Наиболее действенным инструментом управления является сбалансированная, эффективная, прозрачная для всех сотрудников организации система мотивации, которая имеет две наиболее важных подсистемы: оплату труда и систему карьерного роста . Уникальность любой системы мотивации в любой компании состоит в том, что ей всегда все недовольны – и собственник, и руководитель, и сотрудник. Система мотивации превращается в своего рода управленческое привидение – все знают, что оно должно существовать, но никто не представляет, как оно в действительности должно выглядеть.
Посмотреть модель Кейрси
Все руководители хотят, чтобы их сотрудники максимально раскрывали свои возможности, работали наиболее эффективно, были преданы компании, и при этом стоили как можно меньше. Как следствие в голове менеджера возникает вопрос: «Сколько платить?». Сотрудники желают видеть в компании место, где они смогут раскрыть свои возможности, работать долго и с удовольствием и при этом зарабатывать как можно больше. Как мы видим, менеджер и работник хотят по факту почти одного и того же, за исключением пункта о том, сколько стоит труд. Это вечный конфликт собственника и наемного персонала, где-то между этими интересами проходит линия оптимальных решений. Проблему мотивирования персонала нельзя решить в общем виде, так как она связана с уникальной организационной ситуацией. Однако для каждой конкретной компании ее можно решить.
Система оплаты труда
Типичные ошибки при создании систем оплаты труда (модель Кадуйского)
Реактивность , то есть ориентация на решение возникшей конкретной проблемы, а не прогнозирование и предотвращение проблем и в будущем. В компаниях происходит реактивное формирование различных стимулирующих выплат, направленных на решение конкретных проблем. Например, при снижении уровня продаж сотрудникам выплачиваются проценты от продаж, при низком качестве работы премируется качественная работа и т. д. Решая локальные вопросы в текущем времени, такие выплаты не достигают, более того, не способствуют решению задач стратегических. То есть необходимо уже заранее предвидеть и заранее прогнозировать, и решать такие проблемы, как отсутствие дисциплины, снижение объемов продаж, нежелание учиться и т. д., то есть сделать систему премирования проактивной.
Однофакторность системы , то есть стимулирование объектов управления ориентировано на развитие только одного основного показателя, или, в крайнем случае, двух основных показателей (объем продаж, качество, и т. д.). В нашем конкретном случае – это выполнения плана-задания по рабочей мощности и выполнения плана реализации товарной продукции.
Упущение важнейшего понятия — «правильное производственное поведение». Правильное производственное поведение — это демонстрируемые поведенческие проявления объекта управления (сотрудника, подразделения компании, компании в целом), позволяющие достичь целей компании или ее владельцев. Правильность поведения сотрудника оценивается через достижение поставленных перед ним целей, которые в свою очередь вытекают из целей подразделения и компании. Компания должна брать на себя ответственность за точное описание правильного поведения объекта управления, в противном случае она лишается возможности контролировать поведение своих сотрудников и управлять им. Деятельность каждого объекта управления описывается 3–5 основными задачами (это позволяет решить проблему однофакторности систем премирования). Как правило, все задачи, решаемые каждым сотрудником, можно объединить в 3–5 задач и описать их определенными критериями (индивидуальными показателями премирования). В случаях, когда сотрудник оценивается и премируется лишь по одной основной задаче (продажи, количество произведенной продукции), мы можем оценить и проконтролировать лишь 30–40% его деятельности. Описание деятельности через 3–5 основных факторов позволяет довести точность описания поведения до 80–90%. Руководитель, осуществляющий постановку задач, оценивает степень их достижения согласно установленным критериям. Полученная оценка интегрируется с оценкой деятельности подразделения, которая в свою очередь соотносится с оценкой работы компании. Эти данные предоставляют информацию о поведении объекта управления каждого уровня, и задача руководства распределить некую выделенную на премиальные выплаты сумму на основании данной информации таким образом, чтобы премии выплачивались сотруднику за достижение определенных результатов его труда.
Ориентация на непрофессиональные предубеждения. Непрофессиональные предубеждения — рассуждения, не выходящие за рамки здравого смысла, но которые не являются источником развития и фундаментом новых разработок и масштабных достижений. К таким рассуждениям можно отнести, например, высказывание: «Лучшее-враг хорошего».
Существующие подходы к созданию систем премирования.
При разработке оптимальной системы премирования для работников предприятия необходимо избежать слабых сторон следующих существующих подходов к построению системы оплаты труда на предприятии:
Братский подход . Руководство в такой ситуации полученную прибыль (в нашем случае премию в части фонда заработной платы предприятия) делит «по-братски» между сотрудниками: например, заработаем миллион — раздадим сотрудникам 10% прибыли, не заработаем — ничего не выплатим. В этом случае руководитель считает излишним проводить оценку инвестиций в премиальную систему.
Сдельный подход — также очень простой, но неправильный подход к формированию премиальной системы. Он многим известен как выплаты комиссионных, когда заключается соглашение о совершении сотрудником продаж на определенную сумму, после чего ему выплачивается определенная доля от этой суммы. Основной недостаток сдельного подхода — однофакторность.
Барский подход охарактеризовать очень просто: «Есть деньги — дам, нет денег — ничего не дам».
Математический подход достаточно распространен на сегодняшний день. На основании огромного количества переменных (показателей премирования) формируется сложная функция, не понимаемая рядовыми сотрудниками компании. Положение о премировании в таких компаниях представляет собой длинную формулу и попытку объяснить значение всех ее переменных. Два неприемлемых недостатка такой системы лишают ее возможности работать: — непрозрачность системы для сотрудников; — «объективизм» премиальной системы; за количеством объемов, денег, продаж, контактов, звонков, презентаций теряются конкретные сотрудники и их работа.
Субъективный подход. В компаниях, в которых исторически сформировался авторитарный, волюнтаристский стиль управления (силовые структуры, государственные структуры), сохранился и субъективный подход, где руководитель сам решает, кому выплатить премию, кому нет. В действительности данный подход (в компании с высокопрофессиональным управленцем во главе) максимально приближен к правильному: именно руководитель видит, кто заслуживает премии, а кто нет, поскольку именно он оценивает пользу той или иной работы для компании в целом.
Бюрократический подход легко узнать по большому количеству служебных записок снизу вверх с просьбой выдать премии тому или иному сотруднику. Человеческий ресурс — ресурс особый. В отличие от оборудования и капитала, людей невозможно просто купить. Несмотря на различные профессиональные и личностные характеристики, человек не будет приносить отдачу до тех пор, пока он не увидит личной субъективной мотивации. Для того, чтобы в сознании человека сформировалось желание работать, в компании должна быть правильно сконструирована система мотивации, в том числе (и прежде всего) мотивации материальной.
Концепция. Разрабатываемая система оплаты труда должна учитывать существующие современные методики по созданию систем мотивации и предназначаться для усиления материальной заинтересованности сотрудников предприятия в качестве и производительности своего труда для обеспечения роста экономической эффективности работы организации. Целью является не только избежание типичных ошибок предшествующих систем, но и заимствование лучших современных разработок, главным образом из математического и субъективного подходов. Подход к разработке новой системы премирования основан на математическом подходе в части необходимости компьютерной обработки показателей премирования и получения искомого размера премии к начислению в процентах от оклада для каждого работника и подхода субъективного. Математический подход используется в части математической обработки данных (показателей премирования) и ставит целью получение количественного показателя качества труда работника (размера начисленной премии в процентах от оклада) после математической обработки всех показателей премирования. Субъективный подход может проявляться в регулярной оценке результатов труда работников и осуществляется руководителями различных уровней в соответствии с утвержденными структурами управления предприятием и подразделениями. Каждый руководитель оценивает качество труда подчиненных ему работников по установленным и оцененным им показателям премирования, причем показатели премирования могут быть изменены без кардинального изменения самой премиальной системы. Новая премиальная система, являющаяся составной частью фонда оплаты труда, должна стать одним из рычагов зависимости размеров фонда оплаты труда предприятия от эффективности его работы за отчетный период, инструментом, обеспечивающим распределение фонда заработной платы организации по подразделениям (также исходя из условий эффективности работы каждого конкретного подразделения в отчетном периоде), и дальнейшего распределения общей суммы премии подразделения между его сотрудниками с учетом индивидуальных показателей премирования. Все показатели премирования (критерии оплаты труда) должны быть объективными, легко определяемыми, отражающими все основные стимулы развития предприятия. Зарплата не должна быть ни стабильной, ни минимальной: она должна расти и падать в зависимости от эффективности работы всего предприятия, каждого подразделения предприятия, каждого конкретного работника.
Система оплаты труда подразумевает как прямые, так и косвенные материальные стимулы, способствующие повышению заинтересованности сотрудников в улучшении качества выполняемой работы.
Прямые материальные стимулы — зарплата, премиальные выплаты, различные виды бонусов. Для обеспечения желаемого мотивационного воздействия порядок начисления выплат должен соответствовать объему работы, уровню квалификации, степенью ответственности, быть логичным и понятным для всех сотрудников компании. Каждый работник должен заранее знать, сколько денег он получит по результатам работы.
Косвенные материальные стимулы играют важную роль в привлечении и удержании профессиональных кадров. К ним относятся: гарантия занятости (контракт, договор), оплата отпуска, выходных дней, больничных листов, медицинское страхование, такие льготы, как дотации на питание, оплата транспорта, спортивных занятий, возможность получения льготных кредитов и т.д.
Система карьерного роста
Мощным мотивационным нематериальным стимулом для сотрудников является наличие в компании системы прогнозируемого карьерного роста. Возможности обучения, продвижения в иерархической структуре компании, повышения статуса, участия в принятии решений, зачастую становятся определяющими факторами ответственного, творческого отношения работника не только к поставленным перед ним задачам, но и к самой компании.
Название: Мотивирующая функция оплаты труда персонала Раздел: Рефераты по менеджменту Тип: реферат Добавлен 06:48:58 18 декабря 2010 Похожие работы Просмотров: 347 Комментариев: 8 Оценило: 1 человек Средний балл: 5 Оценка: неизвестно Скачать
ТЕМА: Мотивирующая функция оплаты труда персонала
1 Понятие и сущность мотивации
2 Характеристика системы оплаты труда
3 Характеристика основных систем оплаты труда
4 Правила внедрения новой системы оплаты труда
Сегодня система управления персоналом немыслима без такой важной составляющей, как мотивация труда. Каждое предприятие, серьезно относящееся к вопросам управления персоналом, или, по крайней мере, планирующее свой завтрашний день, старается разработать собственную систему мотивации труда персонала.
«Мотивация – это процесс побуждения человека к определённой деятельности с помощью внутри личностных и внешних факторов.[1] »
«Мотивация является базовым процессом для управления поведением человека на рабочем месте. Мотивацию не следует отождествлять с поведением, так как одно и то же поведение может быть вызвано разными мотивами, более того, одни и те же мотивы по-разному будут действовать на разных людей.[2] »
Экономическая функция выражается в том, что мотивация содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.
Если бы всем людям в организации платили одинаково за их труд, то жизнь менеджеров упростилась бы, но мало кто был бы доволен таким положением дел. Работники потеряли бы важнейший стимул для более качественной и более производительной работы, менеджеры — важный рычаг для воздействия на работу персонала. Руководители всегда заинтересованы в том, чтобы оплата труда лучшего работника была выше, чем у среднего, и в настоящее время существует множество систем оплаты, соответствующих этому требованию.
1 Понятие и сущность мотивации
«Мотивация — это деятельность, имеющая целью активизировать трудовой коллектив и каждого работающего в организации и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, сформулированных в планах.[3] »
Опыт лидеров современного бизнеса показывает, что они добиваются успеха, если признают людей главным источником эффективного развития организации. В то же время неудачи в реализации их замыслов чаще всего связаны с отсутствием поддержки со стороны персонала.
Нередко руководство детально разрабатывает стратегию и доводит до сведения всех работающих причины, по которым необходимы перемены, но не детализирует, что это означает для каждого работника. Корпоративные планы и заявления высших руководителей о целях нередко остаются пустой риторикой, красивые слова ничего не значат для работников. Так как исполнители получают заработную плату не за реализацию миссии, а за достижение краткосрочных целей и выполнение оперативных планов.
Иногда бывает и так, что руководство объявляет о том, что надо делать, но не объясняет работникам, почему и для чего. К сожалению, недооценка потенциала и интеллектуальных ресурсов людей, работающих в организациях, — существенный недостаток руководства российских предприятий. А между тем человеческий потенциал для большинства российских предприятий представляет собой главное и, возможно, единственное на сегодняшний день конкурентное преимущество. Узким местом является разобщенность планирования деятельности организаций и управления человеческими ресурсами и, прежде всего, в части мотивации персонала. Между тем необходимо, чтобы весь персонал организации действовал как сплоченная команда с ясным представлением о своем значении и мотивацией на самостоятельные действия для достижения поставленных целей. Хорошо мотивированный персонал реально определяет судьбу предприятия.
2 Характеристика система оплаты труда
«Система оплаты — это методы определения заработной платы или жалованья для работников. Система оплаты является неотъемлемой частью производственных отношений и может оказывать влияние (хорошее или плохое) как на эффективность работы предприятия, так и на отношения между руководителями и подчиненными.[4] »
Простейшей системой оплаты, применяемой в большинстве организаций России, является повременная ставка. Работающие по такой системе получают фиксированную оплату за час, день или месяц. Не менее распространены системы оплаты, где заработок меняется в зависимости от производственных показателей самого человека, группы, предприятия.
Почему существуют различные системы оплаты труда персонала? Традиционный ответ состоит в том, что повременная оплата обеспечивает мотивацию, достаточную только для достижения определенного качества выполнения работы. И если необходимо поднять показатели качества выполнения работы выше этого уровня, то необходим стимул для выполнения большего объема или повышения качества. Именно этот стимул должны давать системы, альтернативные повременной оплате, в частности те, которые основываются на личных производственных показателях.
Широко распространено мнение о том, что финансовые стимулы не являются единственным аспектом, что такие факторы, как безопасность труда и получение удовлетворения от работы, также представляют важность. Тем не менее перспектива более высокой оплаты за более эффективную работу явно оказывает определенное стимулирующее воздействие, и многие схемы вводятся на основе предположения о том, что производственные характеристики будут таким образом подняты на 25 — 30 %.
Хотя системы оплаты, связанные с производительностью или рентабельностью предприятия в целом, вряд ли могут обеспечить столько же краткосрочных стимулов для отдельных служащих, сколько и схемы, основанные на показателях отдельно взятого работника, тем не менее они могут помочь выработать длительную заинтересованность работников в успехе предприятия.
При ответе на вопрос, какая система является лучшей, необходимо принимать во внимание, что больше шансов на успех имеет та система, которая тщательно выбрана и приспособлена для удовлетворения потребности организации и рабочей группы, где эта система должна применяться. Однако выбор только системы еще недостаточен. Внедрение системы оплаты — это не такая операция, которая выполняется раз и навсегда. Это, скорее, начало непрерывного процесса. Эффективный повседневный контроль за системами оплаты и их периодический пересмотр в свете изменяющихся условий очень важны для их успеха.
Аспекты производственных отношений при введении систем оплаты имеют чрезвычайную важность. Система будет работать лучше, если она будет принята работниками. Система будет принята легче, если представители работников будут принимать участие во всех этапах реализации системы: при обсуждении, внедрении и контроле системы.
Таким образом, оптимальной, по всей вероятности, будет система, которая:
• тщательно отработана с учетам потребностей организации и ее работников;
• подразумевает ответственность на всех уровнях среди руководителей и рядовых сотрудников;
• разработана, установлена и поддерживается при участии представителей работников.
Наконец, система оплаты труда будет стимулировать мотивацию персонала в том случае, если она будет восприниматься персоналом организации как справедливая.
Когда речь идет об оплате труда, справедливость означает честный подход к выплате денег работникам. Несправедливость в любой форме может привести к проблемам в моральном климате. Если работники ощущают, что их работа оплачивается не по справедливости, они могут уйти из фирмы. Еще больший вред делу могут причинить работники, которые не уходят, но тормозят усилия организации. В любом случае результатам деятельности организации в целом наносится урон.
Например, два бухгалтера в одной и той же фирме выполняют сходную работу, и работа одного из них признана намного более результативной, чем работа другого. Если обоим работникам в равной мере повышают заработную плату, справедливость будет нарушена и более производительно работающий сотрудник будет недоволен. Мотивация его труда упадет, и вполне возможно, что увеличение оплаты не приведет к выгоде организации. Таким образом, в идеале вознаграждение должно быть справедливым по отношению ко всем заинтересованным сторонам и восприниматься ими именно так. Хотя надо признать, что эта цель труднодостижима.
В теории вознаграждения выделяют внешнюю справедливость и внутреннюю справедливость. Внешняя справедливость означает, что работникам платят за их труд сумму, сопоставимую с той, что получают работники в других организациях за сходную работу. Внутренняя справедливость означает, что работникам платят в соответствии с той относительной ценностью, которую их работа представляет для их организации. Для определения внутренней справедливости основным способом служит присвоение разряда.
Различают также справедливость в отношении работников и справедливость в отношении бригады (группы). Справедливость в отношении работников предусматривает, что труд сотрудников организации, выполняющих одинаковые виды работ, оценивается с учетом их квалификации, качества работ, стажа и т. д. Справедливость в отношении бригады достигается в том случае, если более производительные бригады получают больше, чем менее производительные.
С точки зрения справедливости разные системы оплаты могут существенно отличаться.
3 Характеристика основных систем оплаты труда
Рассмотрим наиболее распространенные системы оплаты труда, выделив их сильные и слабые стороны и охарактеризовав возможности их применения в различных типах организаций и при исполнении различных организационных функций:
• оплата по групповым (бригадным) результатам;
• оплата по объему работы за день;
• оплата по результатам работы организации;
• система участия в прибылях.
Повременная оплата обычно выражена в виде почасовой оплаты, ежедневного или ежемесячного жалованья (ставки). Часто работникам выплачивают жалованье частично в виде ежемесячной заработной платы, а частично по той или иной системе, учитывающей результаты труда. Преимущества этой системы состоят в следующем:
• она достаточно проста и помогает менеджеру прогнозировать расходы на рабочую силу;
• она понятна людям, которые сталкиваются с рядом трудностей при прогнозировании и проверке своих заработков. Многие люди ценят стабильность оплаты, которая вытекает из системы повременной оплаты;
• в отличие от некоторых схем премирования, подсчет повременной оплаты не вызывает больших разногласий на уровне производственных отношений (хотя, безусловно, сама ставка может вызывать разногласия).
Однако данная система оплаты обладает и существенным недостатком, так как не стимулирует повышение эффективности и производительности труда. Это и понятно: в нее не встроен механизм учета количества и качества индивидуального и группового труда. Но так как сама задача определения качества труда во многих случаях решается чрезвычайно трудно, система применяется очень широко, особенно в таких случаях, когда трудно измерить объем или качество работы; когда объем и темп работы меняются по не зависящим от работника обстоятельствам или когда больше важны другие соображения, нежели высокая отдача. Так оплачивается работа служащих бюджетной сферы, государственного и муниципального управления, банковских клерков, большей части специалистов фирм и организаций и многих других сфер.
Сдельная оплата может применяться в различных формах, очень сложных, но всех их объединяет то, что заработная плата напрямую зависит в том числе и от личных производственных показателей. Последнее обычно характеризуется уровнем выработки, которого достиг работник (за какой-либо определенный период, скажем, за месяц). Однако существуют также схемы, в которых оплата зависит от качества, а не от количества выпущенной продукции. Обычно считается, что сдельная оплата больше подходит для производства. Однако существуют и некоторые виды непроизводственной деятельности, где можно применять такой вид оплаты. Например, комиссионные, выплачиваемые работникам торговли, представляют собой разновидность сдельной оплаты.
Сдельная работа, при которой оплата осуществляется по определенной расценке за единицу выпущенной продукции, является наипростейшей формой индивидуальной оплаты по результату и используется вот уже в течение сотен лет. Система нормирования времени (или повременная оплата на основе сдельщины) очень напоминает сдельную работу, однако вместо стоимости единицы выпущенной продукции здесь выделяется стандартное количество времени для выполнения определенного задания. Затем служащему выплачивается жалованье за каждое выполненное задание. Однако в некоторых схемах или при особых обстоятельствах, если у работника уходит слишком много времени на выполнение стандартного задания, выплата может производиться по системе повременного нормирования или по специальной системе.
Таким образом, механизм сдельной оплаты становится предельно ясным как для работника, так и для работодателя: чем эффективнее трудится работник, тем большее количество заданий будет выполнено, тем выше будет заработок; чем больше заданий выполнено за одно и то же время и на одном и том же оборудовании, тем ниже будет стоимость единицы выпущенной продукции.
Чтобы ввести схему сдельной оплаты по результату, необходимо установить нормы качества выполненных работ. В некоторых отраслях промышленности они устанавливаются специальными нормировщиками, т. е. людьми, которые обладают определенным опытом в производственном процессе и используют свой опыт, чтобы определять типовые цены или нормативы времени.
Стандарты могут устанавливаться с помощью изучения методов работы и измерения выполненного объема. Работники получают должным образом спланированные графики и описания технологии. Затем определяется стандартное время для выполнения каждого задания. При этом учитываются качество выполнения задания, расход времени и различия в темпе работы.
Нормативы определяются также путем «синтеза» на основе заранее определенного времени движения. Новое задание можно разбить на несколько элементов, по которым уже проведен хронометраж. Составляя эти «элементы времени», получают нормативное время, необходимое для выполнения нового задания. Эту технологию можно сравнить с созданием модели из строительных блоков.
При внедрении новых норм требуется одобрение со стороны работников предприятия и их представителей. Следовательно, все изменения, например, касающиеся продукции, материалов, технических требований, оборудования или методов, повлекут за собой процесс переговоров. Чем чаще вносятся изменения, тем больший объем переговоров потребуется. Организация, использующая сдельную систему оплаты, должна признавать важность данного аспекта производственных отношений и обеспечивать эффективную организацию процесса, чтобы регулировать конфликтные ситуации, которые могут возникнуть на этой почве.
Иногда считают, что сдельная оплата уменьшает необходимость контроля. Однако хотя введение данной схемы стимулирования может изменить значение контроля, это не уменьшит потребности в нем. Для того чтобы схема действовала успешно, контролеры должны обеспечить равномерный и правильный рабочий процесс таким образом, чтобы работникам ничто не мешало получать оптимальное воздаяние. Стимул для получения максимальной отдачи может также привести к снижению качества, более высокому уровню отходов и принятию несанкционированных решений (таких, как игнорирование правил техники безопасности). Эффективный контроль за этими сторонами дела также входит в обязанности контролера.
К безусловному преимуществу данной системы относится то, что она является весьма стимулирующей, так как работники четко видят связь между их собственными усилиями и их заработком.
Однако существуют и трудности использования сдельной системы. Ее внедрение — довольно дорогое удовольствие из-за необходимости устанавливать нормы для каждого вида работы и необходимости постоянного контроля за отдачей от каждого работника. Кроме того, нормы, которые не вызывают доверия ни у менеджера, ни у подчиненных, могут привести к возникновению разногласий между контролером и представителями работников. На урегулирование этих разногласий уходит много времени, и они могут в результате привести к крупным производственным конфликтам. Наконец, упор на качество выполнения работы может вызвать трения между работниками, особенно между работающими по этой схеме и теми, кто работает по другим.
Хотя данный вариант оплаты труда нередко подвергается критике, широкое использование этой схемы показывает, что многие работодатели и работники считают ее эффективной для повышения и поддержания качества выполнения работы и уровня заработной платы. Однако считается, что индивидуальную оплату по результату необходимо вводить только при наличии следующих условий:
• необходимо обеспечить возможность измерения объема выполненной работы применительно к какому-то конкретному работнику. Это легко можно сделать там, где работа в основном выполняется вручную, имеет повторяющийся характер и состоит из довольно коротких операций;
• темп работы должен в основном зависеть от самого работника, а не от машины или технологического процесса;
• администрация должна иметь возможность за счет эффективной системы контроля поддерживать устойчивое поступление заданий (заказов) и демпфировать кратковременные колебания в снабжении и выпуске продукции;
• желательно, чтобы работа не подвергалась частым изменениям в отношении технологии, материалов и оборудования, которые потребовали бы частого переопределения цен и норм времени.
Сдельную оплату можно применять и к группам работников. В этом случае речь идет об оплате по групповым (бригадным) результатам. При этом премиальные делятся между членами группы либо поровну либо по согласованному соотношению. Групповой вариант используется там, где в процессе производства трудно или невозможно отнести производственные показатели к конкретному работнику. Обычно проще иметь дело с групповым расчетом, чем с индивидуальным.
Большинство из замечаний, сделанных относительно сдельной оплаты, можно высказать и по отношению к групповому расчету. Однако имеются и дополнительные соображения:
• более вероятно, что групповая схема будет иметь положительный эффект, если группа образует естественный союз с людьми, выполняющими подобные или дополняющие задания;
• члены группы должны быть совместимы; схему невозможно будет реализовать, если те или иные члены группы будут отставать от своих сотрудников или, наоборот, вырываться вперед;
• стимулирующий эффект уменьшается по мере увеличения размеров группы, так как отдельные работники обладают меньшей возможностью связать изменения зарплаты со своими производственными показателями.
Оплата по объему работы за день включает некоторые элементы как повременной оплаты, так и сдельной. Оплата фиксируется на более высоком уровне по сравнению с тем, какую оплату обычно администрация назначает повременщикам, исходя из того, что работник поддерживает конкретный уровень производственных показателей. Измерение объема работы используется для фиксации требуемого уровня и для контроля за реальным уровнем.
К преимуществам данной системы относится то, что она позволяет в основном избегать разногласий по поводу времени и цены, связанной с индивидуальной оплатой по результату, и в то же время содержит элемент стимулирования, не обеспечиваемый при повременной системе, а администрация обладает лучшим средством контроля зарплаты, чем в случае сдельной оплаты.
При этом у работников обычно наблюдается более гибкий подход к предлагаемым изменениям в технологии (так как это практически не сказывается на уровне их заработка), чем тогда, когда они работают в рамках индивидуальной оплаты по результату.
Однако расходы на внедрение и соблюдение системы оплаты по объему работы за день могут быть довольно высокими при переходе от оплаты по результату к системе измерения дневного объема работы. В течение короткого времени может наблюдаться спад производительности. Система также требует немедленно предпринимать корректирующие действия при снижении показателей конкретного работника, что также может вызвать определенные трудности.
В то же время невозможность проведения эффективных мер может привести к разрушению схемы и увеличению расходов на единицу продукции, а люди, работавшие до того по системе сдельной оплаты, могут быть недовольны тем, что утрачивают контроль за своим заработком.
Для успешной работы этой системы необходимы определенные условия. Одно из них заключается в том, что администрация должна иметь хорошую систему контроля и поддерживать стабильный поток заказов. Здесь особую роль играет контролер. Если контроль слаб, то его необходимо усилить до введения этой системы. Есть и другие условия, способствующие успешной работе системы, в частности производственный процесс, требующий коллективной работы и гибкости труда, ситуация, где предсказуемость выпуска и стоимости важнее, чем высокий уровень производительности, а также наличие работников, для которых важна стабильность заработка.
Иногда система индивидуальной оплаты по результатам или схема определения дневного объема работы успешно используется для отдельного работника или группы, однако дает слабый эффект или даже нулевой эффект в отношении общих производственных показателей. В этом случае пользу может оказать оплата по результатам работы организации.
Наиболее простым примером системы оплаты по результатам работы предприятия является схема, согласно которой распределение премиальных основывается непосредственно на общем объеме выпуска. Подобная схема может быть реализована в организации, выпускающей какой-то один тип продукции, где нормирование и сравнение объемов производства представляются сравнительно несложным делом.
Однако там, где выпускается целый ряд различных товаров, обычно не следует устанавливать нормы и измерять объем производства таким простым образом. Одним из путей выхода из такой ситуации является построение системы оплаты по величине реализации выпущенных товаров за определенный период. Естественно, прежде чем использовать эту схему, необходимо установить нормы по соответствующему периоду в прошлом. Когда оцениваются показатели, необходимо учитывать все изменения в ценах на продукцию с момента задания норм.
К преимуществам рассматриваемой системы относится то, что работники лучше видят свой вклад в дела предприятия и получают стимул не рассматривать себя как изолированные звенья, выигрывают от улучшения технологии; поощряется разработка новых способов повышения рентабельности. Работники приобретают заинтересованность в более качественном руководстве и в более высоком качестве выполнения работы. Важно также то, что эту схему обычно дешевле внедрять и поддерживать, чем схемы сдельной оплаты.
Однако существуют и трудности внедрения оплаты по результатам работы организации. В частности, непосредственный эффект стимулирования отдельного работника сравнительно слаб, так как связь между усилием отдельного человека и выплатой премиальных незначительна; выплата премии начинает рассматриваться как часть основной зарплаты, и поэтому при падении уровня премиальных может возникнуть недовольство. Кроме того, изменения в доходе от продажи и в добавленной стоимости зависят как от рыночной ситуации, так и от эффективности руководства; на выплате премиальных, таким образом, могут сказываться факторы, которые невозможно изменить силами простых работников.
Когда можно использовать схему оплаты по результатам работы организации? Для успешной реализации схемы обычно необходимо наличие следующих условий:
• руководство и работники должны быть готовы к открытому сотрудничеству в рамках схемы и должны признавать тот факт, что их интересы не всегда совпадают;
• необходимо наличие связи и консультаций между администрацией, работниками и профсоюзами или же, по возможности работников к активному интересу, вряд ли такая схема оплаты будет целесообразной;
• организация должна регистрировать выпуск продукции, продажу, заработную плату работников и т. д. в течение определенного периода, чтобы можно было установить нормы и согласовать их между администрацией и работниками. В рамках системы участия в прибылях работники получают премиальные, размер которых зависит от прибыли, полученной за счет деятельности в течение предыдущего отчетного периода. Премиальные могут быть выплачены в виде наличных денег или в виде акций.
Существует очевидное сходство между схемой участия в прибыли и другими описанными выше схемами оплаты по результатам работы предприятия. Как и другие, эта схема обеспечивает незначительное прямое стимулирование для конкретного человека, но ее назначение — развить прямую заинтересованность в общей хорошей работе предприятия. Другое сходство заключается в том, что здесь обычно содержится элемент причастности работников к управлению.
Там, где премиальные выплачиваются акциями, схема участия в прибылях обладает особенностями, которыми не обладают другие схемы оплаты по результатам предприятия. Хотя работники обычно имеют возможность перевода акций в наличность на том или ином этапе, основная цель акционерных схем заключается в том, чтобы предоставить служащему возможность участия в капитале предприятия.
Практически все плюсы и минусы, свойственные схемам оплаты по результатам работы организации, относятся и к схемам участия в прибыли, однако имеется еще одно преимущество данной системы в том, что оплата премиальных не сказывается на потоке наличных денег организации. К недостатку системы можно отнести то, что период между выделением акций и их реальной выдачей работникам иногда затягивается, а колебания на бирже могут внести изменения в стоимость акций.
Схема участия в прибыли, по которой премиальные выплачиваются в виде наличных денег, может быть применена в любой организации, поскольку регулярно объявляются цифры прибылей и убытков. Однако организации, которая получает небольшой объем прибыли (или не имеет прибыли вообще), не имеет смысла вводить подобную схему.
4 Правила внедрения новой системы оплаты труда
Существуют также определенные закономерности или правила внедрения новой системы оплаты труда.
Прежде чем менеджмент организации займется выбором новой системы, необходимо тщательно проанализировать существующую систему. Новая система может быть более эффективной только в том случае, если она строится на достоинствах существующей системы и избавлена от ее недостатков.
Необходимо помнить о следующих факторах: во-первых, руководство и профсоюзы могут иметь свои собственные взгляды на достоинства существующей системы; необходимо изучить обе точки зрения; недостатки, лежащие на поверхности, могут оказаться лишь симптомами какого-то более глубокого расстройства; во-вторых, бесполезно устранять Симптомы и при этом игнорировать причины; в-третьих, прежде чем будут сделаны окончательные выводы относительно существующей системы, должны быть проверены как очевидные недостатки, так и их предполагаемые причины.
После того, как будут определены слабые стороны существующей системы оплаты, необходимо сосредоточиться на возможных способах устранения этих недостатков.
Полезно рассматривать процесс построения новой системы так, как будто он состоит из двух этапов. Первый этап — это выбор наиболее подходящего типа системы. Второй — это «подгонка» новой системы под конкретные условия. На практике, однако, эти этапы могут сливаться.
При выборе типа системы необходимо сосредоточиться на следующих проблемах: является ли производственный процесс более подходящим для одних систем формы оплаты, чем для других; почему руководство отдает больший приоритет: объему производства, стабильному производству или качеству; предпочитают ли работники иметь постоянно меняющиеся стимулирующие элементы в оплате или они больше заинтересованы в стабильных заработках и т.д.
Заключение
Уровень доходов является важным фактором, руководствуясь которым сотрудники выбирают себе место работы или принимают решение о его смене. Поэтому материальное стимулирование выступает для руководителя мощным рычагом управления. В большинстве компаний принято разделение зарплаты персонала на постоянную и переменную части.
Благодаря совершенствованию постоянной части заработной платы определяется ценность каждой должности, достигается внутренняя справедливость оплаты труда и повышается лояльность сотрудника к организации. Благодаря грамотному распределению переменной части повышается заинтересованность сотрудников в результате работы, увеличивается эффективность работы всех подразделений, что ведет к увеличению прибыли и достижению целей компании.
Эффективная система оплаты труда – это часть системы управления компанией, поэтому она должна быть четко формализована и регламентирована внутрифирменными документами – положением (методикой) о системе оплаты труда, премиальным положением, штатным расписанием.
По мере роста компании и прохождения ею различных циклов развития (старт, рост, зрелость, спад), роль системы оплаты труда, как части системы управления компанией, возрастает. Формировать эффективную систему оплаты, в соответствии со стратегией деятельности фирмы, необходимо на самых ранних стадиях развития бизнеса. Эффективная система оплаты труда базируется на компромиссе между работодателем и работником.
Со стороны работника: размер заработной платы должен превышать объем денежных средств, необходимых для восстановления затраченных сил на выполнение своей работы (на удовлетворение индивидуальных потребностей). Если заработная плата недостаточна для обеспечения его индивидуальных потребностей и поддержания жизнедеятельности, то негатив и неудовлетворенность в работе у специалиста будут усиливаться, что незамедлительно отразится на результатах его работы.
Со стороны работодателя: размер заработной платы сотрудника должен соотноситься с результатами его труда.
Основная проблема в построении эффективной системы оплаты труда: найти оптимальное соотношение в вышеуказанном компромиссе между работником и работодателем таким образом, чтобы заработная плата персонала стала реальным денежным эквивалентом результата труда каждого работника и стоимости его рабочей силы.
Эффективная система оплаты труда (система компенсаций) играет значительную роль в управлении персоналом, а именно в привлечении, мотивации и сохранении в компании сотрудников соответствующей квалификации, стимулирует работников к повышению производительности труда, что ведет к повышению эффективности использования человеческих ресурсов и снижению затрат на поиск, подбор и адаптацию вновь принятого персонала компании.
Список литературы
1) Аширов Д.А. Организационное поведение. — М.: Проспект, 2006. – 360 с.
2) Аширов Д.А. Управление персоналом. — М.: Проспект, 2007. – 432 с.
3) Бурменко Т.Д. Сфера услуг: менеджмент. — М.: КНОРУС, 2007. – 416 с.
4) Весенин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2007. — 512 с.
5) Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом,-М.: ИНФРА-М, 2006.– 336 с.
6) Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 304 с.
7) Федосеев В.Н., Капустин С.Н., Управление персоналом организации. — М.: Экзамен, 2003 – 368 с.
[1] Бурменко Т.Д. Сфера услуг: менеджмент. — М.: КНОРУС, 2007. – 81с. [2] Аширов Д.А. Организационное поведение. — М.: Проспект, 2006. – 294 с. [3] Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 252 с. [4] Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом,-М.: ИНФРА-М, 2006. — 146 с
Мотивация и оплата труда Мотивация трудовой деятельности
Мотивация труда — это стимулирование работника или группы работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей.
На предприятии необходимо создавать такие условия, чтобы работники воспринимали свой труд как осознанную деятельность, являющуюся источником самосовершенствования, основой их профессионального и служебного роста.
Главные рычаги мотивации — стимулы (например, заработная плата) и мотивы (внутренние установки человека).
Отношение к труду определяется системой ценностей человека, условиями труда, созданными на предприятии и применяемыми стимулами.
Система мотивации на уровне предприятия должна гарантировать: — занятость всех работников трудом; — предоставление равных возможностей для профессионального и служебного роста; — согласованность уровня оплаты с результатами труда; — создание условий безопасности труда; — поддержание в коллективе благоприятного психологического климата и др.
Методы мотивации можно классифицировать на: 1) экономические (прямые) — повременная и сдельная оплата труда; премии за качественные и количественные показатели труда; участие в доходах предприятия; оплата обучения и др.; 2) экономические (непрямые) — предоставление льгот в оплате жилья, транспортного обслуживания, питания на предприятии; 3) неденежные — повышение привлекательности труда, продвижение по службе, участие в принятии решений на более высоком уровне, повышение квалификации, гибкие рабочие графики выхода на работу и др.
Основными формами мотивации работников предприятия являются:
1. Заработная плата, как объективная оценка вклада работника в результаты деятельности предприятия.
2. Система внутрифирменных льгот работникам: эффективное премирование, доплаты за стаж, страхование здоровья работников за счет предприятия, предоставление беспроцентных ссуд, оплата расходов на проезд к месту работы и обратно, льготное питание в рабочей столовой, продажа продукции своим работникам по себестоимости или со скидкой; увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные успехи в работе; более ранний выход на пенсию, предоставление права выхода на работу в более удобное для работников время и т.д.
3. Мероприятия, повышающие привлекательность и содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника.
4. Устранение статусных, административных и психологических барьеров между работниками, развитие доверия и взаимопонимания в коллективе.
5. Моральное поощрение работников.
6. Повышение квалификации и продвижение работников по службе.
4.3.2. Современная политика оплаты труда
Оплата труда — это вознаграждение, исчисленное, как правило, в денежном выражении, которое по трудовому договору собственник либо уполномоченный им орган выплачивает работнику за выполненную им работу.
Размер оплаты труда зависит от сложности и условий выполняемой работы, профессионально-деловых качеств работника, результатов его труда и хозяйственной деятельности предприятия.
Расходы на оплату труда состоят из:
1) основной заработной платы — вознаграждения за выполненную работу в соответствии с установленными нормами труда. Она устанавливается в виде тарифных ставок (окладов) и сдельных расценок для рабочих и должностных окладов для служащих;
2) дополнительной заработной платы — вознаграждения за труд сверх установленной нормы, за трудовые успехи и изобретательность и за особые условия труда. В нее входят доплаты, надбавки, гарантийные и компенсационные выплаты, предусмотренные действующим законодательством; премии, связанные с выполнением производственных заданий и функций;
3) других поощрительных и компенсационных выплат в форме вознаграждений по итогам работы за год, премии по специальным системам и положениям, компенсационные и другие денежные и материальные выплаты, не предусмотренные актами действующего законодательства либо которые проводятся сверх установленных указанными актами норм.
В основу организации оплаты труда положены следующие основные принципы: — осуществление оплаты труда в зависимости от количества и качества труда; — дифференциация заработной платы в зависимости от квалификации работника, условий труда и отраслевой принадлежности предприятия; — систематическое повышение реальной заработной платы, т.е. превышение темпов роста номинальной заработной платы над инфляцией; — превышение темпов роста производительности труда над темпами роста средней заработной платы; — предоставление предприятиям максимальной самостоятельности в вопросах организации и оплаты труда.
Оплата труда обеспечивает нормальное воспроизводство рабочей силы (воспроизводительная функция) и мотивирует работников для эффективных действий на своем рабочем месте (стимулирующая функция).
Организация оплаты труда на предприятии состоит из следующих элементов: формирование фонда оплаты труда; нормирование труда; установление тарифной системы; выбор форм и систем оплаты труда.
Государственная политика оплаты труда реализуется путем установления: минимальной заработной платы; государственных норм и гарантий в оплате труда (за работу в сверхурочное время, праздничные и выходные дни и за время выполнения государственных обязанностей); условий определения части дохода предприятия, направляемого на оплату труда; межотраслевых соотношений в оплате труда; условий и размеров оплаты труда в бюджетных организациях и учреждениях; максимальных размеров должностных окладов руководителей государственных предприятий; уровня налогообложения предприятий и доходов работников.
Минимальная заработная плата регулируется с учетом уровня экономического развития, уровня производительности труда, уровня средней заработной платы и стоимостной величины минимального потребительского бюджета (черты малообеспеченности).
Реализация политики оплаты труда осуществляется на основе договорного регулирования путем заключения системы тарифных соглашения на трех уровнях: — межотраслевом (генеральное тарифное соглашение); — отраслевом или региональном; — производственном (тарифное соглашение как составная часть коллективного договора).
Тарифное соглашение — это договор между представителями сторон переговоров по вопросам оплаты труда и социальных гарантий, предметом которого на уровне предприятия являются: формы и системы оплаты труда для различных категорий работников; минимальная тарифная ставка; размеры тарифных ставок и должностных окладов по разрядам работ и должностям работников; виды и размеры доплат, надбавок, премий и др.
4.3.3. Тарифная система. Формы и системы оплаты труда
Соизмерять разнообразные виды труда, учитывая их сложность и условия выполнения, позволяет тарифная система.
При организации оплаты труда рабочих основными элементами тарифной системы являются: — тарифно-квалификационные справочники, с помощью которых определяют разряд работы и разряд рабочего; — тарифная сетка — перечень тарифных разрядов, тарифных коэффициентов и тарифных ставок; — тарифный разряд определяет степень сложности работы и в зависимости от этого — размер оплаты труда рабочего; — тарифный коэффициент, показывающий, во сколько раз тарифная ставка данного разряда больше тарифной ставки I разряда; — тарифная ставка, которая определяет размер оплаты труда рабочего каждого разряда за единицу времени.
Тарифная система предполагает две формы оплаты труда: сдельную и повременную.
При сдельной оплате заработок меняется в зависимости от количества произведенной продукции по сдельным расценкам (за единицу продукции). Существуют такие ее системы: — Прямая сдельная (индивидуальная и коллективная). При ней рабочим оплачивается их выработка: расценка за единицу продукции умножается на количество выработанной продукции. — Сдельно-прогрессивная. В этом случае выработка продукции в пределах нормы оплачивается по обычным расценкам, а сверх этой нормы — по повышенным, возрастающим прогрессивно, в зависимости от размера выполнения норм. — Сдельно-премиальная. Предусматривает кроме заработка по прямым сдельным расценкам выплату премии за качественные и количественные показатели в работе. — Косвенно-сдельная. Используется при оплате труда вспомогательных рабочих, их заработок зависит от выработки тех основных рабочих, которых они обслуживают. — Аккордная. При ней расценка устанавливается на весь объем работ (а не на отдельную операцию), оговаривается срок выполнения работ.
При повременной оплате заработок складывается из тарифных ставок за фактическую продолжительность рабочего времени. Существует две системы повременной оплаты: — Простая повременная. В таком случае заработок определяется умножением часовой тарифной ставки на количество отработанных часов. — Повременно-премиальная. Оплата, когда кроме заработной платы по тарифу (окладу) начисляют премии за высокие показатели в работе.
На предприятиях, применяющих коллективные формы организации труда, широкое распространение получила подрядная форма оплаты труда (заработок бригады определяется умножением бригадной расценки за единицу продукции на фактически выполненный бригадой по договору объем работ).
В условиях перехода к рыночным условиям хозяйствования нашла применение бестарифная система оплаты труда, которая зависит от ряда факторов: квалификационного уровня работника (от директора до рабочего), коэффициента трудового участия (КТУ) и фактически отработанного времени.
Некоторые предприятия ориентируют систему материального стимулирования на фактическую квалификацию работника — способность не только выполнять свои непосредственные обязанности, но и участвовать в решении производственных проблем, разбираться в любом аспекте хозяйственной деятельности своего предприятия. Такие работники получают фиксированное жалование за квалификацию.
На большинстве предприятий оплата труда служащих осуществляется в соответствии с установленным им по штатному расписанию окладом и в соответствии с действующей системой премирования.
Разновидностью бестарифной системы оплаты труда является контрактная система.
Из всего разнообразия существующих форм и систем оплаты труда предприятие выбирает те, которые в большей степени соответствуют конкретным условиям производства: характеру выпускаемой продукции, применяемой технологии, уровню управления, рынку сбыта, объему спроса и т.д.
4.3.4. Системы участия работников в прибылях (доходах) предприятия
Участие в прибылях (доходах) состоит в распределении определенной их части между работниками предприятия, которое может быть срочным (например, ежемесячные выплаты) или выступать в форме распространения между работниками акций предприятия.
Дополнительные выплаты с прибылей зависят от уровня затрат на производство и цен, конкурентоспособности продукции и финансового состояния предприятия. Их размеры определяются специальным документом (соглашением), прилагаемым к коллективному договору.
Можно выделить следующие системы участия работников в прибылях (на основе оценки заслуг): 1) по результатам общей деятельности предприятия: а) системы стимулирования конкретных объемов работ, объемов продаж и др.; б) системы участия в прибылях в зависимости от продуктивности; в) системы премиальных выплат (бонусов); 2) на основе отношений собственности: а) системы предоставления своим работникам акций предприятия; б) системы совладения активами предприятия под посредничеством инвестиционных фондов; в) системы распространения опционов акций.
Переменные системы оплаты труда Мы переходим к второй части пакета выплат – дополнительным, или переменным выплатам. Мы начнем блок статей, посвященный данной теме вводной статьей, где сформулируем основные понятия, связанные с переменными выплатами. Хотя мы не любим академические статьи, посвященные терминам и определениям, тут ничего не поделаешь. Большинство систем оплаты компаний СНГ трактуют переменные выплаты в основном с позиций систем премирования. На самом деле набор переменных выплат более широк и мы покажем это в нашем цикле статей. Программа переменных выплат означает то, что стоит в ее определении. Она варьирует часть размера оплаты работника в соответствии с критериями, которые устанавливает работодатель. В противовес постоянной части выплат (оклады или часовые тарифные ставки), которая строится исходя из заслуг или стоимости жизни персонала, переменные выплаты являются одноразовыми с точки зрения причин их выплат и связаны с определенными критериями вознаграждения. Они целиком и полностью связаны с качеством трудовой деятельности, а не с автоматической выдачей положенного оклада. Переменные системы выплат существуют довольно давно. Их новизна в последней четверти 20 столетия связана с изменением их содержания и областей применения. Например, система разделения общей экономии (групповая система премирования) применяется сегодня не только в производственных, но и в сервисных отраслях. Системы участия в прибылях стали носить регулярный характер, а не связываться чисто с пенсионными сбережениями. Помимо указанных видов стимулирования, существующих десятилетия, и изначально разработанные для рядовых сотрудников для их мотивации в части принесения дополнительных доходов, снижения себестоимости, обслуживания клиентов, ускорения оборота наличности, на сцене появились новые программы мотивации: банк идей, групповые планы предложений, путешествия, за достигнутые результаты, и т.д. Многие компании считают, что достаточно внедрить у себя годовые или квартальные «чоховые премии» с небольшим процентом от основной заработной платы и можно сказать, что у нас внедрена система переменных выплат. На самом деле это не так. В таких компаниях по прежнему, продолжают существовать традиционные системы оплаты, основанные на базовых выплатах. Рассмотрим ограничения данных систем. — Традиционные окладные системы впрямую связаны с иерархией компании. Здесь процветает регулярное повышение зарплаты в связи со стоимостью жизни. Такой подход, привлекает работников, предпочитающих минимум риска в оплате труда, а через это, выполнение своих должностных обязанностей в соответствии с указаниями руководителей. Все это тянет за собой только рост инфляционных расходов со стороны компании работодателя. — В традиционных окладных системах отсутствует реальная мотивация персонала. Устанавливается бюджет на оплату труда, который равномерно съедается в течение финансового года. Менеджеры, стремясь не обидеть и удержать работников, особенно в период инфляции, равномерно распределяют «куски пирога», тем самым стимулируя менталитет «гарантированной» заработной платы, а не оплаты по количеству и качеству труда. — Традиционные системы оплаты стимулируют нездоровый климат в организации, направленный против построения команд и рабочих групп. Процветают корпоративные игры, направленные на принцип «ты потерял, я получу». — Традиционные системы направлены в прошлое, стимулируя оплату за производительность труда, достигнутую в прошлом. Фактически оплата идет за старшинство и стаж, а не за текущую производительность труда. Компании осознают недостатки традиционных систем. Именно этим вызвано развитие систем тотальной компенсации, основанных на принципе пропорционального использования всех видов выплат по следующему правилу: — базовая оплата подчеркивает рыночную ценность работника в части его навыков и компетенции и сфокусирована на индивидууме, — переменные выплаты направлены на команды и рабочие группы, а также вклад индивидуума в коллективное усилие по совершенствованию бизнеса При переходе с традиционных систем к программам тотальной компенсации компания в установлении целей перехода имеет два варианта: — Оставить базовые выплаты так, как они есть, и добавить переменные выплаты тем, чья производительность труда и качество работы исключительны — Заменить часть базовых выплат переменными выплатами на основе следующих альтернатив: А) уменьшение базовых окладов, разработка системы стимулирования, в конечном счете, превышающей замещенную часть при хорошей работе Б) заморозить базовые выплаты, разработать план стимулирования для финансирования будущих подъемов оплаты, которые, по сути, должны зарабатываться в периоде стимулирования (т. е. перед подъемом оплаты) В) сократить потенциал базовой оплаты со временем, разработать план стимулирования, как в варианте «б», но оставить ограниченное повышение базовых выплат, т.е. сделать плавный переход к тотальной системе компенсации. Компаний, выбирающих вариант 1, довольно много. В стратегию организации вводится лозунг всеобщей мотивации персонала при одновременной постоянной коммуникации всего того, что необходимо для реализации корпоративной стратегии. В части переменных выплат вводятся вознаграждения за хорошее обслуживание клиентов, единовременные выплаты за выполнение особо важных заданий. В части ежегодных выплат используется система распределения заработанной прибыли. Данные выплаты не рассматриваются как рост затрат на оплату труда, скорее это сокращение затрат на оплату труда за счет повышения его эффективности. Ведь все выплаты тратятся из заработанной прибыли. Компании, использующие вариант 2, сценарий А, фактически посылают эффективное сообщение в среду своего персонала: производительность и качество труда, учитывается! В принципе, компании, принимающие данный подход, фактически перекладывают часть бремени расходов по зарплате на своих сотрудников. Данная стратегия хорошо работает там, где принята политика, платить меньше рыночных ставок, и менеджмент организации хочет закрыть эту щель за счет переменных выплат, а не постоянных подъемов основной зарплаты. Если бизнес-климат не постоянен или цикличен, компания возможно не захочет нести затраты по оплате труда, которые возможны сейчас, но могут быть неподъемными в будущем. Сценарий А, также кладет бремя на работодателя в части частой коммуникации данной системы оплаты для своего коллектива и создания точной системы оценки персонала. Только в этом случае можно добиться соответствующей мотивации при введении данной системы оплаты. Следует также учитывать, что сокращение базовой оплаты стимулирует уход хороших работников. Они могут приложить свои навыки в других компаниях, где принята другая политика в области оплаты труда. Поэтому мы рекомендуем данный сценарий применять при наличии серьезных финансовых трудностей, как средство выживания, сопровождая данную акцию широким паблисити процентов срезания постоянной части основной заработной платы у верхнего и среднего звена управления. Сценарий Б означает отказ от регулярных подъемов окладов на определенный промежуток времени, от года, до нескольких лет. Данный сценарий хорошо работает, если требуется быстрое внедрение новой системы вознаграждений. Если у Вас плохие финансовые результаты и Вы платите ниже или на уровне рынка, данный сценарий может существенным образом изменить культуру компании в направлении стимулирования достижения установленных результатов. Еще лучше данная система работает, если Вы платите выше рынка. Фактически происходит выравнивание с рыночными ставками, и создаются предпосылки для оплаты только тех работников, которые имеют выше среднего уровня производительность труда и качество работы. Сценарий В, применяется тогда, когда компания хочет доминировать в пакете переменных выплат, но со временем. При этом ставится цель построения специального фонда переменных выплат в течение нескольких лет. Идет постепенное снижение бюджета окладов и замещение им данного фонда. Здесь также достигается положение «выплата по ставкам выше рыночных, но только при превосходных результатах». Данный сценарий наиболее гладок с позиций организационных изменений, но результаты видны в более длительном промежутке времени. В статье в контексте международного исследовательского проекта Дэнки Ренгоу рассмотрены те факторы, которые оказывают влияние на систему оплаты. В этом плане данное исследование связано с несколькими очень важными исследованиями разрядных сеток, которые были выполнены в различных странах (например, [1–10]).
Таким образом, оптимальной, по всей вероятности, будет система, которая: