Риск с точки зрения стратегического управления

Стратегический риск

Что такое стратегический риск?

Стратегический риск — это имеющийся или потенциальный риск для поступлений и капитала, который возникает из-за неправильных управленческих решений, ненадлежащей реализации принятых решений и неадекватного реагирования на изменения в бизнес-среде. Этот риск возникает вследствие несовместимости:

• стратегических целей банка;
• бизнес-стратегий, разработанных для достижения этих целей;
• ресурсов, задействованных для достижения этих целей;
• качества их реализации.

Ресурсы, необходимые для реализации бизнес-стратегий, могут быть как материальными, так и нематериальными. К ним относятся каналы взаимодействия и обмена информацией, операционные системы, сети предоставления услуг и продуктов, управленческий потенциал и возможности. Внутренние характеристики банка должны оцениваться с точки зрения влияния экономических, технологических, конкурентных, надзорных и других изменений внешней среды (см. Стратегическое управление).

Компоненты системы управления рисками по стратегическому риску

Система управления стратегическим риском банка состоит из регламентных документов — политик, положений, процедур, процессов и т.п., которые утверждаются в соответствии с выбранной им формой корпоративного управления с учетом размера банка и сложности его операций.

Система управления стратегическим риском должна включать следующее:

• процесс стратегического планирования, учитывающий характер рисков деятельности банка и потенциальную доходность от операций, которые подвергают банк риску. Целью стратегического планирования деятельности банка является создание стратегического плана, который обновляется ежегодно в соответствии с изменениями рыночных условий и определяет потребности банка в финансовых, операционно-технологических и кадровых ресурсах, а также юридического сопровождения и в случае необходимости включает количественные параметры риска вместе с другими финансовыми параметрами;
• оценку новых стратегических инициатив по сравнению с действующим стратегическим планом и последующий мониторинг выполнения поставленных задач или изменений, которые дают основания для пересмотра новой инициативы или существующего стратегического плана.

Для повышения эффективности управления стратегическим риском рекомендуется дополнительная разработка аналитического процесса (похожего на процесс SWOT — определение сильных и слабых сторон, угроз и возможностей) для определения экономических угроз для банка.

Оценка стратегического риска

Для оценки стратегического риска сотрудниками банковского надзора учитываются следующие факторы:

• миссия, цели, корпоративная культура и ценности, толерантность банка к риску;
• практика руководства по доведению к исполнению, модификации и реализации стратегических планов;
• состояние выполнения стратегических планов, частота и величина изменений в отношении банка к риску (толерантности к риску);
• имеющиеся информационные системы управления и средства контроля для мониторинга бизнес-решений;
• влияние на публичный имидж банка стратегической позиции, которую банк избрал в отношении своих технологий, продуктов и конкурентов;
• планы и возможности структурной реорганизации банка (слияние, присоединение);
• совместимость стратегических инициатив по имеющимся или запланированными ресурсами;
• рыночная позиция банка, включая проникновение на рынок на географическом уровне и на уровне продуктов;
• диверсификация банка по продуктам, географии и клиентуре;
• результаты выполнения планов банка по внедрению новых продуктов и услуг.

Совокупный стратегический риск определяют как «низкий», «умеренный» или «высокий», а направление его изменения — «уменьшающееся», «стабильное» или «растущее».

В зависимости от преимущественной оценки количества риска и качества управления по каждому конкретному виду риска инспектор составляет матрицу определения совокупного риска, которая позволяет определить объем стратегического риска в зависимости от его количества и качества управления в целом в банке.

Стратегия управления рисками

Стратегический менеджмент представляет собой одно из основных направлений менеджмента, главная задача которого состоит в разработке генерального курса развития организации, а также в подготовке и реализации программ его осуществления.

С точки зрения менеджмента, стратегия— это рассчитанная на перспективу система мер, направленных на обеспечение организации долгосрочного конкурентного преимущества. Разработка стратегии состоит в выборе наиболее оптимального направления развития организации. Первоначально под стратегией понималось управление ресурсами и большими массами товаров. Но в середине 70-х гг. западные страны вступили в эпоху избыточного предложения, поэтому на первый план вышла стратегия, направленная на достижение долгосрочных конкурентных преимуществ.

Таким образом, основной целью стратегии риск-менеджмента является достижение значительных конкурентных преимуществ в сфере управления рисками.

С точки зрения риск-менеджмента, под конкурентным преимуществом понимается более выгодное положение фирмы в ситуациях риска относительно конкурирующих организаций. Такое преимущество может выражаться в двух основных вариантах. Первый вариант связан с минимизацией потенциальной возможности возникновения рисков, и, соответственно, снижением уровня возможных потерь. Второй — с максимизацией потенциальной выгоды, которую можно получить в ситуации риска. Иными словами, чем ниже размер потерь и выше уровень доходов, возникающих в ситуациях риска, тем более выгодным и устойчивым будет положение фирмы на рынке относительно ее конкурентов.

Обобщив вышеизложенное, можно утверждать, что в рамках стратегии риск-менеджмента долгосрочные конкурентные преимущества могут быть достигнуты фирмой за счет наиболее эффективного управления рисками. Это имеет большое значение в процессе освоения новых рынков, выпуска новой продукции, внедрения нетрадиционных методов производства и товаропродвижения.

В условиях современной рыночной экономики основа хорошей стратегии управления рисками заключается в занятии на рынке сильной позиции и построении такой организации, которая в состоянии успешно функционировать, несмотря на непредвиденные обстоятельства, мощную конкуренцию и внутренние проблемы.

В круг задач стратегического риск-менеджмента входят:

1) определение сферы деятельности фирмы (в том числе оценка уровня рисков в указанной сфере) и формирование основных направлений ее развития;

2) разработка стратегии (стратегического плана) управления рисками;

3) реализация стратегического плана;

4) оценка результатов деятельности по управлению рисками и внесение корректив в стратегический план и методы его реализации.

Процесс выбора стратегии управления рисками включает в себя следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии; проведение анализа продукции; выбор стратегии фирмы и оценку выбранной стратегии.

Уяснение текущей стратегии очень важно, потому что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея

четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. А. Томпсон и А. Стрикланд считают, что необходимо оценить по пять внешних и внутренних факторов, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

Внешние факторы: размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции; диверсифицированность фирмы; общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; структура и направленность деятельности фирмы за последний период; возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время; отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы: цели фирмы; критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Анализ продукции представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Он дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны между собой и что портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей; с помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

Процедура анализа продукции включает в себя шесть основных шагов:

♦ Выбор уровней в организации для проведения анализа продукции. Необходимо определить иерархию уровней анализа продукции, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.

♦ Фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позицировании на матрицах анализа продукции. Очень часто СЕБ отличаются от производственных единиц. СЕБ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЕБ как продуктово-рыночные сегменты.

♦ Определение параметров матриц анализа продукции проводится для того, чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных могут служить размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыльность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире.

♦ Для измерения силы бизнеса могут быть использованы следующие переменные: доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве или другие характеристики, такие как, например, издержки, прибыльность по отношению к лидеру. При определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и т.д.

♦ Сбор и анализ данных, проводимых по многим направлениям, из которых выделяют четыре наиболее важных направления: привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т.п.; конкурентная позиция фирмы; возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не по отношению к отрасли; ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для проведения конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.

♦ Построение и анализ матриц продукции с целью получения представления о текущем состоянии продукции фирмы, на основе которого руководством могут быть сделаны прогнозы по поводу будущего состояния матриц и соответственно по поводу ожидаемого портфеля продукции фирмы.

♦ Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход продукции в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния продукции: включает ли в себя продукция фирмы достаточное количество наименований; сильно ли уязвима продукция фирмы в случае проявления негативных тенденций и т. п.

♦ В зависимости от ответов на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового ассортимента продукции.

♦ Определение желаемого ассортимента продукции в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей.

Подводя общий итог сказанному, следует еще раз подчеркнуть, что матрицы анализа продукции сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают текущее состояние продукции фирмы, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

Существенное влияние на специфику и содержание стратегии риск-менеджмента оказывает уровень управления, на котором указанная стратегия разрабатывается и реализуется. На сегодняшний день в зависимости от уровня управления принято выделять три основных вида стратегии: портфельную, деловую и функциональную.

Портфельная стратегия— это высший уровень стратегии. Управление портфельной стратегией предполагает управление всеми предприятиями и организациями, входящими в состав корпорации, с помощью ценных бумаг.

Под портфелем в бизнесе понимается набор ценных бумаг дочерних предприятий, принадлежащий материнской компании.

Портфели бывают двух видов: синергетические (центра-1зованные, объединенные) и диверсификационные (децентрализованные).

Пути образования синергетических портфелей:

1. Покупка новых предприятий.

2. Укрепление имеющихся в составе портфеля предприятий и их дальнейшее развитие.

3. Ликвидация старых предприятий в основе портфеля.

4. Продажа компаний, которыми могут лучше

5. Централизованное распределение и управление финансовыми ресурсами.

6. Четкая стратегическая ориентация всех компаний, входящих в состав корпорации.

7. Использование преимуществ синергизма для обеспечения единства корпоративных миссий.

Пути образования диверсификационных портфелей:

1. Сама динамика развития бизнеса способствует отделению от материнских компаний фирм, специализирующихся в иной сфере предпринимательской деятельности.

2. Технический прогресс способствует развитию предпринимательских сфер, связанных с материнской линией лишь технологически.

3. Предоставление большей хозяйственной самостоятельности отдельным компаниям в рамках корпорации или холдинга.

В наиболее общем виде портфельная стратегия предполагает:

1. Покупку новых компаний.

2. Укрепление и расширение имеющихся в составе корпорации компаний.

3. Ликвидацию нежелательных компаний.

4. Размещение и контроль финансовых ресурсов.

5. Использование эффекта единства совместных усилий, имеющихся в составе портфеля предприятий.

Деловая стратегия — это стратегия на уровне отдельных фирм, входящих в состав корпорации либо самостоятельно работающих на рынке.

Главная задача деловой стратегии — обеспечить своей фирме долгосрочное конкурентное преимущество.

Реализация деловой стратегии включает в себя три этапа:

1. Разработка правильной корпоративной миссии.

2. Разработка видения и целей корпорации.

3. Разработка мер для достижения стратегических преимуществ.

Функциональная стратегия — это стратегия на уровне отдельных подразделений фирмы.

В функциональной стратегии важны следующие моменты:

1. Определение конкретного содержания структурного подразделения.

2. Четкое усвоение целей и задач деловой стратегии всеми сотрудниками подразделения.

3. Осознание каждым работником своего места в отделе и места своего отдела в фирме.

4. Четкое разграничение функций всех подразделений фирмы.

5. Координация функций и объединение усилий отделов.

В рамках практической реализации стратегии управления рисками на первый план выходит стратегия конкуренции. Ведь чем в более выгодном положении будет находиться фирма относительно конкурирующих организаций, тем в меньшей степени она будет подвержена негативному воздействию рисков.

Стратегия конкуренции включает в себя подход к бизнесу, который фирма использует для привлечения клиентов, ведение конкурентной борьбы и укрепление своей позиции на рынке.

Конкурентную стратегию можно разделить на две группы составляющих сегментов:

• краткосрочные тактические ходы (которые применяются для мгновенной реакции на изменение внешней среды);

• долгосрочные действия (направленные на создание будущих конкурентных возможностей компании).

Конкурентная стратегия имеет более узкую направленность, чем деловая стратегия. Деловая стратегия затрагивает не только вопрос о том, как проводить конкурентную политику, но и отражает функциональные возможности.

Независимо от своей направленности конкурентная стратегия всегда рассматривает два основных вопроса:

1. Цель деятельности компании на рынке.

2. Тип конкурентного преимущества, которым компания пытается заниматься.

Различают пять видов конкурентной стратегии компании:

• стратегия низких издержек;

• стратегия широкой дифференциации;

• стратегия оптимальных издержек;

• сфокусированная стратегия низких издержек;

• сфокусированная стратегия дифференциации.

Стратегия низких издержек предусматривает снижение полных издержек производимого товара для привлечения покупателей.

Для достижения преимущества по издержкам общие издержки фирмы на всей цепочке ценностей должны быть меньше совокупных затрат конкурентов. Этого можно добиться двумя способами:

1. Совершенствовать определенные звенья цепочки ценностей, т.е. делать работу лучше, чем конкуренты. Эффективно осуществлять операции по внутренней цепочке ценностей и управлять факторами, которые определяют уровень издержек цепочки ценностей.

2. Исправить цепочку ценностей компании вплоть до объединения отдельных операций или отказаться от высокозатратных действий в цепочке ценностей.

Конкурентная стратегия лидерства по издержкам особенно сильна в следующих случаях:

• сильная ценовая конкуренция среди продавцов;

• производимый в отрасли продукт стандартен и его характеристики отвечают требованиям всего круга потребителей;

• существуют несколько способов дифференциации продукта чтобы привлечь покупателей, и при этом различие в цене для покупателей существенно;

• большинство покупателей используют продукт одинаковым образом. В этом случае именно цена, а не особенности или качества товара, является основным фактором, определяющим потребительское предпочтение;

• существует большое количество покупателей, имеющих возможность диктовать собственные условия производителям.

Стратегия дифференциации — это стратегия, направленная на предание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров конкурентов.

Стратегия дифференциации становится привлекательным конкурентным подходом, когда запросы потребителей становятся разнообразными и уже больше не могут удовлетворяться стандартными товарами.

Успешная дифференциация позволяет фирме установить повышенную цену на товар, завоевать приверженность покупателей к своей товарной марке. Наиболее общие моменты, когда существует возможность дифференциации, связаны со следующими звеньями цепочки ценностей:

а) материально-техническое обеспечение подразделений организации, которая оказывает наиболее сильное влияние на качество конечного продукта;

б) действие, связанное с созданием товара на базе новых исследований, — позволяет значительно улучшить дизайн и характеристики изделия, а также существенно расширить сферу его применения;

в) производственный процесс, ориентированный на исследование и разработки, — позволяет производителям использовать технологии, улучшать качество продукции и расширять ее возможности;

г) обеспечение отгрузки продукции потребителю позволяет ускорить поставки, более аккуратно выполнять заказы, сократить складские площади и снизить запасы готовой продукции;

д) действия по обслуживанию клиентов могут создавать такие отличительные характеристики товара, как обслуживание и ремонт, более выгодные условия продажи и т. д.

Стратегия оптимальных издержек — это стратегия, которая дает возможности конкурентам получать за свои деньги большую стоимость посредством сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции.

Сущность указанной стратегии состоит в создании повышенной ценности, превышающей любительские ожидания в шкале (качество — обслуживание — дизайн) и одновременным убеждением покупателя в разумности цены.

Сфокусированные стратегии низких издержек и дифференциации по своей сути аналогичны стратегиям лидерства по издержкам и дифференциации. Отличие состоит в том, что сфокусированные стратегии ориентированы не на весь рынок, а только на один из его сегментов.

В данной стратегии можно достичь преимущества, если:

1) иметь более низкие, чем у конкурентов, издержки, заданные в рыночной нише;

2) иметь возможность предложить потребителям данного сегмента что-то отличное от продукции конкурентов.

Выполнение стратегии риск-менеджмента обычно направлено на решение следующих трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п. Во-вторых, это установление соответствиямежду выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделенные ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения. Поэтому именно изменение является сердцевиной выполнения стратегии, и именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением.

Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления деятельности, соответствующей выбранной стратегии. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведение изменений; бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния основных факторов, задающих необходимость и степень изменения, таких, как состояние отрасли, состояние организации, состояние продукта и состояние рынка, можно выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типа изменений.

Перестройка организации предполагает основательное изменение организации, затрагивающее ее миссию и культуру. Подобные изменения могут возникнуть тогда, когда организация меняет свою отрасль и соответственно меняется ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации наблюдаются самые большие трудности с выполнением стратегии. Серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие [изменения происходят и в технологической области, а также)на рынке рабочей силы.

Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией, в этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.

Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей. В этом случае изменения касаются производственного процесса, а также маркетинга, особенно той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.

Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она неизменно реализует одну и ту же стратегию. При таком выполнении стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получить хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно четко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

Наряду с процессом разработки и реализации стратегии в стратегическом управлении организацией большую роль играют правила, которые так же, как и стратегии, определяют функционирование организации, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется основная деятельность.

Одни правила могут иметь очень широкий смысл, другие же достаточно узкий, касающийся отдельной стороны жизни организации либо отдельной функции. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, ориентируя тем самым функционирование организации в направлении реализации ее стратегий. Многие правила имеют очень долгую жизнь, в то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой-то определенной стратегии или для способствования достижению какой-то определенной цели. Правила сами могут быть предметом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации становится изменение ее внутренней жизни, организационной культуры и т.п.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Стратегические риски: виды, анализ и оценка

Неправильные управленческие решения, а также ненадлежащая реализация правильных решений и неадекватное реагирование на постоянные изменения внутри бизнес-среды порождают ситуации, при которых возрастают стратегические риски, когда финансовые поступления и капитал находятся под угрозой.

Причины появления

Стратегические риски возникают из-за несовместимости действующей политики и поставленных конкретных целей, если бизнес-планы, разработанные специально, поставленной цели не отвечают. Также влияет неправильный подбор ресурсов, которые должны быть задействованы, и качество реализации правильно подобранных ресурсов.

Причем свойства ресурсов не так важны: они могут повредить бизнесу и создать стратегические риски, будучи как нематериальными, так и материальными. Это и обмен информацией по каналам взаимодействия, и операционные системы, и сети для предоставления продуктов и услуг, и потенциал управления, и многие другие возможности. Стратегические риски должны быть прежде всего оценены внутри организации при внимательном рассмотрении всех факторов влияния: надзорных, конкурентных, технологических, экономических и еще многих возможных изменений, происходящих во внешней среде.

Как избежать

Должна быть рабочей система стратегического управления рисками. Она состоит, прежде всего, из регламентной документации — положений, политик, процессов, процедур и тому подобных, которые утверждены соответственно форме с учетом размера организации и сложности ее работы.

Чтобы повысить эффективность управления стратегическими рисками, крупные корпорации, а также банки используют дополнительно аналитический процесс (типа SWOT). Таким образом определяются слабые и сильные стороны управления, существующие угрозы и возможности. Это действенная мера для определения экономических рисков. Стратегические цели должны быть достигнуты безопасными путями.

Система управления

В систему управления включаются обязательные элементы: стратегическое планирование, риски экономического плана, предусматривающие, а также учитывающие характер существующей угрозы и потенциальный доход от рискованных действий. Создается стратегический план, обновляемый периодически соответственно с изменяющимися условиями рынка. Именно в плане определены потребности организации в ресурсах — кадровых, финансовых, технологических. Необходимо юридическое сопровождение, чтобы включить параметры риска в основную финансовую программу.

Должен проводиться стратегический анализ рисков, а для этого нужны оценки всех новых инициатив в сравнении с уже действующим планом стратегии и постоянный мониторинг, показывающий качественный и количественный уровень выполнения запланированного и всех изменений. Последнее даст основание для пересмотра инициатив или действующего стратегического плана.

Факторы, необходимые для оценки

Оценка стратегического риска должна учитывать многие стороны деятельности организации. Рассматриваются цели, миссия, ценности, корпоративная культура и, самое главное, терпимость организации к рискованным действиям. Любое предприятие стратегические риски учитывает либо как опасность, либо как возможность. Здесь гораздо важнее грамотное руководство исполнением, модификацией, реализацией задуманного. Оценивается по намеченным периодам выполнение стратегического плана, измеряется величина и частота изменений в возникновении рисков и в отношении к ним организации.

Рассматриваются средства контроля и все имеющиеся в организации информационные системы, чтобы правильно проводить мониторинг принятых бизнес-решений. Просчитывается даже публичный имидж организации и влияние на него выбранной стратегической позиции относительно конкурентов, продуктов и технологий. Рассматривается риск стратегических решений по возможностям, которые приносят реорганизация структуры, например, присоединение или слияние.

Стратегические инициативы должны быть совместимы с имеющимися ресурсами и с запланированными на будущее. Учитывается рыночная позиция организации, проникновение ее на рынок — здесь интересны и географический уровень, и уровень продуктов. Рассматриваются возможности диверсификации организации по клиентуре, географии, продуктам. И наконец, оцениваются результаты: выполнила ли организация намеченный план. Факторы стратегических рисков определяют, какой будет риск — низкий, высокий или умеренный, а изменения могут быть уменьшающимися, растущими или стабильными.

Риски и ущерб для интересов страны

Стратегические риски организации можно классифицировать по масштабности угрозы, по локализации ее источников, по механизмам и сферам появления угрозы и, наконец, по сферам реализации. Любые риски могут принести ущерб национальным интересам, ухудшить перспективы устойчивого развития экономики страны.

Здесь можно обозначить две группы факторов: внешние и внутренние. Вызовы (внешние факторы) — это любые негативные изменения международного положения как в политической, так и в экономической сферах, поскольку они тесно взаимосвязаны. А неблагоприятные тенденции в мировом развитии можно наблюдать и сегодня.

Факторы внутренние — это возможность кризиса социальной и экономической систем, а также и предпосылки к такому развитию. Чаще всего это бывает следствием непринятия стратегических решений или принятия неэффективных по приоритетным аспектам — экологическому, техническому, научному, экономическому, социальному, политическому, военному.

Группы рисков стратегического масштаба

По локализации источника угроз таким же образом выделяют как внешние, так и внутренние риски государственного масштаба. Внешние действуют на социально-экономическую систему государства извне, а внутренние развиваются внутри отдельной социально-экономической системы. Масштабы реализации угроз могут быть различные — планетарные, международные и национальные.

Это опасные природные явления — стихийные бедствия, приводящие к чрезвычайной ситуации. Это социальные бедствия биологического характера, как, например, эпидемии трансграничного уровня и федерального, что измеряется по степени тяжести. Это явления сферы социально-политической — революции, войны, террористические акты, а также сферы экономической, что тоже весьма болезненно: обвалы цен, резкие изменения курсов валют, дефолт и тому подобное.

Опасности для отдельной организации

Существует ряд причин, которые объясняют опасность рисков для организации с негативными последствиями. Если такие опасности реализуются, организация может потерять рыночную долю, снизить продажи и даже вообще покинуть рынок. Бывают ситуации, когда переложить риск для организации на третье лицо (страховая компания, например) просто невозможно. Многие стратегического масштаба риски трудно выявить, предусмотреть и систематизировать, поскольку они появляются в процессе деятельности чаще всего неожиданно.

Особенно велики риски в инвестициях, финансах, в подборе персонала — в зависимости от рода деятельности организации. Сложно описать количественные масштабы предполагаемых потерь, потому что существуют не только прямые потери, но и косвенно влияющие, и последних очень много. Это сокращение рентабельности, потеря прибыли, ущерб репутации и многое другое. А ошибка в расчете стратегического потенциала организации влечет за собой еще более сложные последствия.

Оценки корректные и некорректные

Ошибочные оценки потенциала фирмы связаны с погрешностями в информации о техническом и технологическом потенциале организации, поскольку методы диагностики бывают разные, и иногда выбор останавливают на недостаточно адекватных для данного случая. Также часто игнорируется или отсутствует информация по поводу назревающего технологического скачка в промышленности данной отрасли. Менеджеры иногда неверно оценивают степень автономности своей организации, когда она гораздо больше зависит от посторонних структур — производственных или коммерческих, чем считается.

Возможны и такие ситуации, когда выставляется некорректная оценка разделения прав, касающихся собственности, фактически там расклад совсем другой. То же самое с правами на управление и владение землей, производственными фондами, доходами и тому подобным. Но самая часто встречающаяся ошибка в оценках — прогноз динамики социально-экономических изменений внешней среды. Если сценарий стратегических рисков составлен неправильно, выработанный план развития организации реализоваться не сможет, более того — последствия могут быть очень плачевными.

Особенности анализа рисков

Начинать анализ лучше с установления характеристик и идентификации, где риск рассматривается относительно объекта возникновения. Таким образом можно определить природу появления риска и дать его подробное описание. Этап идентификации предполагает установку последовательности действий в общих или стандартных подходах, когда происходит ознакомление с особенностями организации. Это тесное общение со всеми ответственными лицами в подразделениях, сравнение текущих результатов работы с ожидаемыми показателями.

Основные процедуры анализа рисков: поиск и определение всех возможных альтернатив решения той или иной проблемы, оценка последствий в экономическом плане после реализации принятого решения, характеристика всех негативно воздействующих на результат побочных эффектов, затем следует интегральная оценка стратегического риска. В процессе анализа оценка дифференцирует риски по степени влияния на деятельность организации.

Разработка стратегии при возможных рисках

Современные условия любую организацию заставляют действовать в неопределенности, но стратегические риски в основном учитываются. Все это потому, что у них есть некоторые особенности, на которые следует обращать внимание. Определение стратегии не приносит немедленных плодов, обычно его завершение заканчивается выяснением общего направления, которое как минимум обеспечит устойчивость организации на рынке.

Когда только формируется стратегия, предусмотреть буквально все риски и возможности еще никому не удавалось. Все используют информацию обобщенную, часто неполную, иногда — неточную. Это обычно только увеличивает неопределенность.

Зона неопределенности

Поэтому разумно заранее предусмотреть наличие этой своеобразной зоны, то есть выработать как можно больше вариантов развития организации, причем только оптимальные, в соответствии с сочетанием внешних и внутренних условий. Обратная связь при разработке стратегии и просчитывании рисков значительно увеличивается: как только появляется новое решение задачи, возникают те или иные альтернативы.

Здесь всегда учитывается получение новой информации, дополнительной, а потому поиски решений ведутся более целенаправленно и сопровождаются обретением еще более предпочтительного решения. Первоначально намеченные стратегические цели могут множество раз корректироваться и даже отвергаться с появлением новых угроз.

Как распознать риски

В стратегическом менеджменте используется особая методология, которая учит определять не только существующие риски, но и предвидеть масштаб будущих последствий — и негативных, и позитивных (да, риск, как говорится, дело благородное, и бывают моменты, когда рисковать необходимо ради того шанса, который появляется для выгоды организации). В данной методологии есть способы оценки всей отрасли, и в частности — конкурентов. А иногда одной только этой информации достаточно, чтобы правильно оценить существующие риски.

Например, по этой методике оцениваются и потенциальные, и существующие конкуренты, отдельно рассматриваются прогнозы относительно покупателей. Изучаются все существующие заменители продукции, которой занимается организация. И наконец, со всех сторон оцениваются поставщики. Первые три фактора дадут оценку бизнес-рискам (появление конкурентов, поведение клиентов, уровень спроса — это и прибыль, и доходы в бизнесе). Управление существующими рисками возможно, если менеджеры оценят их правильно.

Планирование рисков и управление ими — исключительно интересные и наиболее широкие технологические приемы риск-менеджмента. В их основе всегда лежат те или иные ошибки, которые были допущены вместе с принятием решений, относящихся к развитию организации. А чтобы управлять рисками стратегически, нужно научиться видеть бизнес насквозь со всеми его слабыми местами, оценивать адекватно каждую угрозу, связанную с выбором или изменением стратегии, и не упускать из виду риски по ходу ее реализации.

Лекция. Методы управления рисками (продолжение)

экономические методы управления рисками (см. предыдущую лекцию)

организационные методы управления рисками

социально-психологические методы управления рисками

На прошлой лекции мы определили, что методы управления рисками– способы воздействия управляющего субъ­екта на управляемый объект с целью исключения возможности возникновения рисковой ситуации, а в случае неизбежности риска – снижения возможности его возникновения и/или минимизации потерь.

Стратегическое управление рисками

Принято разделять методы управления на стратегические и тактические. Задача стратегических методов – разработка мер по управлению рисками до возникновения рисковой ситуации. Стратегические методы используются как инструмент упреждающего управления и позволяют разработать прогнозы и стратегии управления рисками. Главная задача этих методов состоит в профилактике возникновения рисковых ситуаций и разработке мер, направленных на снижение негативных последствий их возникновения. Стратегические меры по управлению рисками реализуются до наступления рисковых событий.

Например, прививки от полиомиелита полностью исключают возможность заболевания, своевременное обслуживание автомобиля снижает возможность аварии, установка подушек безопасности – тяжесть последствий аварии. В бизнесе – работа по предоплате исключает риск неплатежа, внедрение системы управленческого учета снижает риск нерентабельности производства за счет эффективного управления издержками, страхование – частично возмещает потери от риска.

Стратегии управления риском – долгосрочные принципы и правила управления риском на предприятии (в организации), основан­ные на прогнозировании рисковых ситуаций и использовании различных методов управления рисками. При одном и том же доходе и различных альтернативах при­нятия решений инвестор стремится получить доход от своей деятельности с наи­меньшим риском. Большинство инвесторов испытывают отвращение к риску и выбирают менее рискованное инвестирование. Тем не менее, более высокий риск может означать возможность большего дохода. В этих условиях принятие решения не так однозначно. Возможно инвестор предпочтет решение, ориентированное на высо­кую доходность в обмен на более высокий риск. Таким образом, существует две основные стратегии управления рисками, выбор которых упрощенно осуществля­ется следующим образом: если за больший риск возможно получение значительно большего дохода, инвестор предпочитает риск, выбирая стратегию склонности к риску; если больший риск обеспечивается меньшим ростом дохода, то инвестор предпочитает не рисковать, выбирая стратегию отвращения к риску.

Склонность к риску – стратегия рискового инвестора, сознательно иду­щего на повышенный риск. Основной принцип рисковых инвесторов состоит в финансировании относительно небольших, не связанных между собой проектов в расчете на быструю окупаемость инвестиций без каких-либо гарантий или обеспечения. На этом построен механизм венчурного финансирования.

Выбор той или иной стратегии, как правило, обосновывается гра­фически, при построении кривой безразличия.

Кривая безразличия– кривая соотношения риска и результатов реализа­ции инновационного или инвестиционного проекта, характеризующая такие ин­новационные проекты или их комбинации, которые равноценны для инвестора. Кривая безразличия, изображенная на линейном графике, делит область воз­можных соотношений риска и результатов на две полуплоскости: если показа­тели конкретного проекта отображаются точкой, попадающей в верхнюю полу­плоскость, то, как правило, принимается стратегия склонности к риску. В про­тивном случае стремятся избегать риска, реализуя стратегию отвращения к риску.

СТРАТЕГИЯ, ПОЛИТИКА И ТАКТИКА РИСК-МЕНЕДЖМЕНТА

Стратегия управления рисками

Стратегический менеджмент представляет собой одно из основных направлений менеджмента, главная задача которого состоит в разработке генерального курса развития организации, а также в подготовке и реализации программ его осуществления.

С точки зрения менеджмента стратегия — это рассчитанная на перспективу система мер, направленных на обеспечение организации долгосрочного конкурентного преимущества. Разработка стратегии состоит в выборе оптимального направления развития организации. Первоначально под стратегией понималось управление ресурсами и большими массами товаров. Но в середине 1970-х гг. западные страны вступили в эпоху избыточного предложения, поэтому на первый план вышла стратегия, направленная на достижение долгосрочных конкурентных преимуществ.

Таким образом, основной целью стратегии риск-менеджмента является достижение значительных конкурентных преимуществ в сфере управления рисками.

С точки зрения риск-менеджмента под конкурентным преимуществом понимается более выгодное положение фирмы в ситуациях риска относительно конкурирующих организаций. Такое преимущество может выражаться в двух основных вариантах. Первый вариант связан с минимизацией потенциальной возможности возникновения рисков и, соответственно, со снижением уровня возможных потерь. Второй — с максимизацией потенциальной выгоды, которую можно получить в ситуации риска. Иными словами, чем ниже размер потерь и выше уровень доходов, возникающих в ситуациях риска, тем более выгодным и устойчивым будет положение фирмы на рынке относительно ее конкурентов.

Обобщив вышеизложенное, можно утверждать, что в рамках стратегии риск-менеджмента долгосрочные конкурентные преимущества могут быть достигнуты фирмой за счет наиболее эффективного управления рисками. Это имеет большое значение в процессе освоения новых рынков, выпуска новой продукции, внедрения нетрадиционных методов производства и товаропро- движения.

В условиях современной рыночной экономики основа стратегии управления рисками заключается в занятии на рынке сильной позиции и построении такой организации, которая в состоянии успешно функционировать, несмотря на непредвиденные обстоятельства, мощную конкуренцию и внутренние проблемы.

В круг задач стратегического риск-менеджмента входят:

• 1) определение сферы деятельности фирмы (в том числе оценка уровня рисков в указанной сфере) и формирование основных направлений ее развития;
• 2) разработка стратегии (стратегического плана) управления рисками;
• 3) реализация стратегического плана;
• 4) оценка результатов деятельности по управлению рисками и внесение корректив в стратегический план и методы его реализации.

Процесс выбора стратегии управления рисками включает в себя следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии; проведение анализа продукции; выбор стратегии фирмы и оценку выбранной стратегии.

1. Уяснение текущей стратегии очень важно, потому что нельзя принимать решения на будущее, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. А. Томпсон и А. Стрикланд считают, что необходимо оценить по пять внешних и внутренних факторов, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

Внешние факторы: размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции; диверсифицирован- ность фирмы; общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; структура и направленность деятельности фирмы за последний период; возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время; отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы: цели фирмы; критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску со стороны руководства, финансовая политика; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

2. Анализ продукции представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Он дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны. С помощью анализа инвестиционного портфеля организации могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание отдельных элементов организационной системы.

Процедура анализа продукции включает в себя шесть основных шагов:

• • Выбор уровней в организации для проведения анализа продукции. Необходимо определить последовательность уровней анализа продукции, который должен начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.
• ? Фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕВ), для того чтобы использовать их в ходе проведения анализа продукции. Очень часто СЕВ отличаются от производственных единиц. СЕБ могут охватывать один продукт; могут охватывать несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности; некоторые фирмы могут рассматривать СЕБ как продуктово-рыночные сегменты.
• ? Определение параметров матриц анализа продукции проводится для того, чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ. Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных могут служить размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыльность, темп роста рынка и т. п.
• ? Для измерения потенциала хозяйственной организации могут быть использованы следующие переменные: доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве или другие характеристики, такие как, например, издержки, прибыльность по отношению к лидеру. При определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и т. д.
• ? Сбор и анализ данных, проводимые по многим направлениям, из которых выделяют четыре наиболее важных: привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т. п.; конкурентная позиция фирмы; возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не по отношению к отрасли; ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.
• ? Проведение и анализа продукции с целью получения представления о текущем состоянии продукции фирмы, на основе чего руководством могут быть сделаны прогнозы относительно состояния организации.

Описанный выше анализ проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход продукции в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого должны быть получены ответы на следующие вопросы: включает ли в себя продукция фирмы достаточное количество наименований; сильно ли уязвима продукция фирмы в случае проявления негативных тенденций и т. п.

В зависимости от ответов на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового ассортимента продукции.

Определение желаемого ассортимента продукции в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению целей фирмы.

Подводя общий итог сказанному, следует еще раз подчеркнуть, что матрицы анализа продукции сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают текущее состояние продукции фирмы, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

Существенное влияние на специфику и содержание стратегии риск-менеджмента оказывает уровень управления, на котором указанная стратегия разрабатывается и реализуется. На сегодняшний день в зависимости от уровня управления принято выделять три основных вида стратегии: портфельную, деловую и функциональную.

Портфельная стратегия — это высший уровень стратегии. Управление портфельной стратегией предполагает управление всеми предприятиями и организациями, входящими в состав корпорации, с помощью ценных бумаг.

В наиболее общем виде портфельная стратегия предполагает:

• 1) покупку новых компаний;
• 2) укрепление и расширение имеющихся в составе корпорации компаний;
• 3) ликвидацию нежелательных компаний;
• 4) размещение и контроль финансовых ресурсов;
• 5) использование эффекта единства совместных усилий, имеющихся в составе портфеля предприятий.

Деловая стратегия — это стратегия на уровне отдельных фирм, входящих в состав корпорации либо самостоятельно работающих на рынке.

Главная задача деловой стратегии — обеспечить своей фирме долгосрочное конкурентное преимущество.

Реализация деловой стратегии включает в себя три этапа:

• 1) разработку правильной корпоративной миссии;
• 2) разработку видения и целей корпорации;
• 3) разработку мер по достижению стратегических преимуществ.

Функциональная стратегия — это стратегия на уровне отдельных подразделений фирмы.

В функциональной стратегии важны следующие моменты:

• 1) определение функций и полномочий конкретного структурного подразделения;
• 2) четкое усвоение целей и задач деловой стратегии всеми сотрудниками подразделения;
• 3) осознание каждым работником своего места в отделе и места своего отдела в фирме;
• 4) четкое разграничение функций всех подразделений фирмы;
• 5) координация функций и объединение усилий отделов.

В рамках практической реализации стратегии управления рисками на первый план выходит стратегия конкуренции. Ведь чем в более выгодном положении будет находиться фирма относительно конкурирующих организаций, тем в меньшей степени она будет подвержена негативному воздействию рисков.

Стратегия конкуренции включает в себя подход к бизнесу, который фирма использует для привлечения клиентов, ведение конкурентной борьбы и укрепление своей позиции на рынке.

Конкурентную стратегию можно подразделить на две группы составляющих сегментов:

• • краткосрочные тактические ходы (которые применяются для мгновенной реакции на изменение внешней среды);
• • долгосрочные действия (направленные на создание будущих конкурентных возможностей компании).

Конкурентная стратегия имеет более узкую направленность, чем деловая стратегия. Деловая стратегия не только затрагивает вопрос о том, как проводить конкурентную политику, но и отражает функциональные возможности.

Независимо от своей направленности конкурентная стратегия всегда рассматривает два основных вопроса:

• 1. Цель деятельности компании на рынке.
• 2. Тип конкурентного преимущества, которым компания пытается заниматься.

Различаются следующие виды конкурентной стратегии компании: стратегия низких издержек; стратегия широкой дифференциации; стратегия оптимальных издержек; сфокусированная стратегия низких издержек; сфокусированная стратегия дифференциации.

Стратегия низких издержек предусматривает снижение полных издержек производимого товара для привлечения покупателей.

Для достижения преимущества по издержкам общие издержки фирмы по всем статьям расходов должны быть меньше совокупных затрат конкурентов. Этого можно добиться двумя способами:

• 1) оптимизировать расходование денежных средств по отдельным статьям расходов. Эффективно осуществлять операции с финансовыми ресурсами и управлять факторами, которые определяют уровень издержек;
• 2) ввести изменения в номенклатуру статей расходов организации, отказавшись от высокозатратных операций.

Конкурентная стратегия лидерства по издержкам особенно сильна в следующих случаях:

• • сильная ценовая конкуренция среди продавцов;
• • производимый в отрасли продукт стандартен и его характеристики отвечают требованиям всего круга потребителей;
• • существуют несколько способов дифференциации продукта, чтобы привлечь покупателей, и при этом различие в цене для покупателей существенно;
• • большинство покупателей используют продукт одинаковым образом. В этом случае именно цена, а не особенности или качество товара, является основным фактором, определяющим потребительское предпочтение;
• • существует большое количество покупателей, имеющих возможность диктовать собственные условия производителям.

Стратегия дифференциации — это стратегия, направленная на предание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров конкурентов.

Стратегия дифференциации становится привлекательным конкурентным подходом, когда запросы потребителей делаются разнообразными и уже больше не могут удовлетворяться стандартными товарами.

Успешная дифференциация позволяет фирме установить повышенную цену на товар, добиться приверженности покупателей своей товарной марке. Наиболее общие моменты, когда существует возможность дифференциации, связаны со следующими статьями затрат:

• а) материально-техническое обеспечение подразделений организации, которое оказывает наиболее сильное влияние на качество конечного продукта;
• б) разработка новых видов продукции на базе новейших научных и маркетинговых исследований, что позволяет значительно улучшить дизайн и характеристики изделия, а также существенно расширить сферу его применения;
• в) производственный процесс, ориентированный на внедрение передовых технологий, позволяющих производителям улучшать качество продукции и расширять ее возможности;
• г) обеспечение отгрузки продукции потребителю позволяет ускорить поставки, более аккуратно выполнять заказы, сократить складские площади и снизить запасы готовой продукции;
• д) действия по обслуживанию клиентов могут создавать такие отличительные характеристики товара, как обслуживание и ремонт, более выгодные условия продажи и т. д.

Стратегия оптимальных издержек — это стратегия, которая дает предприятиям возможности получать большую прибыль посредством сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции.

Сущность указанной стратегии состоит в создании дополнительных потребительских свойств продукта в шкале “качество — обслуживание — дизайн” и одновременном убеждении покупателя в разумности цены.

Сфокусированные стратегии низких издержек и дифференциации по своей сути аналогичны стратегиям лидерства по издержкам и дифференциации. Отличие состоит в том, что сфокусированные стратегии ориентированы не на весь рынок, а только на один из его сегментов.

В данной стратегии можно достичь преимущества, если иметь более низкие, чем у конкурентов, издержки или если есть возможность предложить потребителям данного сегмента что-то отличное от продукции конкурентов.

Стратегии риск-менеджмента обычно направлены на решение следующих трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т. п. Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на реализацию выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделенные ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т. п. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие со стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.

Все три задачи решаются посредством изменения. Поэтому именно изменение является сердцевиной выполнения стратегии, и именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением.

Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления деятельности, соответствующей выбранной стратегии. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективной реализации стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведения изменений; бывают же ситуации, когда реализация стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований.

В зависимости от основных факторов, задающих необходимость и степень изменения, таких как состояние отрасли, состояние организации, состояние продукта и состояние рынка, можно выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типа изменений.

• • Перестройка организации предполагает основательное изменение организации, затрагивающее ее миссию и культуру. Подобные изменения могут возникнуть тогда, когда организация меняет свою отрасль и соответственно меняются ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации наблюдаются самые большие трудности с реализацией стратегии. Серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие изменения происходят и в технологической области, а также на рынке рабочей силы.
• • Радикальное преобразование организации проводится на стадии реализации стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией; в этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных вну- триорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.
• • Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей. В этом случае изменения касаются производственного процесса, а также маркетинга, особенно той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.
• • Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она неизменно реализует одну и ту же стратегию. При этом не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получить хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно четко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

Наряду с процессом разработки и реализации стратегии в стратегическом управлении организацией большую роль играют правила, которые так же, как и стратегия, определяют функционирование организации, но в отличие от стратегии в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется основная деятельность.

Одни правила могут иметь очень широкий смысл, другие же — достаточно узкий, касающийся отдельной стороны жизни организации либо отдельной функции. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, ориентируя тем самым функционирование организации в направлении реализации ее стратегий. Многие правила имеют очень долгую жизнь, в то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой-то определенной стратегии или для достижения какой-то определенной цели.

Правила сами могут быть предметом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации становится изменение ее внутренней жизни, организационной культуры и т. п.