Решение принятые лпр с точки зрения

Что нужно сделать перед общением с лицом, принимающим решение (ЛПР)? Подготовить коммерческое предложение, морально настроиться, почитать скороговорки для четкой дикции…

Безусловно, все это важно, но самое главное — это четко установить для себя цель звонка. В противном случае Вы с высокой долей вероятности окажетесь в ситуации, когда Вы вроде и поговорили с лицом, принимающим решение, но непонятно, что делать дальше.

Давайте разберем классический пример общения менеджера, который звонит без конкретной цели.

Он может говорить примерно следующее: «Я Вам звоню, чтобы рассказать о нашем уникальном предложении», — и далее идет презентация продукта. И чем обычно заканчивается такой разговор? Правильно, ответом ЛПРа: «Вышлите КП, я посмотрю».

Какие могу быть цели звонка?

Давайте посмотрим на некоторые варианты:

• назначение встречи;
• анализ потребности и формирование КП (после разговора);
• в ряде случаев (если это позволяет продукт) продажа (выставление счета и получение денег).

Если у нас четко сформирована цель, то у ЛПР-а уже нет возможности незаметно ее подменить. Что я имею в виду: если у нас цель — договориться о встрече, то на все ответы и предложения ЛПР-а мы отвечаем: «Да, конечно же я готов подробнее рассказать о продукте на встрече, я с радостью вышлю Вам персональное КП после встречи». Таким образом мы все время возвращаем разговор в русло достижения нашей цели.

Ключевые этапы общения с лицом, принимающим решение

С первым нюансом разобрались, пошли дальше. Сейчас попрошу Вас быть максимально внимательными, так как дальше мы с Вами разберем ключевые этапы общения с лицом, принимающим решение.

Что любой человек хочет услышать в первые 10-15 секунд разговора? Я Вас уверяю, что не монолог о том, какой Ваш продукт замечательный и почему стоит его купить (это распространенная ошибка новичков в продажах: как только начали общаться с лицом, принимающим решение, сразу вываливать на него все свои знания о продукте, своего рода «преждевременная презентация»).

Итак, что мы обязаны рассказать ЛПР-у в первые 10 секунд разговора:

• Кто Вы?
• Почему Вы решили позвонить?
• Чего Вы хотите?

Разберем подробнее

Кто Вы. Это микропрезентация Вас (имя, фамилия, должность, название компании).

Почему Вы решили позвонить. В этом блоке Вы должны рассказать, что побудило Вас набрать именно этот телефонный номер (конечно же не стоит в качестве причины звонка рассказывать про то, что Вас заставил всех обзванивать руководитель). Расскажите в двух словах о той причине, которая имеет практическое применение к клиенту, например: «Я Вам звоню, так как наш продукт показал очень любопытные результаты именно в Вашей отрасли». Рассказывайте о потенциальной выгоде, которую может получить клиент (только я Вас очень прошу, не превращайте этот блок в презентацию, нам всего лишь нужно сформировать поверхностный интерес).

Чего я хочу? А теперь нам нужно вернуться к цели звонка и озвучить ее клиенту, опять же с точки зрения его выгод. Пример: «Я вижу, что Вас заинтересовал наш продукт, я с радостью готов рассказать о том, какую пользу он может принести. Я готов с Вами встретиться завтра в 12:00 или послезавтра в 17:00, какое время Вам удобнее?» Кстати, этот прием называется «иллюзия выбора». Мы предлагаем выбрать из двух вариантов, причем оба нас конечно же устраивают.

Что дальше?

Конечно же после этих трех блоков назначить встречу довольно сложно, так как последуют уточняющие вопросы, но это очень хорошо. Ведь наличие вопросов всегда говорит о заинтересованности клиента. Наша задача дальше просто придерживаться цели звонка и возвращать разговор к ней.

Я уверен, что, внедрив эти советы в свои звонки, Вы добьетесь выдающихся результатов и будете приятно удивлены новыми достижениями.

Буду крайне рад, если Вы в комментариях поделитесь своими мыслями, а может даже и советами. Я как всегда с радостью готов ответить на Ваши вопросы. Приятного Вам дня и добрых секретарей!

Как выйти на ЛПР (Лицо принимающее решение)

Ответ на вопрос как выйти на ЛПР включает в себя подготовку сбор информации о Лице принимающим решения и собственно сам контакт с ЛПР. Но не все так просто. Установлено, что при покупке товаров или услуг решение о покупке принимают в среднем от пяти до семи сотрудников.

Другими словами ЛПР не один, а их несколько и перед вопросом как выйти на ЛПР задайте себе эти вопросы:

• Сколько человек в Центре принятия решений?
• Кто они (ФИО и должности)?
• Кто влияет на принятие решения и кто из них ГВЛ (главное лицо, влияющее на решения)?
• Кто является «привратником»?
• Кто в Центре принятия решения является главным ЛПРом?

Чтобы ответить на эти вопросы воспользуйтесь несколькими каналами получения информации:

• Открытые источники – интернет, публикации в СМИ, соц. сети профессионалов, может быть полезен так же Фейсбук.
• Общие знакомые – ваши коллеги по работе, ваши действующие клиенты, менеджер в вендоре, какие-то общие знакомые не по бизнесу.
• Сотрудники компании клиента – доброжелатель или человек из «Центра восприимчивости».

Общаясь с человеком, который в курсе внутренней кухни клиента задайте ему вот эти вопросы:

• Какова процедура принятия решений в компании по подобным проектам?
• Это один человек или их несколько? Кто эти люди?
• Кто может кардинально повлиять на этот выбор в компании (ГВЛ)?
• Кто согласовывает бюджет и выдает деньги?

Получив ответы на эти вопросы, вы сможете разработать успешную стратегию как выйти на главного ЛПР и продать ваш товар или услугу.

Давайте теперь немного подробнее остановимся на источниках нужной нам информации — общих знакомых и сотрудниках компании клиента.

Например клиентский менеджер в крупном производителе, который отвечает за того клиента, который вам нужен — это кладезь ценной информации по клиенту и ваш самый лучший друг для хороших продаж (в качестве ориентира если говорить про ИТ, то это клиентские менеджеры в Cisco, IBM, SAP, …).

Ваши действующие клиенты, которые являются поставщиками или наоборот много покупают у компании, в которую вы нацелились продать.

Так же в любой компании, в которую вы пришли продавать есть люди, которые готовы вас выслушать и поделиться с вами полезной информацией.

Это доброжелатели и «испытывающие проблему или неудовлетворенность», так называемый Центр восприимчивости. Они не принимают решений, но обладают ценной информацией и могут вас познакомить с привратником, экономистом, ГВЛ, людьми из Центра принятия решений, и самим главным ЛПРом.

ЛПР и его окружение: кто все эти персонажи?

Доброжелатель – это сотрудник компании-клиента, с которым вы наладили хорошие неформальные отношения или тот, кому по каким-то причинам выгодно, чтобы вы реализовали ваш проект, и он вам помогает. Должности у доброжелателя могут быть совершенно разные, доброжелатель это ваша «точка входа» в компанию.

Цент восприимчивости – это может быть отдел маркетинга, PR-отдел, рядовые пользователи или технические специалисты, которые испытывают «неудобство» или заинтересованы в улучшениях.

Центр принятия решений – это люди, которые участвуют в принятии решений по вашему проекту.

Если принятие решения взять за 100%, то Петров может иметь 20%, Малицкий 30%, а Иван Петрович оставшиеся 50%. Проценты условные и показывают для наглядности, чей-то голос имеет больший вес, чей-то меньший, а самый важный человек в Центре принятия решений это главный ЛПР.

К слову, вам нужны не просто Лица принимающее решения, а ЛПРы именно по подобным проектам как у вас: по функциональности, значимости для компании и уровню сумм.

По функциональности – чью функционально проблему вы решаете. Поставляете воду в офис – ваш главный ЛПР это, скорее всего начальник ХОЗУ. Продаете ERP решение – ваш главный ЛПР, скорее всего, сам генеральный. Чем больше бизнес-процессов в компании вы оптимизируете, тем большая вероятность, что ваш ЛПР генерал.

По значимости для компании – насколько критично для компании, если проект провалиться (финансовые, репутационные риски и т.д.). Поставка конц. товаров важное дело, но скорее всего несильно критично для бизнеса, например Северстали.

По уровню сумм – в разных компаниях конечно всё по разному. Статистика по крупным продажам говорит, что если сумма вашего проекта ниже 5-10% от месячного оборота компании, то генеральный с вами встречаться вряд ли будет, не его масштаба проект, ваш ЛПР уровнем или двумя уровнями ниже.

Главный ЛПР — тот, кто может единолично принять решение, наложить вето на проект или сказать свое веское ДА выделив деньги, то есть это тот, кто распоряжается деньгами.

Привратник — это обычно секретарь, помощник, ИТ-к, закупщик, тот, кто стоит между вами и ЛПРом и обеспечивает (или закрывает) доступ к лицам принимающим решения. Привратник не может сказать ДА, но может сказать НЕТ, и тогда продажи не будет.

Технические специалисты — входят в группу ЛВР «лица, влияющие на принятие решений», они в первую очередь смотрят на качество, технические характеристики и функциональные возможности предлагаемого вами продукта.

ЛВР – лица, влияющие на принятие решений. Это совершенно разные люди, начиная от секретарши, инженеров, рядовых пользователей, и заканчивая, женой, любовницей и водителем ЛПРа.

ГВЛ (советник) – это главный ЛВР, главное лицо, влияющее на принятие решений. Голос советника может быть решающим, поэтому очень важно знать, кто ГВЛ по вашему проекту и подружиться с ним.

Экономист — занимается рассмотрением финансовых условий покупки. Это может быть финансовый директор или менеджер отдела закупки в зависимости от масштабов проекта.

Для определения круга лиц из Центра принятия решения и экономиста задайте вопрос на встрече с клиентом: «Какова процедура принятия решений в вашей компании?»

Пользователи – те, кто будет использовать ваш продукт.

Для определения пользователей задайте вопрос: «Кто будет использовать этот продукт или услугу?»

Определившись со всеми действующими лицами, можно выстроить стратегию как выйти на ЛПР в крупной компании и продать ему ваш товар или услугу.

Обычно если клиент это небольшая компания, то все сильно упрощается. Для первого контакта достаточно появиться в нужное время в нужном месте.

Контакт может быть «случайным», ваша задача на этапе сбора данных о ЛПРе понять, где с ним можно пересечься.

Это может быть живая встреча — презентация у них в офисе, партнёрская конференция Майкрософт, фитнес клуб, «случайная» встреча на парковке, или даже в клубе для игры на африканских барабанах, все зависит от того, насколько полную информацию вам удалось собрать и насколько важная персона этот ЛПР.

Это так же может быть холодный звонок по телефону с обходом секретаря или первый контакт в виде письма по e-mail, и даже просто лайк в FaceBook или linkedin.

Итак, лицо принимающее решения это человек, который принимает решения всё очень просто. В небольших компаниях, это обычно генеральный директор или владелец, в больших компаниях это группа лиц, так называемый Центр принятия решений.

Так же вне зависимости от размеров компании всегда есть Лица Влияющие на Решения (ЛВРы). К ним относятся все, кто так или иначе может повлиять на решения босса. Это совершенно разные люди, начиная от его секретарши и всевозможных технических специалистов, к которым начальник прислушивается, заканчивая его женой, любовницей и водителем.

Например, главный механик, обязательно приедет осматривать турбину или грузовик перед его покупкой, хоть он и не подписывает контракт.

Лицо Принимающее Решения: как понять кто из них ЛПР

Как понять этот дядя в дорогом костюме Лицо принимающее решения или нет.

Косвенным признаком того, что перед вами Лицо Принимающее Решения является визитка, на которой написана его большая должность.

Вероятность того, что человек с должностью генеральный директор является Лицом принимающим решения очень высока, с должностью вице-президент вероятность намного ниже, а должность руководитель отдела сводит вероятность того, что перед вами человек, который что-то решает в этой компании практически равна нулю.

Но визитка с должностью не достаточный признак того, что перед вами именно Лицо Принимающее Решения, высокая должность всего лишь его атрибут.

Иван Иванович, скажите как правильно называется ваша должность? (вопрос ему, если не дал визитку)

Вне зависимости от размера компании основной характеристикой того, что у него есть рельная власть является не визитка, а бюджет, которым этот человек распоряжается в рамках своей компании.

Лицо, принимающее решения: основные характеристики

точнее только одна, у него есть свой защищенный бюджет.

Что значит свой — в рамках этого бюджета он может тратить деньги и ни с кем не согласовывать.

Что значит защищенный — на эту часть общего бюджета компании другие службы и департаменты претендовать не могут.

О том, действительно ли контролирует он бюджет или нет, вы сразу не поймете, на это нужно время. А определить Лицо принимающее решения перед вами или нет вам нужно уже на первой же встрече, это один из самых важных принципов продаж и залог успешной продажи. Как это сделать?

Очень легко, на тренингах по продажам мы уделяем этому внимание, на первой же встрече задайте этому дяде в красивых запонках подобный вопрос:

Иван Иванович, скажите какова процедура принятия решений по подобным проектам у вас в компании?

Петр Петрович, скажите, решение о закупке (тут название вашего товара или услуги) принимаете Вы или в компании есть еще кто-то, кто подобные решения согласовывает?

Подобные вопросы помогут вам быстро понять перед вами босс или обычный статист, который собирает с рынка цены.

Лицо принимающее решения — разные уровни сумм и власти

Важно понимать, что термин «Лицо принимающее Решение» без привязки к тому, что вы продаете этому клиенту не имеет смысла.

Поясню на примере:

Абонентская база компании МТС по состоянию на декабрь 2012г. составляет более 71 млн. абонентов (цифры взяты с официального сайта МТС)

Каждый абонент большой четверки операторов в среднем тратит $ 5 в месяц на услуги связи (цифра примерная, из открытых источников)

То есть оборот компании МТС можно мысленно примерно посчитать за 1 месяц составляет 71 млн. чел. х $ 5 = это 350 млн. $ в месяц

К чем этот расчет?

К тому, что если ваш проект, с которым вы пришли в МТС весит меньше чем 10% от вот той суммы, то есть меньше чем 10 % от месячного оборота компании или в деньгах меньше чем 35 млн. $, то генеральный директор не будет с вами встречаться, ваш проект не его уровень, проект очень мелкий для генерала.

И именно поэтому хоть генеральный директор и является лицом, принимающим решения, но по другого уровня проектам, не по вашему.

Вам нужен босс уровнем или двумя уровнями ниже. Это тот человек, который отвечает за соответствующий бюджет в компании, смотря что вы продаете.

Цельте в именно вашего, в лицо принимающее решения именно по вашему проекту, а не просто в первого попавшегося босса.

Если компания большая и главный ЛПР важная шишка, то чтобы выйти на главного ЛПР хорошо работают одна из трех стратегий:

Как выйти на ЛПР стратегия «наглость второе счастье»

Обратитесь к лицу, с которым вы контактируете с предложением провести небольшую на 20 – 30 минут презентацию для него и других сотрудников компании, которые участвуют в принятии решения по вашему проекту.

Это позволит вам организовать встречу, на которой будут все нужные вам лица, и вы донесете до них основную идею проекта и сможете их заинтересовать.

Подобная встреча сильно сокращает вам время и позволит быстрее добраться до цели (денег клиента).

Основной плюс этой стратегии: экономия времени.

Минус этой стратегии в том, что она очень рискованная. Только тщательная подготовка, сбор информации по клиенту и вашим конкурентам, которые живут у него, о проблемах клиента позволит провести эту презентацию с нужным результатом.

Если вы подготовились не достаточно хорошо и презентация провалилась, то второй шанс заинтересовать их у вас будет примерно через пол-года.

Как выйти на ЛПР стратегия «ключевые сотрудники»

Эта стратегия предполагает, что вы фокусируетесь только на самых значимых персонажах: это главный ЛПР, тот у кого есть деньги и его советник (ГВЛ), тот к чьему мнению главный ЛПР имеет обыкновение прислушиваться. Продав этим двум, вы продадите всем остальным в компании. Самое сложное правильно определить советника, этого серого кардинала, который вам нужен.

Основной плюс этой стратегии, как и в первом случае: экономия времени.

Минусы этой стратегии в том, что определить советника и подружиться с ним очень непросто, на двери его кабинета нет надписи «серый кардинал». А неверный выбор советника или неверно выстроенные отношения с ним — и второй шанс у вас будет примерно через пол-года не раньше.

Если проект сильно денежный и очень важный, то лучше придерживаться третьей стратегии.

Как выйти на ЛПР стратегия «Политические группировки»

Эта стратегия требует выявить всех участников, которые будут задействованы в процессе вашей продажи, поработать с ними и получить у каждого из них ответы на два вопроса:

Намерены ли они в принципе покупать? И у кого конкретно у вас или нет?

Эта стратегия также сфокусирована на выявлении в компании-клиенте конкурирующих политических сил, определении ваших недоброжелателей, степени их влияния на ЛПРа с последующей их нейтрализацией.

Эти три стратегии выхода на ЛПР именно для B2B рынка.

Эти три стратегии как выйти на ЛПР эффективны именно на B2B рынке в больших продажах.

Это интересно, захватывающе, вопрос как выйти на ЛПР превращается в увлекательную и непростую игру, за победу в которой кроме азарта и драйва выплатят еще и очень хорошие бонусы.

Большие продажи и большие проекты это как раз те продажи, где хорошие бонусы и отличный драйв.

Лицо, принимающее решение (ЛПР).

Важнейшим компонентом ситуации принятия решения является ЛПР. Научный смысл этого термина не определяет личные качества лица, выполняющего функции принимающего решение. В научном смысле ЛПР – это некий реально существующий в структуре предприятия (организации, коллектива) индивидуум (или группа), которого не устраивает существующее состояние или перспектива будущего состояния и который имеет желание и полномочия предпринять относящиеся к его компетентности действия для изменения этого состояния.

Именно ЛПР определяет наличие проблемы и необходимость осуществления действий для ее разрешения, и именно ЛПР осуществляет выбор на множестве альтернатив.

Каждое решение отражает в какой-то мере индивидуальность ЛПР и систему его ценностей. Роль человеческого фактора (личностных качеств (характеристик): здоровье, воля, опыт, профессионализм, особенности мышления (глубина, широта, быстрота, гибкость) проявляются в оценке существующего и желаемого состояний, формировании набора альтернативных вариантов действий, имеющихся ресурсов, получаемых результатов.

Ситуация принятия решения включает в себя наличие альтернативных вариантов целей и вариантов действий. Наличие альтернатив и сомнений по поводу того, какая из них лучшая, определяет сущность любой проблемы, требующей решения. Наиболее частой ошибкой совершаемой ЛПР является неспособность или неумение распознать наличие альтернатив. Поэтому очень важной чертой ЛПР является его принять помощь, советы, рекомендации соответствующих специалистов, способность привлечь их к процессу принятия управленческого решения. Необходимо в рамках предприятия располагать определенными концепциями, процедурами и механизмами, позволяющими выявлять и разрабатывать альтернативы.

Необходимо учитывать прошлый опыт, который включает в себя как успехи, так и ошибочные решения.

ЛПР прежде всего должен быть лидером.

Окончательный результат дела зависит от способности всех участников творчески работать вместе для достижения общей цели, но и при этом не обойтись без лидера, который организует и поддерживает нужные умения и требуемое отношение.

Качества, которыми должен обладать ЛПР:

• основополагающее — системное мышление, позволяющее создать общее видение ситуации, адекватно ее оценить, корректно сформулировать цели управления
• соответствующий уровень культуры, образования
• жизненный опыт
• профессионализм
• способность преодолевать стереотипы, подниматься над традиционными ценностями и представлениями, но не разрушать
• знание своего бессознательного: освоение приемов активизации хранящегося в подсознании умственного потенциала
• изучение и практическое освоение теории, методологии и технологии принятия управленческого решения

Исходное множество альтернатив

Третьим компонентом ситуации принятия управленческого решения является множество альтернатив, которое может быть представлено перечислением названий или совокупностью значений показателей. Задачей принятия управленческого решения может быть выбор из множества альтернатив одной альтернативы или упорядочение альтернатив по степени выраженности некоторых свойств, или объединение альтернатив в заданное число групп (кластеров) также в зависимости от степени выраженности некоторых свойств. Результатом такого выбора и является управленческое решение.

Место и роль УР в менеджменте. Процесс принятия УР. Виды управленческих решений. Проблема многокритериальности в принятии решений. Свойства УР. Рациональность и оптимальность УР.

Процесс принятия УР

Процесс принятия и реализации УР можно представить в виде последова­тельности этапов и процедур, имеющих между собой прямые и обратные связи. Упорядочение этого процесса в какой-то мере компенсирует недостатки, обу­словленные невозможностью решить проблему только с помощью количест­венных методов анализа на основе использования четких однозначных алго­ритмов. Рассмотрение возникших проблем в строгой логической последова­тельности позволяет плодотворно сочетать формальные и эвристические мето­ды в процессе подготовки и принятия решения и добиваться более высокого его качества.

Процесс принятия УР, в зависимости от того, на каких аспектах делается акцент, можно структурировать на отдельные этапы, руководствуясь различ­ными принципами.

Диагностика проблемы.Первый шаг на пути решения проблемы — ее оп­ределение, или диагноз, полный и правильный. Существует два способа рас­смотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты.

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы — осознание и ус­тановление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Понятие «симптом» употребляется здесь во вполне медицинском смысле. Некоторые общие симптомы болезни организации — низкие прибыль, сбыт, производи­тельность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в ор­ганизации и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов до­полняют друг друга. Чрезмерные издержки и низкая прибыль, к примеру, часто неразлучны.

Формирование целей.Определяются цели решения базовых, кардинальных проблем. На практике используется достаточно широкий диапазон способов задания целей: от их простого перечня до построения графа (дерева) целей с характеристиками их приоритетов. Цели должны иметь конкретные формули­ровки и количественные характеристики, по которым можно будет судить о степени их достижения. Это и является конечным результатом работ на втором этапе.

Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Руководи­тель, диагностирующий проблему с целью принятия решения, должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать.

Выбор допустимых альтернатив. Альтернативы, выявленные на пре­дыдущем этапе, пропускаем через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных и др.). Конечным результатом работ на данном эта­пе является множество альтернатив, удовлетворяющих ограничениям.

Предварительный выбор лучшей альтернативы.Детально анализируют­ся допустимые альтернативы с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации. При решении достаточно сложных задач на основе одних количественных расчетов зачастую трудно выработать однозначные рекомендации о предпочтении одной альтер­нативы всем другим. Возможно выделение группы предпочтительных (эффек­тивных) альтернатив, которые по всем показателям не хуже остальных, но хотя бы по какому-то одному лучше. Конечным результатом работы на данном эта­пе является вынесение суждения о предпочтительности альтернатив.

Экспериментальная проверка альтернатив. Если ЛПР затрудняется в окончательном выборе наилучшей альтернативы и имеются соответствующие возможности, осуществляется экспериментальная проверка 2—3 наиболее предпочтительных альтернатив. Например, в задачах управления коллективом можно установить принимаемому на работу сотруднику некоторый испыта­тельный срок. Конечным результатом данного этапа является получение до­полнительной экспериментальной информации, необходимой для окончатель­ного формирования у ЛПР суждения о предпочтительности определения вари­анта.

Выбор единственного решения. Если проблема была правильно опре­делена, а альтернативные решения тщательно проанализированы и оценены, сделать выбор, т. е. принять решение, сравнительно просто. ЛПР просто выби­рает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Одна­ко если проблема сложна, и приходится принимать во внимание большое число вариантов, их многомерную векторную оценку, значительную неопределен­ность ситуации, то проблема выбора становится достаточно сложным психоло­гическим и волевым актом. Механизмы такого выбора весьма различны и спе­циально рассмотрены далее.

Определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения. При­нятое УР должно быть реализовано. Для реализации принятого УР о переходе в выбранное состояние необходимо далее принять серию решений следующего структурного уровня, позволяющих получить ответы на вопросы: как это сде­лать? кому делать? когда делать? как делать? где делать? с кем делать? в какой последовательности делать? и т. д. Принятие этих решений — следующий виток процесса управления. Таким образом, процесс управления можно считать ите­ративным процессом принятия УР.

Виды управленческих решений

Управленческие решения принимаются в разных ситуациях для различных целей, разными ЛПР. Для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке необходима классификация управленческих решений, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. Наиболее распространенными способами (принципами) классификации являются следующие:

1. по функциональному содержанию, то есть по отношению к общим функциям управления:

2. по характеру решаемых задач (сфере действий):

Принятие решения ЛПР

Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов реше-

ний либо единственного решения, если разработка альтернативных вариантов не преду-

сматривалась, поступают к ЛПР.

Они служат основной базой для принятия управленческого решения.

Поскольку принятие решения – это не только наука, но и искусство, постольку

прерогатива принятия решения принадлежит ЛПР.

Наряду с результатами экспертизы при принятии решения ЛПР учитывает допол-

нительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна

лишь ему как руководителю.

Кроме того, как личность ЛПР может быть склонным к различной степени риска,

отдавать предпочтение тем или иным способам достижения результата, обладать различ-

ным опытом реализации тех или иных способов управленческого воздействия на ситуа-

цию, в различной степени развитым чувством интуиции.

ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Обладая правом окончательного выбора и в полной мере неся ответственность за

принятое решение, ЛПР отдает предпочтение тому или иному альтернативному варианту

Не исключена ситуация, когда ЛПР может не согласиться ни с одним из предло-

женных альтернативных вариантов. Так, Кутузов на военном совете в Филях, выслушав

мнение участников военного совета – экспертов, принял решение оставить Москву, хотя

ни один из экспертов этого не предложил. И оказался прав.

Но это отнюдь не означает, что мнение участников совета оказалось невостребо-

ванным. Кутузов понял, во-первых, аргументацию сторонников противоположного реше-

ния – принять бой; во-вторых, что его собственные аргументы способны устоять против

аргументов, приводившихся экспертами; в-третьих, что враг будет ожидать от него других

действий, кажущихся естественными, а фактор неожиданности в военных действиях так-

же играет не последнюю роль.

Следует отметить, что при принятии сложных, многоаспектных решений роль оце-

ночных суждений специалистов, профессионально владеющих проблемами, по которым

принимается решение, значительно возрастает.

Таким образом, к успеху приводит оптимальное сочетание опыта и знаний высоко-

квалифицированных специалистов-экспертов и искусства ЛПР правильно понять и оце-

нить ситуацию и принять подчас единственно верное решение.

Принятие коллективных решений – одна из наиболее важных процедур процесса

принятия управленческих решений. В отличие от процедуры определения результирую-

щих экспертных оценок, обсужденной выше, она предполагает не только расчет результа-

та коллективной экспертизы, но также:

использование специальных методов открытого обсуждения альтернативных ва-

дополнительный обмен информацией между лицами, принимающими непосред-

ственное участие в процессе принятия решений;

согласование противоположных точек зрения;

поиск компромисса и т. д.

Еще одним важным отличием обсуждаемых коллективных процедур является то, что

решения, принимаемые коллективно, окончательны, в то время как результирующие экс-

пертные оценки служат лишь необходимой базой для принятия управленческих решений.

В процессе принятия коллективного решения может быть запрошена дополнитель-

ная экспертная информация от специалистов, принимавших участие в подготовке и обос-

новании альтернативных вариантов решений.

Разработка плана действий

Решение принято. Однако не менее важная задача – добиться его успешной реали-

Для этого необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава

действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого

главного – ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым

предстоит эти действия осуществить, зависит очень многое.

Нередко можно услышать разговоры о том, что планирование характерно для со-

циализма и сковывает инициативу предпринимателя, банкира, менеджера. Однако опыт

наиболее развитых и процветающих стран, обладающих основным промышленным по-

тенциалом, показал, что планирования в них не меньше, а больше, чем при социалистиче-

ской экономике. Без плана не функционирует ни одна успешная западная фирма.

ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

При этом следует отметить, что план – это не раз и навсегда заданная догма. Ведь

мы живем и действуем в изменяющемся мире.

Могут резко измениться внешние условия, например, вследствие появления у кон-

курента принципиально новой технологии, обеспечивающей улучшенные качества про-

дукции при той же себестоимости производства.

Могут быть изменены законы о налогообложении или о таможенных пошлинах. Мо-

жет по тем или иным причинам измениться спрос, ситуация с поставкой комплектующих.

Возможны изменения и внутри организации. Может претерпеть изменения и стра-

тегия организации, могут сместиться приоритеты и т. д.

Если в плане не найдет отражения изменение условий, в которых должны осущест-

вляться запланированные действия, иными словами, если при планировании не будет дей-

ствовать механизм обратной связи, то успех организации сомнителен.

Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения

условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться.

План, в случае если это целесообразно, должен корректироваться.

Использование современных технологий поддержки управленческих решений по-

зволяет организации и ее руководителю более эффективно осуществлять процесс плани-

Планирование в современной науке об управлении включено в число основных

Контроль реализации плана

Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный

контроль за ходом реализации принятых планов действий.

Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопро-

вождение, дают возможность одновременно отслеживать ход реализации значительного

числа мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и т. д.

Непрерывно действующий либо с интервалами, диктуемыми характером заплани-

рованных мероприятий, мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся

отклонения в ходе реализации плана.

Причиной необходимости корректировки плана может стать и изменившийся про-

гноз развития ситуации.

Изменения условий реализации плана, особенно при наличии анализа чувствитель-

ности к наметившимся изменениям, должны быть проанализированы с целью определе-

ния наиболее вероятных изменений, которые они могут вызвать при реализации намечен-

Результатом такого анализа должна стать адекватная корректировка плана управ-

ляющих воздействий, обеспечивающая наименьшее отклонение от поставленных целей, а

при более благоприятном развитии ситуации и более полное достижение целей.

Дата добавления: 2015-08-12 ; просмотров: 322 . Нарушение авторских прав

Принятие решения ЛПР

Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вари­антов решений либо единственного решения, если разработка альтерна­тивных вариантов не предусматривалась, поступают к ЛПР.

Они служат основной базой для принятия управленческого решения.

Поскольку принятие решения – это не только наука, но и искусство, так как прерогатива принятия решения принадлежит ЛПР.

Наряду с результатами экспертизы при принятии решения ЛПР учи­тывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, кото­рая может быть доступна лишь ему как руководителю.

Кроме того, как личность ЛПР может быть склонным к различной степени риска, отдавать предпочтение тем или иным способам достижения результата, обладать различным опытом реализации тех или иных спосо­бов управленческого воздействия на ситуацию, в различной степени разви­тым чувством интуиции.

Обладая правом окончательного выбора и в полной мере неся ответ­ственность за принятое решение, ЛПР отдает предпочтение тому или иному альтернативному варианту решения.

Не исключена ситуация, когда ЛПР может не согласиться ни с одним из предложенных альтернативных вариантов. Так, Кутузов на военном со­вете в Филях, выслушав мнение участников военного совета – экспертов, принял решение оставить Москву, хотя ни один из экспертов этого не предложил. И оказался прав!

Следует отметить, что при принятии сложных, многоаспектных реше­ний роль оценочных суждений специалистов, профессионально владею­щих проблемами, по которым принимается решение, значительно возрас­тает.

Таким образом, к успеху приводит оптимальное сочетание опыта и знаний высококвалифицированных специалистов-экспертов и искусства ЛПР правильно понять и оценить ситуацию и принять подчас единственно верное решение.

Принятие коллективных решений – одна из наиболее важных проце­дур процесса принятия управленческих решений. В отличие от процедуры определения результирующих экспертных оценок, она предполагает не только расчет результата коллективной экспертизы, но также:

— использование специальных методов открытого обсуждения альтер­нативных вариантов решений;

— дополнительный обмен информацией между лицами, принимаю­щими непосредственное участие в процессе принятия решений;

— согласование противоположных точек зрения;

— поиск компромисса и т.д.

Еще одним важным отличием обсуждаемых коллективных процедур является то, что решения, принимаемые коллективно, окончательны, в то время как результирующие экспертные оценки служат лишь необходимой базой для принятия управленческих решений.

В процессе принятия коллективного решения может быть запрошена дополнительная экспертная информация от специалистов, принимавших участие в подготовке и обосновании альтернативных вариантов решений.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: На стипендию можно купить что-нибудь, но не больше. 8158 — | 6643 — или читать все.

193.124.117.139 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.

Отключите adBlock!
и обновите страницу (F5)
очень нужно

Решение принятые лпр с точки зрения

1. Кто такие ЛПР?

Лицо, принимающее решение (ЛПР) — человек, наделенный полномочиями в той или иной сфере, несущий прямую ответственность за реализацию и последствия принятого решения.

Термин ЛПР относится к сектору продаж b2b.

Предлагая свой товар, менеджер может долго вести переговоры, уточнять детали, высылать предложения, а в конце услышать: «Хорошо, я передам руководителю информацию и он примет решение».

Все, имеющие отношения к продажам, знакомы с понятием «Лицо, принимающее решение», в среде менеджеров их привычно сокращают до аббревиатуры ЛПР. Но, несмотря на это, половина (РЕАЛЬНО ПОЛОВИНА) опытных менеджеров ведут переговоры с человеком, проявившим хоть какую-то заинтересованность в их товаре или сказавшим что он на самом деле принимает решение.

Поэтому, первоочередная задача менеджера — выйти на ЛПР, и только после этого начинать предлагать свой продукт/услугу. В противном случае все ваши старания будут напрасными.

2. Как выявить ЛПР?

Самое глупое, что может сделать менеджер — задать вопрос напрямую:

— Вы — лицо, принимающее решение?

— Нет, я просто мальчик/девочка на побегушках, подбирающий варианты для большого босса.

Наверное такой ответ ожидает услышать менеджер по продажам. Всего лишь 30% людей могут откровенно признаться, что они не ЛПР, остальные из-за всех сил будут пыжиться, показывая себя пупом земли и на них будут потрачены огромные усилия. Поэтому я рекомендую задавать косвенные вопросы, не унижая достоинства человека, и одновременно расположить его к себе более откровенным разговором:

1) — Как в Вашей компании обычно производится выбор подрядчика?

2) — Вам наверное будет нужно согласовать договор с кучей инстанций в Вашей компании?

3) — Вы долго совещаетесь с коллегами, когда определяете исполнителя?
(подробнее об эффективной технике задавания вопросов)
Любой ответ на этот вопрос будет более приближен к истине, чем прямой вопрос о лице принимающем решение. Потому что он не ставит человека перед выбором: «Кто же все-таки главный в решении этого вопроса в его компании?». Открытый вопрос позволяет не только понять алгоритм принятия решения в компании, но и установить отношения с собеседником. Понять его роль, даже если он не ЛПР.

3. Кто такой ЛВР?

Есть такое понятие — Лицо Влияющее на Решение (ЛВР). В некоторых случаях общаться непосредственно с ЛПР невозможно. Например, при продаже канцелярских товаров, финальное решение может принимать и руководитель, но вряд ли он будет сравнивать поставщиков. Да простят меня монстры канцелярского бизнеса, с которыми у нас был опыт работы, но закупка канцелярских товаров вряд ли может повлиять на успех всего бизнеса.

Очень часто в крупных компании нет единого лица, на котором висит ответственность принятия решения, есть группа лиц, влияющих на решение. И нужно ублажить не одного, а нескольких должностных лиц. Бывает так, что человек, формально не принимающий решение, только подготавливающий варианты. Но его экспертиза в компании настолько велика, что ЛПР в большинстве случаев примет именно его совет по выбору товара/услуги. Например, системный администратор, фактически является лицом, влияющим на решение, какое программное обеспечение выбрать. Граница ЛПРа и ЛВРа очень тонкая, но она всегда есть. ЛВР-а гораздо проще склонить на свою сторону:

1) — Вы согласны, что это решение наилучшее для Вашей компании?

— Теперь давайте подумаем вместе с Вами, как убедить в этом Ваше руководство? Как будет лучше, если я с ним поговорю или подготовлю Вам информацию, а Вы ее преподнесете руководителю (лицу, что примет окончательное решение).

Вы уже вступили в заговор с ЛВР — ом и пускай он только не поможет повлиять на лицо принимающее решение.

Для понимания, кто является ЛПР у Ваших потенциальных клиентов, необходимо открыть свою клиентскую базу и посмотреть должности, записанные в контактах клиентов. Например:

1) Главный инженер: 50 %
2) Главный механик: 30%
3) Директор: 15%

Проанализировав подобным образом, при совершении холодного звонка можем просить сразу главного инженера. А при общении задав пару проверочных вопросов, мы поймем, продолжать с ним контактировать или через него выйти на настоящего ЛПР, которым окажется главный механик, директор или еще кто-то.

Как выходить на ЛПР и работать с ЛВР мы учим в процессе работы над нашими проектами. Если возникают трудности, обращайтесь, будем рады помочь

Решение принятые лпр с точки зрения

Для улучшения этой статьи желательно ? :

• Найти и оформить в виде сносок ссылки на авторитетные источники, подтверждающие написанное.
• Проставив сноски, внести более точные указания на источники.
• Викифицировать статью.
• Викифицировать список литературы, используя шаблон > , и проставить ISBN.
• Проставить интервики в рамках проекта Интервики.

Wikimedia Foundation . 2010 .

Смотреть что такое «Лицо, принимающее решение» в других словарях:

лицо, принимающее решение — ЛПР [Интент] лицо, принимающее решение Распространенный термин (в исследовании операций, системном анализе и др.), которым принято обозначать субъекта управления, чем подчеркивается его отличие от лиц или организаций, готовящих, обосновывающих… … Справочник технического переводчика

ЛИЦО, ПРИНИМАЮЩЕЕ РЕШЕНИЕ — это люди, ответственные за принятие решения после рассмотрения. Экономический словарь. 2010 … Экономический словарь

лицо, принимающее решение — это люди, ответственные за принятие решения после рассмотрения … Словарь экономических терминов

Лицо, принимающее решение, ЛПР — [decision maker] распространенный термин (в исследовании операций, системном анализе и др.), которым принято обозначать субъекта управления, чем подчеркивается его отличие от лиц или организаций, готовящих, обосновывающих решение (или варианты,… … Экономико-математический словарь

решение — Выбор альтернативы. [http://tourlib.net/books men/meskon glossary.htm] решение (в планировании и управлении, исследовании операций, экономико математическом моделировании) — 1. Выбор одной или нескольких альтернатив из множества возможных… … Справочник технического переводчика

Решение — [decision, model solution] (в планировании и управлении, исследовании операций, экономико математическом моделировании) 1. Выбор одной или нескольких альтернатив из множества возможных (вариантов Р.). 2. Процесс (алгоритм) осуществления такого… … Экономико-математический словарь

ЛПР — лицо, принимающее решение. (Лексикон для связей с госорганами) … Словарь бизнес-сленга

причастная сторона — 3.19 причастная сторона (stakeholder): Любой индивидуум, группа или организация, которые могут воздействовать на риск, подвергаться воздействию или ощущать себя подверженными воздействию риска. Примечания 1 Лицо, принимающее решение, также… … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

Риск — – действие субъекта или группы субъектов, направленное на достижение определенной привлекательной цели, сопряженное с опасностью, возможным неуспехом. Риск и склонность к нему обычно осуждается, когда цель не достигается, и вызывает восхищение,… … Энциклопедический словарь по психологии и педагогике

ДЕЦИДЕНТ — [ Словарь иностранных слов русского языка

Нет времени готовиться? Слишком трудный предмет?

Закажи сдачу теста онлайн и получи нужный балл! МФПА, СПбГТИ ФЭМ, СПбПУ ПиК, МИЭП, МИБД, МФПИ, ГЭИТИ, ГУ (Екатеринбург), МНЭПУ, ИММиФ и другие вузы

Сдаешь тесты самостоятельно?

Закажи скайп-консультацию и узнай все секреты успешной сдачи экзаменов онлайн!

Методы принятия управленческих решений МФПА Тест с ответами

Правильных ответов не менее 95%

Для быстрого поиска по странице нажмите Ctrl+F и в появившемся окошке напечатайте слово запроса (или первые буквы)

Метод математического программирования …

+применяется для расчета лучшего варианта решения по критерию оптимальности принятия управленческих решений

не применяется для проведения расчетов управленческих решений

применяется для подсчета вариантов принятия управленческих решений

Метод справедливого компромисса применяется, потому что …

глобальное качество альтернативы представляет собой сумму локальных (частных) качеств

+имеется тесная связь с решением в некооперативных играх

необходимо провести анализ критериев

необходимо провести детализированный анализ проблемы

Методы психологической активизации и методы подключения новых интеллектуальных источников относятся …

+к активизирующим методам

к методам сценариев

к эвристическим методам

Управление проектом – это …

декомпозиция проблемы на составляющие элементы

формализованное представление экономической задачи

+профессиональная деятельность по руководству ресурсами

Друзья, более 600 собак Воронежского приюта Дора https://vk.com/priyt_dora очень нуждаются в поддержке! Приют бедствует, не хватает средств на корм и лечение. Не откладывайте добрые дела, перечислите прямо сейчас любую сумму на «Голодный телефон» +7 960 111 77 23 или карту сбербанка 4276 8130 1703 0573. По всем вопросам обращаться +7 903 857 05 77 (Шамарин Юрий Иванович)

Альтернатива – это …

+один из возможных способов достижения цели или один из конечных вариантов решений

вариант действий ЛПР (лица, принимающего решения)

способ выражения различий в оценке альтернативных вариантов с точки зрения участников процесса выбора

В условиях, когда значения параметра достоверности прогноза меньше единицы, для определения наиболее выгодных стратегий используется критерий …

Величину общего эффекта от использования информации, содержащейся в прогнозе для ЛПР Vd , можно определить как …

Величина дополнительного выигрыша, получаемого вследствие повышения достоверности прогноза Vy, может быть определена по формуле …

Величина дополнительного выигрыша, получаемого вследствие изменения принимаемого решения Vх, может быть определена по формуле …

Метод мозгового штурма относится к … методам

Параметрический метод относится к … методам

Метод синектики относится к … методам

Метод фокальных объектов относится к … методам

Морфологический метод относится к … методам

Транспортная задача относится к классу …

+задач линейного программирования (ЗЛП)

Применение ММ-критерия оправдано, если …

имеется тесная связь с решением в некооперативных играх

необходимо провести детализированный анализ проблемы

+необходимо исключить какой бы то ни было риск

Основные достоинства системы «ринги» заключаются в том, что …

+тщательно и всесторонне исследуется решаемая проблема

+принимаемые решения более обоснованы

решения принимаются весьма оперативно

+реализация решений проходит быстро и эффективно

менеджер несет персональную ответственность за результаты принятого решения

Процессы принятия управленческих решений в организациях, как правило, …

носят индивидуальный характер

протекают в паритетных группах

+протекают в иерархических группах

Метод справедливого компромисса применяется, потому что …

глобальное качество альтернативы представляет собой сумму локальных (частных) качеств

+имеется тесная связь с решением в некооперативных играх

необходимо провести анализ критериев

необходимо провести детализированный анализ проблемы

К группе методов исследования операций относится …

метод управления запасами

+метод линейного программирования

метод теории игр

метод разработки сценария

Под нормализацией векторного критерия при многокритериальной оптимизации понимается …

поиск оптимального решения

декомпозиция задачи на составляющие части

+ приведение всех критериев к единой шкале измерения

ЛПР (лицо, принимающее решения) – это …

человек, который лично работает в рассматриваемой области деятельности, является признанным специалистом по решаемой проблеме, может и имеет возможность высказать суждения по ней

группа людей, имеющая общие интересы и старающаяся оказать влияние на процесс выбора и его результат

+субъект, который всерьез намерен устранить стоящую перед ним проблему, выделить на ее разрешение и реально задействовать имеющиеся у него активные ресурсы, суверенно воспользоваться положительными результатами от решения проблемы или взять на себя всю ответственность за неуспех, неудачу, за напрасные расходы

Активная группа – это …

группа лиц, принимающих решение

+группа людей, имеющая общие интересы и старающаяся оказать влияние на процесс выбора и его результат

группа людей, владеющих проблемой

Решение, принятое по заранее определенному алгоритму, называется …

Под эффективностью управленческого решения понимается …

результат, полученный от реализации решения

разность между полученным эффектом и затратами на реализацию решения

+отношение эффекта от реализации решения к затратам на его разработку и осуществление

достижение поставленной цели

На основании матрицы потерь строится критерий …

Метод анализа иерархий предполагает …

декомпозицию проблемы на простые составляющие части

+иерархическое представление задачи

разработку оптимальной структуры управления

Набор критериев должен удовлетворять таким требованиям, как …

+полнота, действительность, разложимость, неизбыточность и минимальность

полнота, действительность, неизбыточность и минимальность

полнота, действительность, разложимость, и минимальность

Эксперт – это …

группа людей, имеющая общие интересы и старающаяся оказать влияние на процесс выбора и его результат

+человек, который лично работает в рассматриваемой области деятельности, является признанным специалистом по решаемой проблеме, может и имеет возможность высказать суждения по ней

субъект, который всерьез намерен устранить стоящую перед ним проблему, выделить на ее разрешение и реально задействовать имеющиеся у него активные ресурсы, суверенно воспользоваться положительными результатами от решения проблемы или взять на себя всю ответственность за неуспех, неудачу, за напрасные расходы

Дерево решений – это …

философское видение процесса управления

суть процесса принятия решений

+графическое представление процесса принятия решений

Полнота набора критериев означает, что …

критерии должны быть определены так, чтобы не дублировался учет одних и тех же аспектов решаемой проблемы

критерии должны быть такими, чтобы их можно было объяснять другим, особенно в тех случаях, когда важнейшей целью работы является выработка и защита определенной позиции

+критерий должен охватывать все важные аспекты проблемы

Процессы принятия управленческих решений в организациях, как правило, …

носят индивидуальный характер

протекают в паритетных группах

+протекают в иерархических группах

Критерий – это …

вероятностный показатель оценки альтернатив

+способ выражения различий в оценке альтернативных вариантов с точки зрения участников процесса выбора

один из возможных способов достижения цели или один из конечных вариантов решений

Понятие «чистый риск» означает …

+вероятность получения убытка или нулевого результата

возможными величинами прибыли и убытков

все издержки, связанные с решением, минус вероятная прибыль количественную оценку

вероятности получения запланированной прибыли разность между максимально

Риск при принятии управленческих решений заключается …

в невозможности прогнозировать результаты решения

+в вероятности потери ресурсов или неполучения дохода

в отсутствии необходимой информации для анализа ситуации

в опасности принятия неудачного решения

… представляет собой набор прогнозов по каждому рассматриваемому решению, его реализации, а также по возможным положительным и отрицательным последствиям

Критерий Вальда – это критерий …

н едостаточного основания

+максимального гарантированного результата

наименьших возможных потерь

Критерий Гурвица – это критерий …

+пессимизма-оптимизма

наименьших возможных потерь

максимального гарантированного результата

Критерий Сэвиджа – это критерий …

+наименьших возможных потерь

максимального гарантированного результата

Максиминные и минимаксные критерии относятся к принятию решений в условиях …

Основу принятия всех решений на всех этапах процесса выработки решений составляют …

+предпочтения ЛПР (лица, принимающего решения)

как предпочтения ЛПР, так и предпочтения эксперта

Для более эффективной реализации управленческого решения …

+необходимо сформулировать имеющиеся ограничения

необходима система контроля

необходима оперативная система управления

Под владельцем проблемы понимается …

+человек, решающий проблему и ответственный за принятые решения

субъект, который всерьез намерен устранить стоящую перед ним проблему, выделить на ее разрешение и реально задействовать имеющиеся у него активные ресурсы

человек, фактически осуществляющий выбор наилучшего варианта действия

Метод равномерной оптимизации применяется, если …

+глобальное качество альтернативы представляет собой сумму локальных (частных) качеств

отсутствуют исходные данные

необходимо провести анализ критериев

необходимо провести детализированный анализ проблемы