их использование).

· Оценка риска и страхование.

Описание окружения, факторов, рисков и нормативной информации осуществляется в разрезе трех уровней:

1. ситуация в стране;

2. региональная ситуация;

3. местная ситуация.

В рамках каждого уровня описывается ситуация в экономической; политической; социальной; законодательной; экологической сферах. Не затрагивающие проект аспекты могут быть опущены. В разделе возможно привести анализ альтернатив реализуемому проекту.

В разделе оценки риска и страхования освещаются проблемы, которые могут возникнуть у фирмы в процессе реализации проекта, и основные методы защиты от потенциальных трудностей. Данный раздел содержит следующие составные части:

• перечень возможных рисков с указанием вероятности их возникновения и ожидаемого ущерба от этого;
• организационные меры по профилактике и нейтрализации рисков;
• программа страхования от рисков.

Понятие организационной структуры. Организационная структура предприятия — это внутренняя упорядоченность, согласованность и взаимодействие отдельных частей единого целого.

Организационная структура — документ, устанавливающий количественный и качественный состав подразделений предприятия и схематически отражающий порядок их взаимодействия между собой. Структура предприятия устанавливается исходя из объёма и содержания задач, решаемых предприятием, направленности и интенсивности, сложившихся на предприятии информационных и документационных потоков, и с учётом его организационных и материальных возможностей.

Дата добавления: 2014-01-11 ; Просмотров: 2965 ; Нарушение авторских прав? ;

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет