Развитие территории с точки зрения продаж

В современном мире продавец должен анализировать и интегрировать в своём предложении клиенту множество важнейших факторов. Многие из них могут быть получены только в случае очень хорошего знания той территории, на которой он оперирует.

В последнее время всё больше компаний уделяют повышенное внимание тому насколько грамотно сотрудники отдела продаж управляют вверенной им территорией. Что интересно, происходит переосмысление реалий сегодняшнего дня и всё чаще речь идёт не об «управлении Продажами на территории», а об «управлении Территорией», подразумевая развитие продаж. Это можно заметить, вспоминая недавний период когда многие как отечественные так и интернациональные компании стали изменять название позиций сотрудников с «Менеджер по продаже» на «Территориальный менеджер» и с «Мерчандайзер» или «Агент по сбыту и продвижению» на «Territory executive» (дословно «Ответственный за территорию»). Вроде мелочь, но в этом кроется современная тенденция!

Предвидя скептический настрой тех, кто работает с выделенными или ключевыми клиентами, что это, мол, «вопрос не по нашей специфике» — предлагаю всё-таки не делать скоропалительных выводов и разобраться с деталями.

Действительно, оперируя на рынке товаров с высокой оборачиваемостью, принято «резать» определённую территорию страны или города неважно, на некие части для того, чтобы легче было разграничить зону действия и ответственности между теми кто будет продавать на данной территории. В этом, конечно, есть рациональное зерно, но в современных реалиях нельзя также не учитывать огромного влияния розничных сетей или крупных ключевых клиентов с сетью филиалов, которые зачастую имеют самое широкое географическое покрытие и существенно влияют на результат продаж. Если такие крупные клиенты присутствуют на рассматриваемой территории, то логично исключить их розничные точки или филиалы из общего потенциала «мини-территории». Такими клиентами должны заниматься специально подготовленные профессионалы так как здесь важно налаживание контактов в центральном офисе сетевого клиента для получения максимального влияния. Естественно, когда мы будем оценивать потенциал какой-либо большой территории, например страну или крупный город, необходимо вычислить объём продаж точек (филиалов) ключевых клиентов, расположенных именно здесь и добавить его к общим данным.

То ли по незнанию иных технологий то ли не желая усложнять себе жизнь многие компании действуют очень просто и распределяют территории для продажи между сотрудниками, используя административные границы районов городов и областей или географический принцип, с привязкой к местонахождению сотрудника или филиала. В таких городах как Киев и Днепропетровск это даже может выглядеть как разделение зон ответственности на левый и правый берега Днепра… Конечно, такой подход имеет право на жизнь в особенности на первоначальном этапе построения продаж когда компания продавец плохо знает ту территорию, на которой собирается вести бизнес.

Для достижения максимального результата в деятельности на определённой территории необходимо следовать определённомуалгоритму. И первым действием, которое необходимо произвести является знакомство с территорией, а точнее сбор информации о всех потенциально интересных Вам объектах, в которые может производиться продажа. Очень желательно, также, собрать сведения об их потенциале т.е. объёме продаж/закупок за определённый период. Конечно же на первоначальном этапе такая задача может представлять серьёзные трудности, но к её выполнению необходимо стремиться так как в данный момент интересуют скорее не точность полученных цифр, а соотношение возможностей (объёмов) потенциальных клиентов.

Таким образом, имея первоначальную информацию о возможных объёмах продаж можно составить более «глубокий» план покрытия территории, принимая во внимание одновременно несколько параметров:

• административные границы (география),
• потенциал территории с точки зрения объёма продаж,
• профессиональный уровень, местонахождение и количество сотрудников для покрытия определённой территории.

Когда Вы станете счастливым обладателем такой матрицы или карты с распределёнными территориями Вы сможете быть абсолютно уверенными в том, что человеческие и временные ресурсы будут использованы максимально эффективно.

Очень важно, что понимание вышеописанного подхода необходимо не только для руководителя, который занимается планированием работы подразделения, но также и для рядовых сотрудников отдела Продаж так как этот подход одинаково полезен и при составлении ежедневных маршрутов или планировании периодических визитов в офисы крупных клиентов.

Как уже было сказано выше необходимо исключить из расчёта потенциала мини-территории продажи сетевых клиентов, магазины (филиалы) которых находятся на ней, так как ими занимается выделенное подразделение. Напротив, обязательно нужно разбить имеющихся «обычных» клиентов по определённым типам. Для работы с розницей это могут быть торговые категории (супермаркеты, павильоны, киоски, АЗС и т.д.), а при работе с ключевыми клиентами можно учитывать их специализацию (производство, оптовые продажи, услуги и т.д.). Такое разделение очень поможет вкупе с собранной на предыдущих этапах информацией при определении плана покрытия территории. А именно «к кому именно ходить», а на кого пока не тратить силы и время в виду их малой привлекательности и низкой отдачи. Сюда же относится и определение частоты посещений (телефонных звонков, писем, информационных посылов).

Алгоритм «Нарезка-Знакомство-План покрытия» сфокусирует Ваши усилия только на потенциальных клиентах, что даст максимальную эффективность в наращивании продаж и продвижении Вашего продукта.

Мыслить глобально – действовать локально

И всё-таки, почему же мы должны мыслить и действовать категориями управления Территорией? Ответ прост. В современном миреневозможно хорошо продавать, просто посещая клиента, презентуя ему товар и оговаривая условия продажи. Продавец должен анализировать и интегрировать в своём предложении клиенту множество важнейших факторов. Многие из них могут быть получены только в случае очень хорошего знания той территории, на которой он оперирует. Больше того эти знания должны использоваться не только для контактов с потенциальным покупателем, но и для коммуникации «внутрь» своей компании в том числе и для получения определённых ресурсов для продвижения продукта.

Попробуем определить наиболее важные аспекты, которые нужно знать и учитывать для эффективного управления территорией в продажах:

1. Потенциал территории (объём продаж)
2. Административные (географические) границы и устройство
3. Количество населения (или предприятий–потенциальных потребителей), его социальный состав
4. Количественное и качественное покрытие территории Вами (количество клиентов, которым продаёте и какой процент от общих продаж территории они составляют)
5. Особенности администрирования т.е. влияние органов власти на бизнес на данной территории (местная администрация, налоговая, СЭС, отраслевые регулирующие органы и т.д.)
6. Занимаемая доля рынка по основным продуктам Вашей компании
7. Распределение потенциальных клиентов по типам (торговые категории или виды бизнеса). Необходимо для правильного построениямаркетинговой политики.
8. Присутствие на территории конкурентов и их активности. Их структура, количество представителей, методы работы, взаимоотношения с клиентами, сильные и слабые стороны.
9. Наиболее продающиеся бренды и ценовые предпочтения (связаны с п. 3)
10. Уровень влияния ключевых (сетевых) клиентов на развитие продаж и установление тенденций
11. Влияние смежных территорий (переток товара)
12. Стратегические планы менеджмента Вашей компании относительно развития продаж и продвижения продукта на этой конкретной территории
13. Ваши сильные/слабые стороны как поставщика на данной территории
14. Сложившееся мнение клиентов о компании и её представителях

Все эти знания крайне необходимы любому, кто претендует на успех на определённой территории. И это относится в равной мере как к тем кто работает с розницей так и к тем, кто работает с выделенными клиентами (в том числе и в B2B секторе). Ведь те же сетевые клиенты или компании-клиенты также покрывают определённые территории, но только с учётом своей специфики.

А теперь самая важная мысль для тех, кто стремится сделать карьеру и стать настоящим профи на этом поприще: объем и глубина проработки информации серьёзно влияет не только на Ваши возможности управления продажами на выделенной территории, но и на восприятие Вас как профессионала внутри Вашей компании. Потому что, обладая данными в максимальном объеме, Вы автоматически переходите из «представителя на территории» в разряд «бизнес-эксперта». А это дорого стоит, поскольку с этого момента уже не Вы будете искать контакт с Клиентами, а наоборот — ОНИ САМИ будут искать Вас! «На ловца и зверь бежит!»

Развивая себя и углубляя знания о конкретной территории Вы можете серьёзно влиять на расстановку сил на данном участке. Консультируя своих клиентов, продвинутые продажники иногда могут добиваться открытия новых магазинов или филиалов своих клиентов в тех местах, которые стратегически интересны им и одновременно выгодны клиентам. Правильно анализируя потоки информации, представитель компании на территории может быть очень ценен для своих коллег в других подразделениях в центральном офисе. Имеются в виду сотрудники или руководители занимающиеся стратегией развития продаж, маркетинговой политикой, корпоративными или юридическими вопросами.

Таким образом, мы видим, что уделяя достаточное внимание только одному аспекту деятельности – знанию Территории – можно добиться максимальной эффективности использования имеющихся ресурсов (напр. люди и деньги на продвижение), самостоятельно влиять на развитие территории, повысить качество бизнеса своей компании и решить вопросы будущей карьеры. И не так важно, на каком уровне сейчас находится Ваша должность. Важно общее понимание вопроса и желание быть эффективным!

Написать автору

Решение о развитии региональных продаж несет за собой необходимость принятия стратегически важных решений, например, изменение системы сбыта и мотивации персонала. Увы, компаниям не всегда удается сдвинуть объем продаж в регионах с мертвой точки. Во многих случаях корни проблемы лежат именно в неправильном понимании, что необходимо делать, какие каналы подключать и что ставить в фокус. Итак, разбираем.

Существует 3 стадии развития продаж в регионах.

На первой стадии производитель хочет просто продать свой товар в регион. Главная задача регионального менеджера – это сбыт. Он может выполнить ее через оптовиков. Стоит отметить, что в таком случае продажи останутся неактивными, ведь оптовики продают со склада тем, кто придет. Производитель не может управлять, ни в каких торговых точках представлен товар, ни в каком количестве, ни по какой цене. Но при этом он имеет необходимый объем продаж.

На второй стадии производитель думает о том, где именно представлен его товар и как обеспечить покрытие желаемой территории. Для этого региональному менеджеру необходимо заняться поиском партнера-дистрибьютора, через которого управлять розницей. Главные критерии выбора на данном этапе – это количество охваченных торговых точек, системность работы с розницей и наличие автоматизации.

На третьей стадии производитель хочет наладить более качественную работу и задумывается об управлении полкой. Здесь он обращает внимание на наличие его товара в конкретных торговых точках на полках. Чтоб обеспечить это, региональному менеджеру необходимо найти дистрибьютора, который, помимо распределения продукции, занимается мерчендайзингом.

Предположим, что компания уже ведет деятельность в регионах, где-то через оптовиков, где-то через дистрибьюторов. Руководство принимает решение о развитии региональных продаж. Исходя из классификации стадий, для этого необходимо выйти на качественную работу с торговыми точками и уделить больше внимания управлению продажами на территории.

Стратегий существует несколько:

Сфокусировать работу торговых представителей общего прайса на продукт производителя. Это можно делать только в том случае, когда доля объёма продаж по производителю в общем прайсе составляет более 30%. Однако, это остается неуправляемой системой продаж, в которой сами торговые агенты выбирают, что лучше продавать. Чаще всего это продукт, который приносит валовые продажи с минимальной маржей, при этом они избегают продуктов-новинок, учитывают собственные предпочтения и уменьшаю перспективы для развития новых продуктов. О том, какие критерии оценки работы торговых представителей можно использовать, читайте по ссылке.

Создать фокус команду, в которую войдут 2-3 производителя. Данный вариант лучше и эффективнее, чем общий прайс. Здесь важно создать сильный портфель и подобрать не только группы товаров, но и производителей, которые будут едины в критериях оценки. В этом заключается сложность создания фокусных команд. Ведь выбрать, по каким критериям оценивать работу ТП и за что платить, бывает непросто.

Создать свою эксклюзивную команду при дистрибьюторе или открыть свой филиал. Но не стоит запускать эксклюзивную команду, если ваш продукт не известен на рынке. Торговому представителю будет сложно входить в розницу с новым товаром. Она будет сложно реагировать на это, поэтому вводить эксклюзивную команду на этапе старта не рекомендуется.

Главное помнить, что последовательность и наличие сильного бренда – это ключевые факторы развития региональных продаж. Конечно, компания хочет роста прибыли быстро и везде. Однако, эффективнее – делать это постепенно. На примере одного региона вы сможете выявить ошибки и доработать стратегию, что позволит значительно уменьшить ваши издержи.

Новый качественный рост в развитии дистрибуции прорабатываем индивидуально на управленческом консалтинге как стать сильнее и прибыльней

Подготовка к эффективной работе с территорией

На закрепленной за вами территории находится большое количество торговых точек, осуществляющих продажу кондитерских изделий. Условно их можно распределить по трем категориям:

• «приоритетные» торговые точки, то есть торговые точки, расположенные на центральных улицах, и / или способные осуществлять высокие продажи кондитерских изделий, и / или располагающие широким ассортиментом кондитерских изделий, и / или находящиеся в местах большой концентрации потенциальных покупателей (вблизи транспортных узлов, остановок общественного транспорта), и / или активно сотрудничающие с компаниями-конкурентами.

Выполнение любого из этих условий автоматически причисляет торговую точку к категории «приоритетных». Вне зависимости от того насколько представлена наша продукция в таких торговых точках, они являются наиболее важными для компании и ЭТП для обеспечения выполнения всех целей и задач;

• «позитивные» торговые точки, то есть торговые точки, расположенные на второстепенных улицах или во дворах, с устоявшимся контингентом покупателей, с широким ассортиментом кондитерских изделий компании или готовые к сотрудничеству по расширению этого ассортимента, готовые сотрудничать в вопросах делового взаимодействия;

• «альтернативные» торговые точки, то есть торговые точки, расположенные на второстепенных улицах или во дворах, с устоявшимся контингентом покупателей, с небольшим ассортиментом кондитерских изделий, и негативно относящиеся к развитию делового взаимодействия со всеми компаниями.

Посещение торговой точки можно отнести к одному из двух видов посещения:

• первое посещение;

• регулярное посещение.

Под «первым посещением» понимается посещение торговой точки, в которой торговый представитель ранее не бывал, и / или информации о которой нет в корпоративной базе данных. Основная цель «первого посещения» — получение информации о ней, информирование о сервисе, предоставляемом компанией ООО «Объединенные кондитеры» и компанией дистрибьютора, и установление перспективных деловых отношений. К задачам «первого посещения» относятся:

• получение учетной информации, необходимой для заполнения Карты Клиента и внесения в корпоративную базу данных;

• получение информации о важности продажи кондитерских изделий для бизнеса данной торговой точки;

• информирование клиента о роде деятельности компании и возможностях для взаимодействия;

• информирование клиента и работников торговой точки о сервисе, который вы можете предоставить как сотрудник компании;

• установление позитивных деловых отношений, необходимых для дальнейшего эффективного взаимодействия;

• предложение пополнить товарный запас тех SKU, выпускаемых компанией, которые уже есть в продаже;

• попытка выполнения одной из задач на текущий период, при позитивной реакции клиента;

• пополнение товарного запаса по просьбе клиента;

• заключение договора поставки;

• составление плана развития точки по наличию, видимости, установлению правильной цены, размещению рекламных материалов и торгового оборудования для увеличения продаж продукции компании в данной точке;

• определение приоритетов на основе целей и задач компании, и формулирование цели на последующее посещение данной точки;

• предоставление отчетности о проделанной работе.

Под «регулярным посещением» понимается посещение торговой точки, в которой торговый представитель бывал ранее, информация о ней есть в корпоративной базе данных, и она внесена в План Маршрута. Основная цель «регулярного посещения» — выполнение задач, актуальных в день проведения посещения.

К задачам «регулярного посещения» относятся:

• своевременное и спланированное посещение торговой точки;

• поддержание оптимального запаса продукции компании в торговой точке;

• исправление ситуации отсутствия на витрине и в товарном запасе продукции компании;

• получение / поддержание / увеличение пространства на витрине для продукции компании;

• обеспечение выкладки продукта в соответствии с правилами мерчендайзинга;

• работа по обеспечению рекомендованной розничной цены на продукцию компании;

• мероприятия по сбору дебиторской задолженности;

• размещение актуальных и удаление неактуальных рекламных материалов;

• размещение торгового оборудования внутри и снаружи торговых точек;

• представление новой продукции или рекламных кампаний;

• предоставление отчетности о проделанной работе.

Для эффективного развития закрепленной территории вам важно разработать План развития закрепленной территории.

Под Планом развития территории (ПРТ) мы понимаем заранее спланированный порядок действий, направленных на расширение делового взаимодействия с торговыми точками с целью увеличения объемов продаж продукции компании, осуществляемых этими торговыми точками. Осуществление Плана развития территории включает в себя регулярное посещение точек по согласованным с руководством Планам Маршрутов, с целью выполнения задач «регулярного» посещения. Для разработки плана развития территории мы осуществляем следующие действия:

• составляем Планы Маршрутов, используя для этого карту либо схему закрепленной территории и корпоративную базу данных, в том числе уже имеющиеся Планы Маршрутов;

• сразу после проведения «первых посещений» проводим коррекцию Планов Маршрутов и вносим необходимые изменения в корпоративную базу данных;

• определяем включенные в Планы Маршрутов торговые точки по одной из категорий – приоритетные, позитивные, либо альтернативные;

• составляем план развития каждой точки по наличию, видимости, ценообразованию, размещению рекламных материалов и торгового оборудования компании с учетом задач, актуальных в день проведения посещения, как с точки зрения текущих задач месяца, так и с точки зрения поставленных в ходе предыдущего посещения точки SMART-целей;

• при завершении текущего посещения формулируем и записываем в Карту Клиента SMART-цель на следующее посещение;

• проводим развитие закреплённой территории, выполняя необходимые задачи по плану развития точки, в первую очередь, прикладывая усилия к развитию приоритетных точек, следом — позитивных, и, после них — альтернативных точек;

• на один рабочий день мы планируем действия по развитию не менее трёх приоритетных точек, где можно выполнить весь комплекс задач: и специальных задач месяца, и поставленные в ходе предыдущего посещения точки SMART-цели;

• во всех остальных точках, указанных в Плане Маршрута, выполняем текущие Задачи Месяца и поставленные в ходе предыдущего посещения точки SMART-цели.

Разработав План развития территории, вы осуществляете его во время работы с торговыми точками.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: Увлечёшься девушкой-вырастут хвосты, займёшься учебой-вырастут рога 8923 — | 6985 — или читать все.

193.124.117.139 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.

Отключите adBlock!
и обновите страницу (F5)
очень нужно

Как развить новую территорию

Как развить территорию и поднять на ней продажи с нуля, как увеличить клиентскую базу торгового представителя? После моего сокращения прошел месяц, то есть уже месяц, как я работаю на новой территории, и хочу поделиться, как поднять продажи на новой территории с нуля и развить клиентскую базу.

Основная стратегия увеличения клиентской базы заключается в посещении всех клиентов на вашей территории. Абсолютно всех потенциальных клиентов, будь то магазины, бары, закусочные, кафе, рестораны, сауны.

Цель номер один: объехать всех клиентов, записать все названия ИП, ООО, их адреса, телефоны ключевых лиц принимающих решения, их имена и имена продавцов. Все это нужно для установления контакта. Вам будет некомфортно, страшно, вы будете получать много отказов, но это необходимо, чтобы получить первичную информацию.

После общения с ключевыми лицами вы поймете, кто будет с вами работать в ближайшем будущем, а кто не будет работать совсем. Но зато при повторном посещении вы будете знать, что предлагать, будете знать что нужно клиенту и самое главное будете знать всех по именам.

Разбейте свою территорию на пять дней. Напишите себе маршрут на каждый день, у вас получится по 40-50 клиентов в день, но это не страшно вы все равно не будете посещать всех клиентов каждую неделю. Лояльных клиентов можно посещать еженедельно, остальных один раз в две недели. Самых несговорчивых клиентов можно посещать один раз в месяц, чтобы оставить прайс и рассказать о текущих акциях.

Развитие вашей клиентской базы будет зависеть не только от вас, но и от продукта, который вы предлагаете. Скажем если вы продаете продукт, занимающий лидирующую позицию на рынке, то конечно вы получите больше заключенных договоров, чем с продуктом занимающим на рынке 6 или 7 место.

И конечно во втором случае ваша работа будет намного сложнее и теоретически она должна оплачиваться лучше, но на свободном рынке зарабатывает больше тот, кто больше продает, поэтому раскрутка нового продукта — очень неблагодарная и не денежная работа.

Мне досталась территория с 30-тью рабочими торговыми точками и продукт, который на рынке в нашем регионе занимает лишь 7 место и 2,5 % рынка. За месяц мне удалось найти 7 новых клиентов. К августу я постараюсь собрать базу в 80 торговых точек и напишу об этом отчет.

Энциклопедия маркетинга

Каталог консалтинговых компаний

Библиотека маркетолога

Мониторинг территории

Карина Олейник Глава из книги «Все об управлении продажами Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений»
Издательство «Альпина Паблишерз»

Начиная со второго года работы на территории, менеджер уже может довольно точно планировать свою деятельность по развитию этой территории. Выводы о том, в какую сторону двигаться и как расставлять приоритеты, помогает делать постоянный мониторинг динамики изменений, происходящих на общем и локальном рынке. Принцип мониторинга (постоянного отслеживания ситуации) является сегодня основой для планирования бизнес-процессов компаний по территориям.

Задачи регулярного анализа (мониторинга) территории

1. Контроль изменения потенциала локального рынка после первичной оценки.

2. Оценка динамики и темпа развития рынка с учетом изменения внешних факторов влияния.

3 Оценка новых возможностей для бизнеса на локальном рынке.

4. Оценка потенциальных угроз и рисков для бизнеса на локальном рынке.

5. Оценка положения на рынке и ресурсов самой компании в каждый период времени.

Выводы в виде:

• конкретных тактических целей и задач по территории;
• детального плана продаж по сезонам по территории;
• детального плана маркетинговой активности по территории;
• обоснованного плана необходимых ресурсов, в том числе бюджета.

Чтобы эффективно управлять ситуацией на подотчетной территории, менеджер должен довольно хорошо владеть описанными далее видами анализа.

Оценка потенциала территории

«Зачем менеджеру знать емкость своего локального рынка?» — этот вопрос я слышу от региональных представителей очень часто. Чем он вызван? А вот и ответ: «Во-первых, план все равно сверху спустят. А во-вторых, если потенциал окажется слишком велик, то план завысят так, что я его никогда не выполню. Причем скажут, что я сам сделал оценку, а значит взял на себя ответственность за полученные данные. А сколько в этой оценке погрешностей!» Увы, это так. При планировании «сверху» цифры оказываются существенно выше, чем при планировании «снизу». Это один из внеэкономических законов существования организации, и природа его понятна и неизменна. Так что высокие показатели в планах будут всегда, и у менеджеров всегда будет повод для жалоб. Но, как ни странно, эти планы в большинстве своем обычно выполняются! Что это означает? Правильно. То, что целевые показатели в следующих планах будут еще выше. Кроме того, потенциал территории компания оценивает еще до того, как менеджер начинает на ней работать, — собственно, сам факт его присутствия на территории уже означает наличие на данном рынке хорошего потенциала. Поэтому цифры в данном случае — в общем-то лишь статистика. Тем не менее оценивать емкость рынка необходимо! Это нужно Менеджеру и его компании, чтобы понимать, как долго им можно работать на этом рынке с помощью привычных методов, и когда эти методы следует менять. Это особенно актуально в период смены этапов жизненного цикла как самой компании, так и отрасли в целом.

Одним из самых ярких примеров того, как компаниям приходится радикально менять технологии работы на рынке, является пример компаний, продающих мобильные телефоны.

Еще 13–15 лет назад, когда сотовые телефоны только появились на рынке, стоили огромных денег и весили почти столько же, сколько стоили, основной задачей компаний было убедить потребителей, что данный товар им нужен. Продажи были единичные, индивидуальные, на обслуживание одного клиента порой уходили часы. Всех клиентов сотрудники сервисных офисов знали чуть ли не поименно.

Но уже 5–6 лет назад продажи сотовых телефонов стали массовыми. Задачей компаний стала скорость обслуживания потока клиентов, нередко — в ущерб качеству. Продавцы вынуждены были принять новые стандарты сервисного обслуживания, и особую важность приобрело быстрое и правильное заполнение необходимой документации.

2006 год ознаменовался 100%-ным насыщением двух региональных рынков — Москвы и Санкт-Петербурга. Начиная с этого момента, два крупнейших рынка превратились в рынки вторичной покупки. Ситуация заставила компании опять поменять технологию работы. Компании полностью ушли от продаж просто телефона к продажам функций и имиджа. Продавцам стали жизненно необходимы техники подстройки под клиента, умение точно выявлять потребности и желания покупателя. Сегодня, если зайти в «мобильный» салон и закрыть глаза, то кажется, что ты в магазине электронной техники — продают видеокамеры, наушники, МР3-плееры… Все, что угодно, встроенное в телефоны, но только не сами телефоны как средство связи.

Сейчас идет очередная смена методов работы. Мобильным операторам практически неоткуда взять новых абонентов, их основная стратегия — удержать существующих и переманить абонентов конкурентов. И новая модель мобильного телефона может выступать «бесплатным» атрибутом контракта на два года с конкретным оператором связи и гарантом регулярного притока денег от владельца «трубки» к данному оператору.

Выделяют максимальную емкость рынка, потенциальную емкость рынка и текущую емкость рынка.

Максимальная емкость рынка товарной категории — это максимальный объем продаж конкретной товарной категории на данном рынке при условии, что покупателями являются 100% потенциально целевой аудитории.

Потенциальная емкость рынка — это максимальный объем продаж конкретной товарной категории на данном рынке при условии, что покупателями являются 100% целевой аудитории, которая имеет возможности и может иметь необходимость приобретения данного товара.

Текущая емкость рынка товарной категории — это все продажи данной товарной категории на сегодняшний день (рис. 1).

Рис. 1. Оценка емкости рынка товарной категории

Емкость рынка может быть выражена как в единицах продукции (натуральном исчислении), так и в денежном эквиваленте.

Последний вариант позволяет проводить сравнительный анализ рынков благодаря единой системе. К максимальной емкости рынка чаще всего приближаются продукты категории FMCG. Для остальных категорий больший интерес представляет потенциальная емкость. Разница между текущей и потенциальной/ максимальной емкостью рынка дает компании представление о насыщенности рынка и возможностях роста бизнеса.

Например, если автор хочет продать свою книгу в городе Самаре, то потенциальными покупателями этой книги являются все жители города Самары, умеющие читать. Соответственно, максимальная емкость рынка книги будет выражена в ее стоимости, умноженной на число читающих жителей Самары. Потенциальная емкость рынка будет равна стоимости книги, умноженной на число жителей Самары, которые могут позволить себе приобрести данную книгу и которые могут иметь причины ее приобрести. При этом текущая емкость рынка этой книги будет равна стоимости всех проданных книг.

Оценить максимальную емкость рынка относительно просто, зная исходные данные по продукту и оценив численность потенциальной целевой аудитории. Однако, как мы уже отметили, для многих компаний полученные данные весьма абстрактны и не позволяют реально оценить возможности рынка. Гораздо большее практическое значение имеют потенциальная емкость рынка и текущая емкость рынка, но получить эти данные в условиях закрытости российских компаний затруднительно.

Перечислим основные данные, необходимые для оценки потенциальной и текущей емкости рынка:

1) рекомендуемая и реальная средняя стоимость продукта для конечного потребителя (реальная средняя стоимость продукта оценивается путем анализа розничных цен);

2) уровень месячного дохода, при котором потенциальный потребитель будет иметь возможность приобрести продукт компании (оценивается путем анкетирования потребителей на массовом рынке, с помощью CRM-систем или простого ведения клиентской базы на корпоративном рынке);

3) объем целевой аудитории с соответствующим уровнем дохода в месяц (оценивается по данным официальной статистики или региональных мониторингов);

4) рекомендуемая частота потребления продукта в месяц/год и реальная средняя частота потребления продукта в месяц/год (реальная средняя частота потребления оценивается путем анкетирования на массовом рынке, с помощью CRM-систем или простого ведения клиентской базы на корпоративном рынке и специализированных рынках);

5) средняя отпускная цена компаний, предлагающих данный продукт (если нужно оценить емкость в деньгах продавца, а не розницы).

Текущая емкость рынка (в розничных ценах) = Объем целевой аудитории с соответствующим уровнем дохода в месяц × Средняя частота потребления продукта в месяц/год × Средняя стоимость продукта для конечного потребителя.

Текущая емкость рынка (в отпускных ценах продавца) = Объем целевой аудитории с соответствующим уровнем дохода в месяц × Средняя частота потребления продукта в месяц/год × Средняя отпускная цена компаний на продукт.

Потенциальная емкость территории (в розничных ценах) = Объем целевой аудитории с соответствующим уровнем дохода в месяц × Рекомендуемая частота потребления продукта в месяц/год × Рекомендуемая стоимость продукта для конечного потребителя.

Потенциальная емкость территории (в отпускных ценах продавца) = Объем целевой аудитории с соответствующим уровнем дохода в месяц × Рекомендуемая частота потребления продукта в месяц/год × Средняя отпускная цена компаний на продукт.

Еще один способ, к которому прибегают для оценки текущей емкости рынка, — это оценка производства товарной категории.

Данный подход может дать значительно более точные результаты в случае, если бизнес компаний-производителей прозрачен (на российском рынке это характерно в основном для крупных корпораций-импортеров или компаний-производителей крупногабаритной продукции). Таким образом, данный метод применим лишь в единичных отраслях, например на некоторых фармрынках, автомобильном рынке и т.д. В противном случае цифры по экспертным оценкам могут отличаться на порядок.

В отсутствие данных по многим отраслям приходится использовать метод экстраполяции — т.е. проецировать данные относительно надежно оцененного рынка (как правило, западного) на аналогичный или сопоставимый с западным российский рынок.

Источники информации для оценки емкости рынка:

• CRM-системы и внутренние базы данных;
• собственные службы и сотрудники компании — торговые представители и службы сервисной поддержки (цены, относительный уровень дохода);
• розничные точки;
• маркетинговые исследования по мониторингу отрасли (если проводятся);
• собственные маркетинговые исследования (анкетирование);
• официальная статистика и пр.

Динамика изменения (роста) локального рынка

Динамика изменения (роста) рынка позволяет понять тенденции его развития и условно предположить, на какой стадии жизненного цикла он находится. Динамика отслеживается ежегодно в течение не менее 3–5 лет. Только тогда можно говорить о тенденциях. Параллельно необходимо оценивать динамику изменения (роста) объема продаж компании, чтобы сравнивать внешние и внутренние тенденции и оценивать изменение доли рынка компании. Очевидно, что если компания растет более быстрыми темпами, чем рынок, то она увеличивает свою долю на этом рынке; если же темпы роста компании отстают от рыночных, компания долю рынка теряет (рис. 2, 3).

Источники информации о динамике рынка: экспертные оценки, маркетинговые исследования рынка (мониторинг), внутренние данные по продажам, официальная статистика.

Рис. 2. Динамика роста рынка салонов красоты (число салонов)
Источник: Маркетинговое агентство Step by Step.

Рис. 3. Объемы и динамика производства мучных кондитерских изделий в России (1990–2006)
Источник: по данным Госкомстата РФ.

Уровень внешних инвестиций

Для планирования деятельности на территории менеджеру необходимо понять структуру инвестиций в отрасль и регион. Это определяет направления работы, статьи бюджета, рекламную активность, численность региональных сотрудников. Присутствие значительных внешних бюджетов на рынке вызывает повышенную тендерную активность, что требует от менеджера соответствующих навыков. В основном менеджера интересуют следующие показатели:

• уровень инвестиций бюджетных средств непосредственно в отрасль и регион (федеральный бюджет, в том числе наличие отраслевых федеральных программ;
• региональный бюджет;
• уровень инвестиций в развитие региона;
• банковские инвестиции;
• страховые компании;
• внебюджетные фонды;
• иностранные инвестиции.

Пример на рис. 4 наглядно показывает динамику (в том числе ожидаемую) распределения источников финансирования фармацевтической отрасли и связь этих источников с методами работы фармкомпаний. Здесь средства граждан всегда остаются основным источником финансирования. А это означает, что необходим большой штат торговых представителей, работающий непосредственно с конечными потребителями и врачами / иными медработниками, поскольку они влияют на выбор пациентов. В то же время в 1997 году 25% дотаций в отрасль шло из региональных бюджетов, что требовало наличия высокопрофессиональных менеджеров, умеющих построить и поддерживать тесные взаимоотношения с категорией VIP и KOL — в первую очередь с администрацией области/региона/территории. Рост фондов обязательного медицинского страхования делает актуальной возможную кооперацию со страховыми компаниями. А растущее перераспределение бюджетов к 2005 году в сторону федеральных программ заставило фармкомпании ввести в штат позицию менеджера по работе с государственными структурами.

Источники информации о внешнем финансировании: официальные государственные и отраслевые сайты, отраслевая и государственная пресса, инвестиционные организации, отраслевые VIP и KOL.

Рис. 4. Динамика распределения источников финансирования фармацевтической отрасли РФ
Источник: Госкомстат, BCG analysis.

Структура рынка

Под структурой рынка подразумевают основных субъектов рынка, формирующих его текущую емкость, с оценкой доли участия (доли рынка) каждого. Доли рынка могут быть выражены как в единицах продукции, так и в денежном эквиваленте, поскольку при существенном разбросе цен на продукты конкурентов разница в рыночных долях может сильно отличаться в зависимости от выбранных единиц измерения. По этой же причине устанавливаемые стратегические цели компании по завоеванию доли рынка должны иметь четкую ссылку на единицы измерения (табл. 1).

10 советов для развития региональных продаж

Для увеличения продаж многие компании практикуют расширение географии деятельности. С чего начинать региональные продажи? Реанонс статьи Николая Сибирева об освоении новых рынков сбыта.

Начинающий региональный менеджер часто пытается найти информацию, что и в какой последовательности ему надо делать для развития региональных продаж. Даже региональный директор не всегда хорошо понимает, что надо делать его подчиненным. Можно ли говорить о типовом алгоритме работы менеджера, перед которым поставлена задача освоить новые рынки?

Да, можно! Только это не универсальный алгоритм, на всех рынках он работать не будет, но позволит избежать многих типовых ошибок при начале работы.

Где этот алгоритм работать не будет:

• на рынках товаров промышленного назначения,
• в случае продажи франчайзи,
• когда ставится задача дальнейшего увеличения существующей дистрибутивной системы продаж, когда в регионе уже есть региональные партнеры,
• когда в компании используется филиальная структура.

1) Надо выбрать один регион, с которого можно начинать

На примере одного региона надо отработать все технологии, которые будут использоваться в других местах. Типичная ошибка, когда компания сразу пытается «проявиться» во всех регионах.

Москва – это нетиповой, особый рынок. На первый взгляд он безумно заманчивый, но конкуренция там самая большая. Еще 10 лет тому назад, чтобы начать работать с регионами, надо было выйти в Москву и оттуда продавать далее. Сейчас ситуация совершенно другая: чтобы освоить другие рынки, в столицу выходить необязательно. В Санкт-Петербурге тоже высокая доля сетевого бизнеса, по некоторым неофициальным оценкам город считается «столицей сетевого ритейла». Это весомый фактор.

Как выбрать регион? Критерий далеко не маркетинговый, но очень практичный – вечером сел на поезд, утром доехал. В среднем это получается в пределах 500-600 км.

Наиболее оптимальный способ развития региональных продаж – это планомерная последовательность своих действий. Достигнув запланированных результатов в отдельном регионе, можно с учетом накопленного опыта развивать следующий.

Как ни парадоксально, если часть региональных менеджеров тупо обзванивают иногородние компании по местным «желтым страницам», а другие работают по алгоритму, результат будет различным. В первом случае будет бурная активность, а во втором – быстрые результаты.

В случае, когда стоит задача развития региональных продаж в масштабах всей России, вначале целесообразно разработать один регион, а потом последовательно все остальные.

2) Составить план текущей работы с горизонтом планирования не менее чем на три месяца

Этот план должен включать календарный график последовательности задач, которые вы планируете решить. «Чтобы выиграть битву, надо продумать план сражения».

3) Составление «дистрибутивной карты»

После выбора нового рынка, первая задача будет заключаться в том, чтобы собрать информацию «кто есть кто» в этом регионе. Для этого используется методика составления дистрибутивной карты. На ее составление уходит от двух недель до одного месяца. Составление дистрибутивной карты региона будет вызывать затруднения только первый раз на конкретном товарном рынке. Дальше она будет повторяться с небольшими модификациями.

Разные товарные рынки имеют свою собственную специфику по товаропроводящим потокам. Если вы пропустили этот совет, то вы выходите в регион с закрытыми глазами, не имея ни малейшего представления о том, что там происходит и с кем надо начинать сотрудничество.

4) Алгоритмы сбора информации

На первый взгляд, собрать информацию о регионе довольно просто, но это только на первый взгляд, до тех пор, пока вы с этой задачей не сталкивались. Алгоритмы сбора информации надо заранее продумать, они могут поменяться в ходе работы, но об этом надо позаботиться предварительно. Источники информации в регионе могут быть различными: конечные клиенты, рекрутинговые агентства, консалтинговые компании, рекламные/промоутерские компании и т.д. Для каждого источника информации продумывается заранее своя легенда.

Чем тщательнее вы готовите алгоритмы сбора информации, тем эффективнее вы сможете решить предыдущую задачу и более грамотно подготовить план развития региона.

5) Выбрать «целевую» группу региональных клиентов

В зависимости от задач регионального развития и ресурсов вы должны выбрать «целевую» группу региональных клиентов, которые для вас представляют интерес. Скорее всего, что через шесть месяцев эта «целевая» группа клиентов должна быть расширена.

6) Программа продвижения

Дальше можно думать о программе продвижения – как и каким образом вы будете помогать своим региональным клиентам продавать вашу продукцию. Вы должны иметь несколько вариантов, а не один единственный.

При любой программе продвижения вы должны оценить ее эффективность. Другими словами, если при проведении программы продвижения вы не сможете оценить ее эффективность, то лучше ее не делать. Например, если вы региональному клиенту даете скидку, но при этом не понимаете за что, то лучше ее не давать. Точка зрения «мы им даем скидку, а остальное – это их проблемы» далеко не самая продуктивная.

7) Подготовка к переговорам

Да, я понимаю, что это банальный совет, но тем не менее. Просто помните, что любая импровизация готовится заранее. В этой связи, несколько рекомендаций.

• Заранее сделайте анализ по конкурентным товарам/предложениям, которые есть в регионе: цена/ товар/качество. Надо заранее придумать конкурентные преимущества, даже если их немного.
• Основная цель регионального партнера – это заработать денег. В этом смысле любое ваше предложение будет оцениваться насколько «легко» и «быстро» он сможет получить доход. В свою очередь, все свои предложения ведите исходя из этого предположения, насколько выгодно ему сотрудничество с вашей компанией. Это сильно упрощает переговоры.
• По телефону вести переговоры можно, но не очень целесообразно. На данном этапе по телефону лучше договориться о встрече и о предварительной заинтересованности.
• В любом случае переговоры с региональным партнером – это торговля и он заинтересован в наиболее выгодных условиях для себя. У вас слишком мало информации о том, что реально происходит в регионе, чтобы серьезно обсуждать свое предложение с потенциальным партнером.

8) Подготовка к командировке

Что такое план командировки, я думаю, все знают. Однако мы сейчас говорим о первой командировке в тот регион, который вы хотите развивать.

А) Срок командировки. Он может различаться в зависимости от специфики вашего рынка. Но наиболее целесообразно планировать командировку на несколько рабочих дней.

Первый день – это знакомство с новым местом, сбор первичной информации, встречи с теми, кто может рассказать, что происходит в регионе, то есть, не с партнерами. За этот день вы должны понять для себя специфику данного региона и его особенности.

Второй день – это знакомство с вашими будущими региональными партнерами. Не всегда целесообразно сразу проводить окончательные переговоры по своему предложению, надо иметь возможность взять «тайм-аут» на размышления, на мнение «центрального офиса» и т.д. Я думаю, понятно, что у вас должны быть намечены встречи, по меньшей мере, с тремя-пятью представителями компаний, которые для вас представляют интерес. Именно в ходе встречи вы можете оценить для себя перспективность данных партнеров. Есть много специализированных методик, которые могут помочь решить эту задачу.

Третий день – это согласование вашего предложения и достижение договоренностей о сотрудничестве. Рекомендую по итогам каждого рабочего дня готовить отчет для себя. Это вам позволит систематизировать и структурировать полученную информацию. Более того, через несколько месяцев вы будете смотреть на эти отчеты уже совершенно «другими» глазами.

В) Когда будете составлять план командировки, не стесняйтесь его обсудить с руководством. Могут быть дельные советы и рекомендации. Более того, могут быть поставлены дополнительные задачи, которые могут вам помочь в решении ваших задач. К руководству можно по-разному относиться, но среди них попадаются вполне «адекватные» люди.

С) Когда будете составлять план командировки с разбивкой по дням, не забудьте распланировать временной график ваших задач. Это позволит вам успеть решить все запланированные дела.

D) Заранее определите, по каким вопросам и как лучше вам связаться с центральным офисом. Возможно, у вас могут возникнуть вопросы, которые лучше сразу обсудить с офисом.

9) Контроль и анализ

Переговоры с вашим региональным партнером вы провели, контракт заключили, первую поставку сделали. В этой ситуации расслабляться нельзя. Это только пробная поставка продукции. Для вас основная задача – это контроль и анализ того, как продукция начинает продаваться в регионе. Основное контактное лицо – не служба закупки, а коммерческий директор или начальник отдела продаж.

10) Дальнейшее развитие продаж

В зависимости от специфики продукции, ваши региональные партнеры через три месяца выйдут на «стабильный» оборот продаж. После этого надо планировать дальнейшее развитие продаж в регионе, правда, это уже другой алгоритм.