С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов

Конфликт и конфликтная ситуация

Общее понятие конфликта

Работающие в организациях люди различны между собой. Соот­ветственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Кон­фликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сто­рон (личность, группа или организация в целом) вступает в противо­речие с интересами другой стороны. Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо знать, какие конфликты быва­ют, как они возникают и протекают, как эти конфликты можно уст­ранить.

Итак, конфликт — это противоречие между двумя или более сторонами, т. е. конкретными лицами или группами, когда каждая сторона делает так, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Бытует мнение, что конфликт — это явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать и немедлен­но разрешать, как только он возникает. В действительнос­ти даже в организациях с эффективным управлением неко­торые конфликты не только возможны, но даже жела­тельны.

Таким образом, конфликт может быть функциональ­ным и привести к повышению эффективности деятель­ности организации или дисфункциональным и привести к снижению группового сотрудничества и эффективнос­ти ее деятельности. Роль конфликта зависит в основном оттого, насколько правильно им управляют. Для того что­бы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения.

Типы конфликтов и уровни конфликта в организации

С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов. Первый — это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Существует много методов разрешения таких конфликтов. Второй — это кон­фликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфлик­тов, связанных с противоречием целей. И наконец, третий — это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участ­ников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.

Можно выделить пять уровней конфликтов в организа­ции: внутри личности, между личностями, внутри группы, между группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой.

Первый тип — внутриличностный конфликт. Он может принимать разные формы. Одна из наиболее распространенных его форм — это ролевой конфликт, когда к одно­му человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией магазина требует, чтобы продавец все время находился в отделе, предоставлял по­купателям информацию и оказывал услуги. Позже он вы­сказывает недовольство тем, что продавец тратит много времени на обслуживание покупателей и уделяет мало вни­мания пополнению отдела товарами. Другая ситуация: не­посредственный начальник — заведующий отделом дал указание товароведу ускорить проверку качества обуви, а руководитель по качеству настаивает на улучшении про­верки качества обуви путем замедления технологического процесса. Оба примера свидетельствуют о том, что испол­нителям давались противоречивые задания и от них тре­бовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возник в результате противоречивых требова­ний, предъявляемых к подчиненному, во втором — из-за нарушения принципа единоначалия.

Второй тип — межличностный конфликт (наиболее рас­пространенный). Руководителям часто приходится отстаивать интересы коллектива (распределение ресурсов, время использования оборудования и т. д.). Причем каждый счи­тает, что должен убедить вышестоящее начальство выде­лить эти ресурсы именно ему. Также может быть столкно­вение двух специалистов за осуществление своих проек­тов. Возможен и конфликт между двумя кандидатами на одну вакансию (должность), а также между отдельными личностями с различными чертами характера, взглядами и ценностями.

Третий тип — конфликт между личностью и группой. Неформальные группы устанавливают нормы поведения. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым в эту группу. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.

Конфликт может возникнуть и на почве должностных обязанностей руководителя. Руководитель бывает вынуж­ден принимать дисциплинарные меры, которые могут ока­заться непопулярными у подчиненных. Тогда группа мо­жет нанести ответный удар — изменить отношение к ру­ководителю.

Четвертый тип — межгрупповой конфликт, т. е. между группами (формальными и неформальными), а также меж­ду профсоюзом и администрацией. Функциональные груп­пы нередко конфликтуют друг с другом из-за различия целей. Например, в отделе сбыта, ориентированном на покупателя, всегда должны быть большие товарные запа­сы для выполнения заказов, что, в свою очередь, ведет к увеличению затрат и, как следствие, противоречит инте­ресам финансового и других отделов.

Внутриорганизационный конфликт чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновения­ми, возникающими на почве того, как были спроектированы отдель­ные работы или организация в целом, а также на почве того, как формально распределена власть в организации. Выделяются четыре разновидности этого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой. В реальной жизни эти конфлик­ты тесно переплетены друг с другом, но каждый из них имеет свои, достаточно отличные черты. Так, вертикальный конфликт — это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникно­вение и разрешение обусловлено теми сторонами жизни организа­ции, которые влияют на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, коммуникации, культура и т.п. Горизонталь­ный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей. Развитие горизонтальных связей в структуре организации во многом помогает его разрешению. Линейно-функциональный конфликт чаще носит сознательный или чувственный характер. Его разрешение связано с улучшением отно­шений между линейным руководством и специалистами, например, путем создания целевых или автономных групп. Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий определенную роль, получает неадекватное его роли задание

3. Причины возникновения конфликтов и их последствия

Причины конфликтов бывают разные. Рассмотрим ос­новные причины.

1. Распределение ресурсов, которые всегда ограничены. Руководство стремится распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами так, что­бы наиболее эффективным образом достигнуть целей орга­низации. При этом каждая группа желает получить не мень­ше, а больше, в результате возникает конфликт.

2. Взаимозависимость заданий. Она существует везде, где один человек или группа зависят при выполнении задачи от другого человека или группы.

3. Различия в целях. Конфликтные ситуации возника­ют, когда предприятие разбивается на подразделения, которые становятся все более специализированными. Они сами формулируют свои цели и могут уделять достиже­нию их больше внимания, чем достижению целей всей организации.

4. Различия в оценке ситуации и мнениях. Представле­ние о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оцени­вать ситуацию, люди могут рассматривать только те аль­тернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. На­пример, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руко­водитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашива­ют, и должен беспрекословно делать то, что ему говорят.

5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Ис­следования показали, что люди с разным жизненным опы­том (образование, стаж работы, возраст и социальные ха­рактеристики) не всегда достигают полного взаимопони­мания. При их сотрудничестве возникают конфликты.

6. Неудовлетворительная коммуникационная связь. Ра­ботники, не обладающие информацией, не могут понять ситуацию или точку зрения других, что является причи­ной конфликта.

Последствия конфликтов могут быть функциональны­ми. Проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут боль­ше чувствовать свою причастность к решению проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем уст­раняет трудности в осуществлении решений: враждеб­ность, несправедливость и необходимость поступать про­тив воли. Другое последствие конфликта состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудниче­ству, а не к антагонизму в будущих ситуациях. Возможны­ми и важными последствиями конфликта является также снижение вероятности группового мышления и синдром покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые противоречат идеям руководителей.

Конфликты, если не находить эффективного способа их разрешения, могут привести к отрицательным послед­ствиям:

— рост текучести кадров и снижение производительности труда;

— нежелание сотрудничать с другими группами в будущем;

— чрезмерная преданность своей группе и непродуктив­ная конкуренция с другими группами; придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению проблемы.

4. Методы управления конфликтными ситуациями

Существует несколько методов управления конфликт­ными ситуациями, которые подразделяются на структур­ные и межличностные.

Структурными методами разрешения конфликтов яв­ляются:

— разъяснение требований к работе. Каждому сотруднику и группе должно быть разъяснено, каких результатов ожи­дают от них, кто предоставляет и кто получает информа­цию, какова система полномочий и ответственности;

— использование координационных и интеграционных меха­низмов. Установление иерархии полномочий позволяет упорядочить взаимодействие людей. В управлении конф­ликтами важную роль играют службы, осуществляющие связь между функциональными группами (целевые груп­пы, совещания) между отделами;

— установление общеорганизационных комплексных целей. Для осуществления этих целей требуются совместные усилия двух или более сотрудников либо отделов. Так, если три сектора торгового отдела конфликтуют между собой, то следует сформулировать цели для отдела в целом. Анало­гичным образом установление четко сформулированных целей для предприятия в целом должно способствовать тому, что руководители отделов будут принимать реше­ния, необходимые для достижения целей предприятия, а не только его подразделений;

— использование системы вознаграждений. Сотрудники, ко­торые вносят свой вклад в достижение общеорганизаци­онных целей, помогают другим группам и стараются по­дойти к решению проблем комплексно, должны вознаг­раждаться. В то же время система вознаграждений не дол­жна поощрять неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

К межличностным методам разрешения конфликтов от­носятся:

— метод уклонения. Руководитель старается не попадать в конфликтные ситуации, которые провоцируют возник­новение противоречий, не вступать в обсуждение вопро­сов, чреватых разногласиями;

— метод сглаживания. Руководитель старается избежать кон­фликтной ситуации, апеллируя к потребности в солидар­ности. К сожалению, при этом методе часто забывают про проблему, лежащую в основе конфликта, а она остается. Эмоции не проявляются, но накапливаются. Растет веро­ятность того, что в конечном счете произойдет взрыв;

— метод принуждения. Руководитель для того, чтобы зас­тавить принять свою точку зрения, использует власть. Не­достатками этого метода являются: подавление инициа­тивы подчиненных, возникновение вероятности того, что не будут учтены все важные факторы, поскольку пред­ставлена лишь одна точка зрения;

— метод компромисса, т. е. принятие точки зрения другой стороны. Этот метод высоко ценится в управленческих ситуациях, так как сводит к минимуму недоброжелатель­ность и дает возможность быстро разрешить конфликт. Однако использование Метода компромисса на ранней ста­дии конфликта, возникшего в связи с решением важной проблемы, может помешать поиску альтернатив;

— метод решения проблемы. Руководитель, который пользу­ется этим методом, старается найти наилучший вариант разрешения конфликтной ситуации. Исследования под­твердили высокую эффективность данного подхода к уп­равлению конфликтной ситуацией.

В сложных ситуациях, когда разнообразные подходы и точная информация являются существенными фактора­ми, влияющими на принятие решений, появление конф­ликтных ситуаций надо поощрять и уметь ими управлять методом решения проблемы.

Таким образом, конфликтные ситуации в трудовых кол­лективах (группах) управляемы. Заметная роль в их пре­одолении принадлежит руководителям, менеджерам, кото­рые должны своевременно выявлять зарождающиеся конф­ликты и их разрешать.

Конфликт или столкновение интересов нередко отождествляют с причиной, вызывающей необходимость управления. Факты практи­ки не отвергают этого вывода. Конфликт как организационный процесс представляет собой сложное и динамичное явление.

Конфликт может разворачиваться на различных уровнях: на уровне индивида, группы, организации. Для разрешения конфликтов разных уровней используются соответствующие им методы и стили. Для разрешения организационных конфликтов с успехом могут использоваться структурные и межличностные методы.

С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов

1. Конфликт целей. Ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.

2. Конфликт взглядов, когда участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме.

3. Конфликт чувств, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. ( Выханский О.С., Наумов А.И. )

Причины возникновения конфликтных ситуаций в первичном трудовом коллективе могут быть весьма разнообразны. К ним относятся:

1.Недостатки в организации производственных процессов, неблагоприятные условия труда, несовершенство форм его стимуляции.

2. Неправильные действия руководителя из-за отсутствия у него опыта (неумение распределить задание, неправильное использование системы стимулирования труда, неумение понять психологию подчиненного).

3. Недостатки стиля работы и неправильное поведение руководителя, столкновение со стереотипами, утвердившимися в сознании подчиненных под влиянием стиля работы прежних руководителей.

4.Расхождение мнений работников в оценке явлений производственной жизни.

5. Нарушение внутригрупповых норм поведения, распад коллектива на различные группировки, возникновение разногласий между разными категориями работников (например, «старожилами» и «новичками», выделение «незаменимых»).

6.Противоречия интересов людей, их функций в трудовой деятельности.

7. Несовместимость в силу личностных, социально-демографических (пол, возраст, социальное происхождение) различий. Личностные конфликты учащаются в однородных по полу коллективах, они в итоге затрагивают деловую сферу отношений сотрудников и перерастают в деловые конфликты, не способствуя развитию трудового коллектива

8.Личностные характеристики отдельных людей — специфические особенности поведения, отношения к труду и коллективу, черты характера. (Гришина Н.В., 1990)

К психологическим особенностям трудового коллектива, также оказывающим влияние на вероятность возникновения в нем конфликтов относится общий характер отношений, сложившихся в нем. Сложная система деловых и личных отношений может быть охарактеризована с точки зрения взаимной доброжелательности, направленности на сотрудничество, готовности членов коллектива к совместному мирному урегулированию возникших проблем. Отмечается тенденция к иррадиации складывающихся в коллективе традиций общения, проявляющаяся в том, что склонность руководителя к конфликтному поведению, внесения им компонента напряженности в отношения с подчиненными, оказывает отрицательное воздействие и на их отношения между собой. Напротив, умение руководителя не только не обострить сложные ситуации, но и снять напряженность, перевести зарождающиеся конфликты в русло конструктивного делового обсуждения, способствует развитию подобного же стиля и в отношениях между рядовыми членами коллектива. Таким образом, общий стиль отношений в коллективе может стать в благоприятном климате гарантией против возникновения излишней конфликтности, а при неблагоприятной атмосфере — предрасполагать к перерастанию возникающих в группе трудностей и напряженных ситуаций в конфликты.

К структурным компонентам конфликта относят объект и предмет конфликта, личности оппонентов, ситуацию в стране, регионе, месте жительства, условия работы и жизни человека, обстановку социального взаимодействия, а также потребности, интересы, цели оппонентов и конфликтное взаимодействие (приемы и способы воздействия друг на друга).

В современной психологии традиционно различают такие основные элементы конфликта:

1) стороны (участники, субъекты) конфликта;

2) условия протекания конфликта;

3) образы конфликтной ситуации (предмет конфликта);

4) возможные действия участников конфликта;

5) исход конфликтной ситуации.

Стороны (участники, субъекты) конфликта — участники конфликтного взаимодействия, конфликтующие или противоположные стороны в конфликте, которые могут быть представлены как отдельным индивидом, так и группой или социальной структурой. Участники, имеющие собственную точку зрения, собственное мнение и способные изложить его, становятся оппонентами.

Условия протекания конфликта. Характер любого разногласия в существенной степени определяется внешней средой. Выделяют такие важнейшие условия протекания конфликта:

— пространственные (сфера возникновения и проявления конфликта, условия и причины его возникновения, конкретные формы проявления и результаты конфликта, средства и действия, используемые сторонами в конфликте);

— временные (длительность, частота и повторяемость конфликта, продолжительность участия в конфликте каждой из сторон, временные характеристики каждого из этапов развития конфликта);

— социально-психологические (особенности психологического климата в группе, тип и уровень взаимодействия (общения), степень конфронтации и особенности психологического состояния участников конфликта, а также диапазон и уровень вовлеченности в противоречие интересов различных социальных групп — семейных, профессиональных, половых, этнических, национальных).

Образы конфликтной ситуации (предмет конфликта) являются

своеобразным опосредованным звеном между характеристиками участников конфликта и условиями его протекания, с одной стороны, и конфликтным поведением — с другой. Образы конфликтной ситуации, которые иногда называют своеобразными идеальными картами ситуации, включают следующие элементы:

— представления участников конфликта о себе (о своих потребностях, возможностях, целях, ценностях и т. п.);

— представления участников конфликта о противоположной стороне (о потребностях, целях, ценностях, возможностях других участников конфликта и т. п.);

— представления участников конфликта о среде и условиях протекания конфликта.

Психологический анализ образов конфликтной ситуации тесно связан с рядом особенностей участников конфликта, например с позитивностью/негативностью их представлений о себе, их Я-концепцией, эгоцентризмом, самооценкой, уровнем притязаний, степенью тревожности, уровнем развития познавательных процессов (например, процессов восприятия, внимания, понимания, мышления и др.), сформированностью рефлексии и навыков общения.

Под динамикой развития конфликта понимается внезапная или постепенная смена отношений между взаимодействующими участниками, зависящая от специфики их межличностных отношений, характерологических особенностей участников и значимости преследуемых ими целей с учетом влияющих на них факторов действительности.

В динамике конфликтов выделяют следующие этапы: возникновение объективной межконфликтной ситуации, ее осознание как конфликтной, инцидент или собственно конфликт, разрешение конфликта, послеконфликтная ситуация.

1. Возникновение конфликтной ситуации. Конфликт не возникает мгновенно, ему предшествуют скрытые или открытые социально-психологические процессы между личностями либо в сознании личности или в какой-либо группе, т. е. конфликтная ситуация. Под конфликтной ситуацией понимается относительно устойчивое в какой-то промежуток времени несоответствие намерений (устремлений) человека с условиями их достижения. При таком определении психологическая ситуация состоит из двух основных частей — намерений и условий, изменения в каждой из которых ведут к смене ситуации.

2. Осознание объективной конфликтной ситуации. Когда противоречия становятся осознанными и противоположная сторона отвечает реальным действием (поведением), конфликт становится реальностью, поскольку только восприятие ситуации как конфликтной порождает соответствующее поведение (из этого также следует, что противоречие может быть не только объективным, т. е. реально существующим, но и субъективным, мнимым, только лишь воспринимаемым таковым). Чтобы конфликт был осознан, необходим инцидент, т. е. ситуация, при которой одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой.

3. Инцидент, повод. Конфликт может возникнуть по разным причинам. Как правило, толчком для вступления личности в конфликт является внутреннее или внешнее побуждение, вызывающее определенную реакцию на основе сложившегося отношения личности к окружающей среде: пренебрежительный жест, мимика, грубое, резкое слово, оскорбительный тон, физическое или моральное оскорбление, недоброжелательный взгляд, унижение достоинства, предвзятое отношение к личности, необъективная оценка результата деятельности личности или группы, равнодушие, формализм, бюрократизм и т.д. При этом необходимо отметить, что слово и интонация, с которой оно произнесено, являются наиболее активным раздражителем, побуждающим человека к конфликтному противоборству.

4. Наступление конфликта. Как правило, сопровождается столкновением противоборствующих сторон в форме демонстративного поведения, высказываний, а иногда и физических действий. Это столкновение носит острый эмоциональный характер и отличается высокой степенью внутренней напряженности конфликтующих.

5. Разрешение конфликта. Это заключительный этап (стадия), который возможен как вследствие изменения объективной конфликтной ситуации, так и путем трансформации ее образов, сложившихся у участников конфликта. Разрешение конфликта может быть полным или частичным. Нередко для разрешения конфликтов необходимо участие третьей стороны с целью поиска решения, удовлетворяющего обе стороны.

Функции конфликта делят на конструктивные и деструктивные.

В групповых отношениях конструктивная функция конфликта проявляется в способствовании предотвращения застоя, служит источником нововведений, развития (появление новых целей, норм, ценностей). Конфликт, обнаруживая и устраняя объективные противоречия, существующие между членами коллектива, способствует стабилизации группы.

Деструктивная функция конфликта на уровне группы проявляется в нарушении системы коммуникаций, взаимосвязей, ослаблении ценностно-ориентационного единства, снижении групповой сплоченности и понижении в итоге эффективности функционирования группы в целом.

Обычно конфликт несет в себе как конструктивные, так и деструктивные стороны, по мере развития конфликта функциональность его может меняться. Оценивают конфликт по преобладанию той или иной функции. (Петровская Л.А.)

Информация в конфликте представлена информационными моделями конфликтной ситуации, информационным обменом оппонентов и информационной средой, в котором протекает конфликт. (Анцупов А.Я., Шипилов А.И.)

Предупреждение конфликтов — это создание объективных условий и субъективных предпосылок, способствующих разрешению предконфликтных ситуаций неконфликтными способами. (Скотт Д. Г.)

Разрешение конфликтов в группе предполагает умение руководителей разрешать конфликты между подчиненными. При разрешении конфликтов также важное значение имеет коллективное реагирование, которое зависит во многом от того, к какому социально- психологическому типу относится тот или иной член группы. В.М. Шепелем была предложена типология членов трудового коллектива, в основе которой рассматриваются качества личности работника, проявляющиеся в его отношении к целям совместной коллективной деятельности.

«Коллективисты» тяготеют к коллективным действиям, всегда поддерживают общественные начинания, живут заботами коллектива, стремятся активно взаимодействовать со своими коллегами.

«Индивидуалисты» тяготеют к индивидуальной работе, самостоятельно выполняют задания, индифферентно относятся к делам коллектива.

«Претензионисты» активно участвуют в общих мероприятиях, самостоятельны и настойчивы в достижении целей, но обладают повышенным тщеславием, обидчивы, любят находится в центре внимания, обладают определенными претензиями к лидерству в коллективе.

«Конформисты» несамостоятельны в оценках проблем коллективной деятельности, ориентируются на отношение к этим проблемам руководителя, лидеров или большинства. Они склонны придерживаться распространенного в коллективе мнения о тех или иных событиях, быстро приспосабливаются к неудобствам и имеющимся условиям, предпочитают действовать как большинство.

«Пассивные» отличаются низким уровнем волевой подготовки. У них часто бывают хорошие порывы, стремление активно участвовать в коллективных делах, но им не хватает силы воли. Занимают обычно выжидательную позицию, достаточно равнодушны как к успехам, так и к неудачам коллектива.

Эта типология несколько условна, так как границы между группами довольно относительны. ( Шепель В.М., 1986 )

К методам диагностики и исследования конфликтов относятся практически все методы диагностики, но чаще всего — лабораторные эксперименты, ретроспективные и бланковые методики и тесты.

Выделяют пять уровней конфликтов в организации: внутри личности, между личностями, внутри группы, между группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой. Например, внутриличностный конфликт может заставить индивида действовать агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт.

Внутриличностный конфликт случается внутри индивида и часто является конфликтом целей или конфликтом взглядов. Конфликтом целей он становится тогда, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей. Внутриличностный конфликт становится конфликтом взглядов, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, расположений, ценностей или своего поведения в целом.

Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу с позиций целей, расположений, ценностей или поведения.

Внутригрупповой конфликт является не просто суммой межличностных конфликтов, а столкновением между частями или всеми членами группы, влияющим на групповую динамику и результаты работы группы в целом. Производственные, социальные и эмоциональные процессы внутри группы влияют на появление причин и путей разрешения внутригрупповых конфликтов. Часто внутригрупповой конфликт возникает в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства, появление неформального лидера, развитие групповщины.

Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Такое противостояние может носить профессионально-производственную, социальную или эмоциональную основы. Обычно такие конфликты носят интенсивный характер и при неправильном управлении ими не дают ни одной из групп выигрыша. Переход межгруппового конфликта в эмоциональную стадию разрушающе действует не только на вовлеченные в него группы, но и на организацию в целом и на каждого индивидуального участника в отдельности. Развитие внутригруппового конфликта приводит к внутриорганизационному конфликту.

Внутриорганизационный конфликт возникает в связи с противостоянием, возникающим на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом или на почве того, как формально распределена власть в организации. Выделяют четыре разновидности этого конфликта: вертикальный — это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникновение и разрешение обусловлено теми сторонами жизни организации, которые влияют на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, коммуникации, культура. Горизонтальный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей. Развитие горизонтальных связей в структуре организации во многом помогает его разрешению. Линейно-функциональный конфликт чаще носит сознательный или чувственный характер. Его разрешение связано с улучшением отношений руководством и специалистами. Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий определенную роль, получает неадекватное его роли задание. ( Выханский О.С., Наумов А.И. )

Основные тактики поведения в конфликте или, иными словами, тактики воздействия:

— рациональное убеждение — использование фактов и логики для

— подтверждения своей позиции и убеждения противоположной

— стороны в конфликте;

— давление — требование, приказ, угрозы;

— апелляция к власти, санкции — использование взысканий и воз-

— дружелюбное обращение, заискивание — создание у противопо-

— ложной стороны представления о наличии у нее привлекательных

— качеств, о том, что ее позиция, взгляды, предложения заслужива-

— ют уважения и представляют интерес;

— коалиционная — просьба о поддержке, союзе;

— заключение сделок — взаимный обмен благами, обещания;

— манипулятивная — использование приемов введения участников конфликта в состояние волнения, некоторой запутанности, создание эффекта неожиданности и др.;

— неотменяемые обязательства — одна из сторон осуществляет определенное действие до тех пор, пока ее условия не будут приняты;

— угроза — деструктивная и недоброжелательная тактика, которая может быть использована в случае неготовности или неспособности одной из сторон уступать далее определенного предела.

Различают тактики рациональные (например, тактика рационального убеждения) и иррациональные (например, тактика давления или заискивания).

Различают также тактики мягкие и жесткие. Мягкой считается тактика, последствия применения которой для другой стороны приятны или нейтральны (например, тактика заискивания, рационального убеждения). Жесткой обычно называют тактику, которая вызывает или может вызвать неприятные психологические последствия для другой стороны (например, тактика давления).

Представляют интерес тактики непосредственного воздействия (информирование о сути дела) и опосредствованного воздействия (желание

получить от объекта воздействия то, о чем прямо не упоминается). К полюсу непосредственности тяготеют такие тактики, как требования или просьбы, к полюсу опосредованности — дружелюбное обращение либо заискивание.

Существуют пять основных стратегий разрешения конфликта. В основу их положена система, называемая методом Томаса — Килменна. Метод был разработан К.У. Томасом и Р.Х. Килменном в 1972 году. Система позволяет создать для каждого человека свой собственный стиль разрешения конфликта. Стиль поведения в конкретном конфликте определяется той мерой, в которой член коллектива хочет удовлетворить собственные интересы (действуя активно или пассивно) и интересы другой стороны (действуя совместно или индивидуально). Если представить это в графической форме, то получится сетка Томаса — Килменна, позволяющая определить место и название для каждого из пяти основных стратегий разрешения конфликта.

Стиль уклонения, предполагающий уход из конфликта, связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению. Обычно в этом случае человек пытается стоять в стороне от конфликта, стремится стать нейтральным. Этот стиль используется когда проблема не так важна, когда человек не хочет тратить силы на ее решение, когда человек чувствует себя неправым или когда другой человек обладает большей властью. Использование такого стиля может означать решение индивида дать конфликту возможность развиваться. Данный стиль также может быть связан с неприятием напряженности и расстройства. В отдельных случаях попытка избежать конфликта может снизить его интенсивность. Однако игнорирование несогласия может вызвать еще большее недовольство. При таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны. ( Выханский О.С., Наумов А.И.)

Стиль конкуренции или разрешения конфликта силой характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, однако, без учета позиций другой стороны. Это стиль типа «выигрыш-проигрыш». Для применения данного стиля необходимо обладать властью или физическими преимуществами. Такой стиль может в отдельных случаях помочь в достижении индивидуальных целей. Он требует от человека использования волевых качеств. Однако у окружающих складывается неблагоприятное впечатление об индивиде, использующем этот стиль.

Стиль сотрудничества отличается как высокой степенью личной вовлеченности в него, так и сильным желанием объединить свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывает каждая из сторон. Люди, использующие данный стиль, обычно обладают следующими характеристиками:

-они рассматривают конфликт как нормальное событие, помогающее и даже если им правильно управлять, ведущее к более творческому решению;

-при этом они проявляют доверие и откровенность в отношении других;

-они признают, что при таком взаимоудовлетворяющем исходе конфликта, все его участники как бы берут на себя обязательство в рамках общего решения;

-они считают, что каждый участник конфликта имеет равные права в его разрешении и точка зрения каждого имеет право на существование;

-они полагают, что никто не должен быть принесен в жертву в интересах всех.

Часто такие индивиды считаются динамичными натурами, о которых у других складывается благоприятное мнение.

Стиль приспособления, побуждающий войти в положение другой стороны, представляет собой поведение, в основе которого лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Этот стиль носит типа «невыигрыш-выигрыш» носит оттенок альтруизма. Данный стиль может выражать долгосрочную стратегию в целях развития у других ориентации на кооперацию по разрешению межличностного конфликта. Данный стиль помогает в стремлении реализовать желания других. Обладатели такого стиля в целом оцениваются окружающими положительно, однако воспринимаются другими как слабые натуры, легко поддающиеся чужому влиянию.

Стиль компромисса заключается в таком поведении входе разрешения межличностного конфликта, которое умеренно учитывает интересы каждой из сторон. Реализация данного стиля связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на определенные уступки. Компромисс широко используется в разрешении конфликта, и те, кто его использует, оцениваются окружающими в целом благоприятно. Это стиль типа «непроигрыш-невыигрыш». Во многих ситуациях стиль компромисса позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно в случаях, когда одна из сторон имеет явные преимущества.

Анализ полученных Горяниной В.А. данных показал, что подавляющая и избирательная стратегии, дополняя друг друга, затрудняют возникновение совместного пространства взаимодействия, вызывают негативные переживания, неприязнь, недоверие, неуверенность, разочарование, взаимные негативные оценки, отчуждение, конфликты во взаимоотношениях. При этом подавляющая и избегательная стратегии сопряжены с депривацией потребности в признании, негативным отношением личности к себе и другим. Человек, склонный к использованию подавляющей и избегательной стратегий переживает внутренний конфликт между желанием быть самим собой, открыто выразить свои чувства и желания, с одной стороны, и стремлением соответствовать одобряемому авторитетами образу жизни, идеям, эталонам, с другой. Этот конфликт сопровождается депривацией потребности в свободе. Этому конфликту сопутствуют противоречивые установки, раздвоенность, неуверенность в себе, слабость, беспомощность, неспособность отстоять свое мнение и оказывать влияние на других; переживания эмоциональных состояний грусти, тоски, интенсивной тревоги, страха, боли, гнева, которые обнаруживаются в невербальном поведении и высказываниях. ( Горянина В.А. )

Таким образом, конфликт в трудовом коллективе — это осознанное противоречие между общающимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений. Для разрешения конфликтов члены коллектива пользуются определенными стратегиями поведения, а именно стратегией конкуренции, приспособления, избегания, компромисса и сотрудничества.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском: