Меню Рубрики

Потребности с точки зрения менеджмента это

Ключевым элементом в теории мотивации являются потребности. Потребность — ощущение человеком физиологического, психологического или социального дискомфорта, недостаток или необходимость в чем-либо. Потребности классифицируются на первичные и вторичные.

  • Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными (например, потребность в пище, воде, потребность дышать, спать и т.д.).
  • Вторичные потребности по природе своей психологические (пример, потребность в успехе, уважении, власти, привязанности и потребность в принадлежности кому или чему-либо).

Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности различаются в большей степени, чем первичные.

Осознание человеком частных потребностей разнопланового характера обуславливает возникновение интереса, как формы познания и изучения возможностей удовлетворения потребностей, которые возникают у индивида на конкретном этапе жизни и развития. На основе изучения интересов персонала относительно возможностей удовлетворения его потребностей осуществляется применение стимулов.

Стимулы призваны обеспечить целенаправленное поведение человека путем ограничения или расширения его возможностей удовлетворять потребности в настоящем и будущем.

По содержанию стимулы различаются на экономические и неэкономические.

Суть экономических стимулов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Экономические стимулы относятся ко всем тем потребностям, которые удовлетворяются с помощью благ и услуг, имеющих цену. Они могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, обеспечивающими получение прямых (дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте).

Чисто экономический подход несостоятелен. Опыт показывает, что принцип максимизации собственной выгоды нельзя абсолютизировать – против него работают: эффект насыщения потребностей (даже престижное потребление интересует лишь до определенных пределов); стремление к благотворительности; субъективное восприятие полезности материальных благ, и в частности денег; влияние окружающих.

Неэкономические стимулы делятся на организационные и моральные. Положительное влияние на мотивацию оказывает, к примеру, информирование об успехах, планирование профессионального развития и карьеры; регулярная оценка, продвижение по службе.

Четкой грани между экономическими и неэкономическими стимулами не существует, и на практике они тесно переплетены, обуславливают друг друга, а порой просто неразделимы. Например, повышение в должности и связанный с ним рост денежного вознаграждения дают не только возможность приобретения дополнительных материальных благ, но известность, уважение и почет.

Мотивы (Побуждение) – это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Они являются поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижение цели. При этом в зависимости от заданных стимулов поведение персонала реализуется таким образом, чтобы получить определенное вознаграждение для удовлетворения частных потребностей. Вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя. Любой руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждений – внутренним и внешним.

Внутреннее вознаграждение это все то, что дает сама работа (достижение результата, содержание и значимость работы, общение в процессе работ, самоуважение и т.д.). Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения – создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а то, что дается организацией (заработная плата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признания).

Результатом процесса мотивации является достижение или не достижение специфических целей. Цели в этом смысле – это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребностей. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной

Для того, чтобы определить в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, руководство должно установить каковы потребности его работников. Сегодня руководители поняли, что мотивация, т.е. создание побуждения к действиям, является сложной системы потребностей, которые постоянно меняются.

Мотивация может быть внутренней (отношение к делу, моральные обязательства и т.д.) и внешней (действия других людей, предоставляющиеся возможности). На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее, быстрее, добросовестнее, тратят меньше сил, лучше усваивают задания и знания. Таким образом, добиться желаемого уровня результативности поведения можно достичь двумя путями:

  • подобрать человека с заданным уровнем внутренней мотивации;
  • воспользоваться внешней мотивацией с помощью стимулов.

Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, образуют мотивационную структуру, которая достаточно стабильна, но поддается целенаправленному формированию, например в процессе воспитания. У каждого человека она индивидуальна и обусловливается множеством факторов: достигнутым уровнем благосостояния, социальным статусом, классификацией, должностью, ценностями и пр.

Мотивация в менеджменте — это комплексный подход к управлению персоналом, направленный на создание побудительных мотивов, целью которых является продуктивное выполнение сотрудником своих обязанностей.

С точки зрения компании, система мотивации подразумевает постановку целей, соответствующих индивидуальным потребностям и желаниям и таким образом способствующих поведению, необходимому для достижения этих целей.

Целью мотивационных стратегий в бизнесе является выработка определенного подхода, направленного на создание и развитие политик и процедур, которые обеспечивают высокую продуктивность выполнения обязанностей сотрудниками.

Постановка системы мотивации – это комплексный процесс, т.к. анализ практики работы компаний не позволяет выделить универсальный мотиватор. В ходе этого процесса, в зависимости от начальной диагностики компании происходит задействование того или иного метода мотивации.

К возможным методам мотивации относятся:

1. СПРАВЕДЛИВОЕ ДЕНЕЖНОЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ

Для того, чтобы система оплаты работала эффективно, необходимо, чтобы она отвечала следующим требованиям: должна прослеживаться четко определенная связь между вознаграждением и затраченными усилиями, методы оценки производительности должны быть общепризнаны как справедливые и последовательные.

То есть финансовые мотиваторы (бонусы, премии, комиссионные схемы) работают только тогда, когда существует связь между усилием и вознаграждением, и ценность вознаграждения соответствует усилию

2. НАДЕЛЕНИЕ ПОЛНОМОЧИЯМИ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ

Для правильной реализации данного метода сотрудники должны иметь возможность контролировать ключевые процессы выполнения своих обязанностей в контексте общей прозрачной структуры деятельности. Эта возможность основывается на получении информации о целях и миссии организации, ее истории и рынке; о целях отдела/подразделения, где работает сотрудник; его должностной инструкции, неформальной информации об организации (должна соответствовать информации, полученной формальным путем).

3. ПРОБУЖДЕНИЕ ИНТЕРЕСА К РАБОТЕ

Люди как профессионалы хотят иметь интересную работу и видеть результат своих усилий. Однозначных средств для измерения интереса к работе не существует, так же, как и не существует простого и доступного решения, как сделать работу интересной. Индикаторами могут служить опросы, ротация и текучесть кадров, показатели отсутствия, анализ аттестаций и т.п.

4. ВОЗМОЖНОСТЬ ПЕРСОНАЛЬНОГО РОСТА

Интересная работа остается таковой до определенного момента, необходим рост и развитие, а соответственно, и новые знания. Сотрудники должны осознавать, какие шаги им необходимо предпринять для карьерного и профессионального роста, а также иметь возможность получения новых знаний.

5. ФОРМИРОВАНИЕ ПРЕДАННОСТИ/ВЕРНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Преданность передается от лидера и целей, которые он выражает. Руководители, у которых есть представления о желаемом будущем организации, четко определены цели и ценности компании, способны вести сотрудников в заданном направлении и обеспечить их ресурсами для выполнения заданий. Мотивация и продуктивность выше, когда определены конкретные цели, когда цели сложны, но достижимы. Важны участие сотрудников в постановке целей, как средство достижения соглашения, а также обратная связь.

6. ФОРМИРОВАНИЕ ДУХА СОТРУДНИЧЕСТВА И КОРПОРАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Целью в данном контексте будет создание мотивационного климата, подчеркивание и пропаганда норм и ценностей компании. Работа в команде единомышленников может обернуть индивидуальные усилия в потрясающий успех. Трудные задания порой под силу только для коллективного выполнения.

Теории мотивации

Базой для многих современных теорий мотивации являются исследования американского психолога Абрахама Маслоу (1908-1970). А. Маслоу предположил, что человек мотивируется удовлетворением серии потребностей.

Рис.1. Пути удовлетворения потребностей по Маслоу

Теория двух факторов Фредерика Герцберга

Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.

Материальные или гигиенические факторы связаны с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, с окружающей средой, в которой осуществляется работа (зарплата, безопасность на рабочем месте, условия на рабочем месте, статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными).

Нематериальные или мотивирующие факторы связаны с характером и сущностью самой работы (достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста), эту группу можно назвать группой потребностей в росте.

Процессуальные теории мотивации

Очевидно, что поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет получить и какие у него для этого есть возможности. Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации. Самая общая концепция мотивации сводится к следующим положениям. Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает опре-деленное расположение и осуществляет действия, приводящие к кон-кретному результату, характеризующемуся определенными качествен-ными и количественными характеристиками.

В со-временной управленческой мысли и практике существует ряд теорий, которые достаточно подробно и на операционном уровне описывают процесс мотивации. Это теория ожидания, теория равенства (справедливости) Адамса, теория Л. Портера — Э. Лоулера и.т.д.

Теория ожидания В. Врума

Поведение человека постоянно связано с выбором из двух или нескольких альтернатив. От того, чему человек отдает то или иное предпочтение, зависит, что и как он делает, как он себя ведет и каких результатов он добивается. В самом обобщенном виде теорию ожидания можно сформулировать как учение, описывающее зависимость мотивации от двух моментов: как много человек хотел бы получить и насколько возможно для него получить то, что он хотел бы получить, в частности, как мно-го усилий он готов затрачивать для этого.

Теория равенства (справедливости) Адамса

Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники.

Теория мотивации Л. Портера — Э. Лоулера

Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Мотивация и потребности

Одна из главных задач для предприятий всех форм собственности — поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Мотивация — процесс побуждения людей к достижению личных целей и целей организации. Трудовая мотивация — это побуждение к труду, определяющее отношение к труду и рабочее поведение работника. Потребности — это важнейшие предпосылки мотивации. В основе мотивации труда лежат не только наиболее значимые для работника потребности, но и то, в какой степени работник имеет возможность их удовлетворять, работая в данной компании, какие перспективы их удовлетворения он видит в будущем.

Читайте также:  Информационная безопасность с точки зрения права

Если говорить совсем просто о проблеме трудовой мотивации, то это то, в какой степени работник стремится работать хорошо, стремится к высокой самоотдаче. Это состояние души. Лежит у человека душа к тому, чтобы хорошо, добросовестно работать в данной компании или нет. А это зависит от того, в какой мере, работая здесь, он удовлетворяет наиболее значимые для него потребности (благосостояние, самоуважение, возможности самореализации).

Трудовая мотивация — это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.

Выделяют первичные и вторичные потребности. Первичные по своей природе являются физиологическими: человек не может обойтись без еды, воды, одежды, жилища, отдыха. Вторичные вырабатываются в ходе познания и приобретения жизненного опыта, то есть являются психологическими. Это потребность в привязанности, в признании, в успехе, в уважении.

Потребности можно удовлетворять вознаграждением, дав человеку то, что он считает для себя ценным. Но в понятие «ценность» разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а следовательно, различаются их оценки вознаграждения.

«Внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувства к определенному коллективу, удовлетворение от общения, от дружеских отношений с коллегами.

«Внешнее» вознаграждение — это зарплата, премии, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (отдельный кабинет, машина с водителем и т. п.).

Разберем содержательные теории:

Прежде всего, это иерархическая теория американского психолога Абрахама Маслоу, представленная в виде пирамиды.

Пять основных типов потребностей образуют иерархическую структуру, которая во многом определяет поведение человека. На двух нижних ступенях — первичные (базовые) потребности. Потребности третьей, четвертой и пятой ступеней называются высшими. Первичные по своей природе являются физиологическими (витальными): человек не может обойтись без еды, воды, одежды, жилища, отдыха.

Вторичные вырабатываются в ходе познания и приобретения жизненного опыта, то есть являются психологическими. Это потребность в привязанности, в признании, в успехе, в уважении.

Потребности можно удовлетворять вознаграждением, дав человеку то, что он считает для себя ценным. Но в понятие «ценность» разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а, следовательно, различаются их оценки вознаграждения.

«Внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувства к определенному коллективу, удовлетворение от общения, от дружеских отношений с коллегами.

«Внешнее» вознаграждение — это зарплата, премии, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (отдельный кабинет, машина с водителем и т. п.)

  • 1. Основные физиологические потребности удовлетворяются деньгами. Таким образом, здесь следует использовать материальные стимулы.
  • 2. Потребность в безопасности — это сохранение жизни и здоровья, уверенность в завтрашнем дне, в пенсионном обеспечении
  • 3. Социальные потребности — потребность принадлежности к социальной группе, т.е.быть принятым в коллективе, получить поддержку, доброжелательное отношение людей.
  • 4. Потребность в признании — потребность испытывать чувство собственной значимости и нужности для предприятия, социального престижа, видеть уважение окружающих, иметь высокий социальный статус.
  • 5. Потребность в самоуважении и самовыражении — стремление к раскрытию своих способностей, к творчеству и развитию.

Согласно концепции А. Маслоу, потребности более высокой ступени возникают и начинают выступать мотивирующим фактором, если удовлетворены хотя бы частично потребности предыдущей ступени. Потребности более высокого уровня становятся актуальными, если в достаточной мере удовлетворены базовые — 1 и 2 ступеней.

Дэвид МакКлелланд дополнил схему А. Маслоу. Его теория делает упор на потребности высшего уровня: власть, успех, причастность:

  • 1. потребность власти — желание воздействовать на других людей. Тех, у кого наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, надо готовить к занятию высших руководящих должностей;
  • 2. потребность успеха — удовлетворяется не провозглашением успеха какого-либо человека, а процессом доведения работы до успешного завершения;
  • 3. потребность в причастности. Означает, что люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим.

Фредерик Герцберг выделил две группы факторов, которые влияют на поведение людей:

  • 1. гигиенические факторы: условия труда, социальные отношения, стиль руководства организации, вознаграждение, социально-психологический климат на предприятии;
  • 2. мотивационные факторы: работа как ценность сама по себе, чувство ответственности, возможность совершенствования. В случае положительного проявления наступает удовлетворение работой.

Дуглас Мак-Грегор выделил два основных принципа влияния на поведение людей, сформулировав теорию «Х» и теорию «Y». Теория «Х» — это авторитарный тип управления, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю. Согласно этой теории люди изначально не любят работать, поэтому их следует принуждать, контролировать, направлять, угрожать наказанием, чтобы заставить трудиться для достижения целей организации. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он избегает ответственности.

Теория «Y» основана на демократических принципах делегирования полномочий, обогащения содержания работы, улучшения взаимоотношений, признании того, что мотивацию людей определяет сложная совокупность психологических потребностей и ожиданий. Демократический руководитель считает, что работа — естественное состояние человека, что он стремится к ответственности и склонен к самообразованию.

Другая группа теорий — процессуальные теории — ориентирована на процесс и концентрирует внимание на выборе поведения, которое зависит от возможности достижения цели и способно привести к желаемым результатам. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, а еще восприятиями и ожиданиями, связанными с данной ситуацией, и возможными последствиями выбранного человеком типа поведения.

Наиболее известные теории процесса:

  • 1. теория ожиданий В.Врума;
  • 2. теория справедливости (теория равенства) Дж.Адамса;
  • 3. комплексная модель Портера-Лоулера.

Несмотря на принципиальные отличия перечисленных концепций, они, тем не менее, имеют нечто общее в своей основе, что отражает определенную общность в мотивации человека к действиям.

В последние годы вновь наметился рост интереса к мотивации не только со стороны специалистов по работе с персоналом, но и со стороны руководителей разного уровня. И это понятно: компании стремятся усиливать и развивать свои нематериальные активы, в первую очередь это повышение потенциала человеческих ресурсов, которое реализуется в значительной степени именно через усиление мотивации персонала.

Работа руководителя не будет эффективной, если он не может добиться максимальной отдачи от своих подчиненных, если он не может управлять их мотивацией.

Часто руководители, желая показать, что в мотивации их подчиненных под влиянием тех или иных обстоятельств произошли положительные изменения, говорят примерно так: «у людей загорелись глаза», «у них руки чешутся скорее взяться за дело»… Но для того чтобы оценивать, измерять трудовую мотивацию, нужно располагать более надежными критериями.

Можно выделить три основных индикатора трудовой мотивации персонала, которые могут быть измерены с помощью анкетного опроса. Это

ь Удовлетворенность своим трудом,

ь Заинтересованность в конечных результатах своего труда и

ь Приверженность своей организации.

От такого, насколько эти составляющие трудовой мотивации выражены у данного работника, зависит его отношение к труду и его рабочее поведение.

Ниже на рисунке схематично представлен процесс трансформации отношения к труду, с которым человек приходит в организацию, в мотивацию труда. Эта трансформация происходит под влиянием организационной и рабочей среды, то есть тех условий, в которых протекает работа.

Чуть подробнее следует остановиться на таком индикаторе, как приверженность работников своей организации. Приверженность организации не может рассматриваться только как своего рода привязанность к месту работы, когда человек долгие годы работает на одном месте. Это в первую очередь готовность человека принять цели организации и следовать им в своей работе, это настрой на самоотдачу в труде и лояльное отношение к соей компании. Сегодня именно приверженность персонала и то, какую долю в общей численности составляет приверженный персонал, рассматривается специалистами по кадровому менеджменту и представителями высшего руководства как основа конкурентоспособности и эффективности бизнеса. Производительность у людей, преданных и увлеченных своим делом, несравненно выше, чем у работников, которые плохо относятся к своей компании и задумываются о перемене места работы.

Часто можно слышать, что наших людей можно мотивировать только деньгами, что деньги — это самый главный мотиватор. Но с эти не соглашаются ни специалисты по человеческим ресурсам, ни руководители.

Шведские специалисты провели исследование в десятках стран мира, выясняли, что мотивирует людей. Этот список был одинаковым в разных странах. Всегда на первом месте среди мотивирующих факторов была команда, рабочая группа, в которую входит человек. На втором — то, насколько интересной для него является выполняемая работа. На третьем месте стоял такой мотивирующий фактор, как уровень самостоятельности в работе, способность контролировать свою работу самому.

Зарплата была на первом месте только в тех странах, где стоит вопрос выживания. К сожалению, Россия относится сейчас к таким странам.

Успешное применение тех или иных форм материального стимулирования способно обеспечить определенные преимущества, но мотивационный потенциал т.н. мягких составляющих эффективности — дружбы, партнерства, командной работы — часто оказывается гораздо важнее.

Знают ли об этом наши руководители? Готовы ли они шире использовать неденежные методы воздействия на мотивацию? К сожалению, ответ чаще всего отрицательный. И трудно представить, что деньги могут выступать в качестве мощнейшего средства, разрушающего мотивацию персонала.

Получается замкнутый круг: чтобы больше платить работникам, надо, чтобы компания получила более высокую прибыль. А для этого надо получить значительно большую отдачу от человеческих ресурсов. Именно поэтому на первом этапе так возрастает роль неденежных средств воздействия на мотивацию персонала.

Часто ответственность за обеспечение высокого уровня мотивации персонала возлагается на службу персонала. Создают отделы или бюро, занимающиеся исключительно вопросами мотивации в масштабах всей организации. Но людьми в компании руководит не отдел персонала. Людьми руководит непосредственный начальник. Поэтому гл.ответственность за обеспечение высокой трудовой мотивации работников лежит на руководителях всех уровней.

Парадоксальность ситуации с решением проблемы управления мотивацией состоит в том, что хотя высшее руководство многих российских компаний настойчиво ставит на повестку дня вопрос об усилении и мотивации персонала, но оно не готово начинать с себя. А ведь мотивация работников начинается с той управленческой практики, с которой они сталкиваются не только ежедневно, но и ежечасно. Руководители часто отказываются что-то менять в сложившихся у них управленческих моделях (как прин6имаются решения, какой стиль управления доминирует при взаимодействии с подчиненными, как проводятся совещания, как доводится информация до работников и др.).

Читайте также:  Как развить ночное зрение у человека

С чего же начать, если руководство компании пришло к убеждению, что управление мотивацией персонала входит в число наиболее приоритетных задач?

ь Для того, чтобы воздействовать на мотивацию работников, необходимо учитывать действие факторов, определяющих мотивацию их труда в данной организации. Но начинать управлять мотивацией персонала надо с выявления наиболее вредных факторов, демотивирующих персонал, убивающих у людей желание работать с высокой отдачей. А после этого следует наметить первоочередные шаги по устранению этих демотивароров или хотя бы частичной компенсации их разрушительного воздействия.

ь Нужен постоянный мониторинг уровня мотивации персонала, не реже, чем 1 раз в год. Невозможно управлять процессом, не имея канала обратной связи.

ь Создание в компании системы, направленной на обучение руководителей искусству работы с людьми.

5.2. Потребности

Потребность является определяющей причиной поступков человека, первоисточником и движущей силы его деятельности. Все другие используемые при описании поведения человека понятия (установки, ценности, интересы, мотивы и т.п.) являются производными от потребностей и порождаются ими. Необходимо помнить о значительном разнообразии этих потребностей. Потребности частично и весьма предвзято отражаются в сознании человека, осознаются им. Осознать — значит получить актуальную или потенциальную возможность сообщать свое знание другому.

Как известно, наиболее трудным в управлении является регулирование побудительных стимулов человека, при которых у него возникает желание работать так, чтобы содействовать достижению целей организации. Достичь цели — значит добиться эффективного руководства предприятием. Однако менеджер не должен забывать о врожденных приоритетах природы человека: на первом месте — всегда личные интересы, на втором — групповые и лишь на третьем — общественные.

Каков же круг потребностей, побуждающих людей к тем или иным действиям, в том числе к характеру, объему и содержанию работы?

Поведение людей веками пытались объяснить их разумом, чувствами и волей. Отказ от взгляда на мышление человека как на источник и движущую силу его деятельности, признание потребностей определяющей причиной человеческих поступков представляет величайшее завоевание научной мысли. Оно послужило началом подлинно научного объяснения целенаправленного поведения людей.

«Люди привыкли объяснять свои действия из своего мышления вместо того, чтобы объяснять их из своих потребностей (которые при этом, конечно, отражаются в голове, осознаются)», — говорил классик политической экономии Ф.Энгельс. Вот почему вопрос о потребностях, их классификации, взаимном подчинении и взаимодействии представляет основную проблему, которую необходимо решить при рассмотрении мотивации труда.

Гениальный русский писатель Ф.М.Достоевский, которого называют «психологом из психологов», в романе «Братья Карамазовы» указывает на три фундаментальные потребности (или три группы потребностей), присущие людям и определяющие их поведение в природной и социальной среде. Он начинает с «хлеба» как собирательного понятия, вобравшего в себя всю совокупность материальных благ, необходимых для поддержания жизни. Достоевский вполне осознает ту роль, которую играют «хлебы», и ярко описывает, сколь многим бывают вынуждены поступиться люди во имя удовлетворения своих материальных нужд. «Накорми, тогда и спрашивай с них добродетели!»

Потребность познания — вторая фундаментальная потребность, по Достоевскому: «Ибо тайна человеческого бытия не в том, чтобы только жить, в том, для чего жить».

«Потребность всемирного соединения есть третье и последнее мучение людей. Всегда человечество в целом своем стремилось устроиться непременно всемирно», — говорил Ф.М.Достоевский.

За время, прошедшее с тех пор, наука ушла далеко вперед. Сейчас мы знаем гораздо больше о сложнейшей диалектике взаимоотношений между материальными и духовными потребностями отдельного человека и общества в целом. Но нельзя не отдать должного проницательности писателя, который уловил действительно основополагающее значение трех названных им групп потребностей.

Здесь классификация Ф.М.Достоевского удивительно точно совпадает с классификацией великого немецкого философа Г. Гегеля.

«Обозревая все содержание нашего человеческого существования, — пишет Гегель,— мы уже в нашем обыденном сознании находим величайшее многообразие интересов и их удовлетворения. Мы находим обширную систему физических потребностей, на удовлетворение которых работают большая и разветвленная сеть промышленных предприятий, торговля, судоходство и технические искусства. Выше этой системы потребностей мы находим мир права, законов, жизнь в семье, обособление сословий, всю многообъемлющую область государства. Наконец, мы находим бесконечно специализированную и сложную деятельность, совершающуюся в науке, совокупность знаний и познаний, охватывающую все существующее».

Жить, познавать и занимать определенное место в группе, взаимодействуя с другими ее членами, — этими тремя словами действительно можно обозначить огромное многообразие побуждений и продиктованной ими деятельности.

В XX в. теории потребностей получили дальнейшее развитие. Остановимся на некоторых из них, получивших наибольшее признание в теории менеджмента. Известный ученый Ф. Герцберг, исследуя проблему мотивации труда инженеров и служащих одного из предприятий, пришел к выводу о том, что необходимо различать две основные категории, связанные с работой. Первая — это факторы, определяемые объективными условиями, в которых осуществляется работа (Ф. Герцберг назвал их «гигиеническими»). К ним относятся: политика администрации фирмы; условия работы; заработок; межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными; степень непосредственного контроля за работой. Вторая категория — мотивация, самым непосредственным образом связанная с характером и сущностью выполняемой работы. Факторами мотивации являются: успех; продвижение по службе; признание и одобрение результатов работы; высокая степень ответственности; возможности творческого и делового роста.

Принципиальное отличие первой категории заключается в том, что наличие или отсутствие гигиенических факторов не могут соответствующим образом мотивировать человека. В то же время наличие факторов второй группы вызывает у людей удовлетворение от работы и повышает степень мотивации. Именно на такие факторы должен в первую очередь обращать внимание менеджер при работе с персоналом.

Ф. Герцберг предложил метод «обогащения труда», который он считал лучшим способом повышения производительности труда работников и одновременно степени их удовлетворенности своим трудом. Теория «обогащения труда» основана на предположении, что работники должны быть обязательно заинтересованы в качественном выполнении труда той или иной профессии. Для достижения этой цели всякая выполняемая работа должна обладать тремя отличительными чертами. Прежде всего, она должна быть рациональной, нужной, значимой. Работник на основании собственной системы ценностей, собственного сознания должен понимать важность и необходимость выполняемой работы. Требуется уметь объяснить это всем исполнителям. Ничто не приносит больше вреда, чем выполнение ненужной работы. Любая поставленная задача должна предъявлять к работнику определенные разумные требования как по качеству затраченного труда, так и его результативности. Выполнение работы должно предполагать определенную долю ответственности исполнителя. Эта ответственность включает в себя свободу действий в выполнении тех или иных операций при независимости от мелочной опеки и жесткого администрирования сверху.

Другой ученый Д. МакКлелланд считал, что люди имеют три основные потребности: власти, успеха, причастности.

Потребность власти выражается в желании человека оказывать воздействие, влиять на других людей. Специфика деятельности менеджера позволяет в полной мере реализовать эту потребность как у себя лично, так и у своих сотрудников. Одним из направлений реализации у подчиненных потребности власти может быть делегирование отдельным из них части властных полномочий менеджера.

Потребность успеха может быть удовлетворена путем успешного завершения работы или отдельного ее этапа. У менеджера здесь имеются большие возможности. Необходимо четко обозначить границы работы по объему или срокам и обеспечить работников необходимыми средствами мотивации.

Потребность в причастности — стремление людей к социальному общению, оказанию взаимной помощи, налаживанию дружеских отношений. Удовлетворение такой потребности возможно, например, путем организации менеджером деловых совещаний, на которых каждый сотрудник имеет право высказаться по конкретному вопросу деятельности предприятия. Во внерабочее время менеджер должен всячески поощрять желание сотрудников организовать совместный отдых, занятия спортом и т.д.

Наибольшую популярность получила теория потребностей А.Маслоу, который исходил из признания наличия у человека множества различных потребностей. Он дифференцировал их на пять основных категорий:

1 — физиологические потребности, удовлетворение которых необходимо для выживания человека (пища, вода, жилье, одежда, отдых и т.д.);

2 — потребность в безопасности и стабильности (гарантия найма, страхование, защита, финансовая независимость);

3 — социальные потребности (хорошие человеческие отношения, принадлежность к какой-либо социальной группе);

4 — потребность в уважении (признание со стороны других людей);

5 — потребность в самовыражении (самоутверждение как личности, участие в принятии решений, стремление к творчеству, информированность, реализация потенциальных возможностей).

Первая и вторая категории — это первичные потребности (низшего порядка), остальные категории — вторичные потребности (высшего порядка).

Эта иерархия потребностей основана на том, что людей стимулирует стремление к удовлетворению все более труднодостижимых потребностей. Эти потребности могут быть упорядочены по мере возрастания их важности и доступности человеку. Потребности 1-го и 2-го уровней являются базовыми (доминирующими, первичными), связанными с обеспечением выживания в окружающей среде; потребности 3 —5-го уровней — высшими (вторичными). После того как потребности низшего уровня удовлетворены, доминирующее значение приобретают потребности следующего уровня. Другими словами, потребности более низкого уровня должны быть удовлетворены прежде, чем для данного лица станет возможным осуществление потребностей более высокого уровня.

Фигура А характеризует количественную сторону потребностей человека. Это означает, что число людей, имеющих более высокие, в соответствии с иерархией, потребности, постепенно уменьшается. Другими словами, относительно совсем немного людей, стремящихся, например, к самореализации. Вместе с тем, нет на земле человека, который мог бы жить без воды и пищи.

Фигура В, в свою очередь, показывает качественную сторону потребностей человека. На рисунке видно, что значимость вторичных потребностей несопоставимо выше, чем первичных. Это гово-

рит о том, что современный цивилизованный человек не только хочет обеспечить себя всем необходимым для полноценной жизни (жилье, продукты, одежда, транспорт), но и постоянно стремится повышать свой профессиональный и культурный уровень (учеба, театр, спорт).

В каждом человеке потенциально существует непрерывное желание добиваться все новых и новых высот в обществе, удовлетворять все более трудно реализуемые потребности. Именно это стремление к удовлетворению своих все возрастающих потребностей есть главная причина заинтересованности в труде. Различные теории потребностей в основном не противоречат друг другу, а взаимно дополняют друг друга. Они отражают многогранность и нестандартность процесса мотивации и предопределяют необходимость комплексного подхода к решению этой сложной проблемы.

В работе менеджера наиболее трудная часть работы — создание условий сотрудникам для удовлетворения потребности высшего порядка. Существуют методы, хорошо показавшие себя в практике менеджмента.

Так, социальные потребности можно реализовать, предоставляя сотрудникам работу, которая способствует деловому общению. Необходимо создавать в коллективе обстановку единой команды, работающей на конечный результат. Рекомендуется проведение регулярных совещаний персонала по обсуждению актуальных вопросов деятельности предприятия. Следует создавать благоприятные условия для проявления работниками социальной активности, например их участия в благотворительной деятельности предприятия. Наконец, целесообразно сохранять в коллективе неформальные группы и их лидеров, если это не препятствует выполнению производственных заданий. Примерами таких неформальных групп могут быть члены экологических организаций, болельщики спортивных команд, филателисты, любители классической или популярной музыки.

Читайте также:  Профилактика зрения после лазерной коррекции зрения

Потребность в уважении реализуется путем предоставления сотрудникам более содержательной, интересной работы, если для этого имеются соответствующие возможности. Менеджеру следует обеспечить обратную связь с подчиненными в соответствии с достигнутыми результатами работы, что позволит добиться объективной оценки их усилий. Рекомендуется привлечение сотрудников к определению целей предприятия и выработке необходимых решений. В этом случае персонал компании будет чувствовать свою причастность к общему делу. Менеджеру можно делегировать подчиненным дополнительные права и полномочия, для того чтобы сотрудники увеличивали свой профессиональный опыт. Наиболее способных работников, которые показали реальные успехи в труде, следует продвигать вверх по служебной лестнице. Наконец, для повышения компетентности сотрудников менеджер должен орга-

низовать постоянный процесс переподготовки и повышения квалификации персонала.

8. Мотивация в менеджменте: потребность, мотив, стимул – общая характеристика. Структура мотивационного процесса.

Мотивация — это совокупность сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определенном уровне добросовестности в направлении достижения определенных целей.

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Современные теории мотивации и их основные элементы

Современные теории мотивации делятся на:

Содержательные теории мотивации — идентифицируют источники внутреннего побуждения (потребности), которые заставляют людей действовать определенным образом.

Процессуальные теории мотивации — изучают поведение людей с учетом их восприятия и познания конкретной ситуации.

Существует универсальная схема мотивационного процесса (этапы):

Потребность — это то, что возникает в сознании человека и является достаточно общим для различных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Выделяют два основных типа потребностей:

Первичные потребности – это физиологические и как правило врожденные потребности.

Вторичные потребности — психологические потребности.

Поиск путей устранения потребностей (побуждение к действиям).

Определение направления и образа действия.

Мотив — это то, что вызывает определенные действия человека для устранения потребности. Выделяют внутренние и внешние мотивы.

Мотивирование — это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям, путем пробуждения в нем определенных мотивов.

Стимулы — внешние раздражители, выполняющие роль рычагов воздействия с целью появления определенных мотивов поведения.

Получение вознаграждения за осуществление действия.

Содержательные теории мотивации пытаются дать ответить на вопрос: «Какие потребности побуждают людей выполнять определенные действия?» Основными содержательными теориями мотивации являются:

Иерархия потребностей Маслоу

Теория потребностей Мак-Клелланда

Двухфакторная теория Герцберга

1. Иерархия потребностей Маслоу

Включает в себя следующие группы потребностей:

Потребности принадлежности и причастности

Потребность признания и самоутверждения

Группы потребностей и формы их проявления

Формы проявления потребностей

Примеры средств удовлетворения потребностей

Стремление к достижению результата

Предоставление творческой работы

Признание и самоутверждение

Желание занимать определенное положение в коллективе

Присвоение рангов или званий

Принадлежность и причастность

Стремление к установлению дружеских отношений в коллективе

Поощрение создания неформальных групп

Стремление к предотвращению опасных изменений

Создание системы страховки

Желание регулярно и качественно питаться

Создание легкодоступных систем питания

Рассмотрим группы вторичных психологических потребностей в рамках иерархии потребностей Маслоу:

Потребности принадлежности и причастности. Человек стремится к участию в совместных действиях, он хочет дружбы, быть членом каких-либо объединений людей, участвовать в общественных мероприятиях и т.п. По отношению к таким работникам руководство должно соблюдать форму дружественного партнерства, для таких людей надо создавать условия для общения на работе. Хороший вариант в данном случае дают групповая форма организации труда, групповые мероприятия, выходящие за рамки работы, а также напоминание работникам о том, что их ценят коллеги по работе.

Потребность к признанию и самоутверждению. Данная группа потребностей отражает желание людей быть компетентными, сильными, уверенными в себе, а также желание того, чтобы окружающие признавали их таковыми и уважали их за это. При управлении такими людьми надо использовать различные формы признания их заслуг. Для этого могут быть полезными присвоение различных званий, упоминание их заслуг, вручение различного рода наград и т.п.

Потребность самовыражения. Данная группа объединяет потребности, выражающиеся в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей и навыков. Данные потребности в гораздо большей степени носят индивидуальный характер. Это потребности человека в творчестве в широком смысле. Люди с данной потребностью открыты к восприятию себя и окружения, созидательны и независимы. При управлении людьми с такого рода потребностями надо стремиться давать им оригинальные задания, позволяющие им претворять в жизнь свои способности, предоставлять большую свободу в выборе средств решения задач и привлекать к работе, требующей изобретательности и созидательности.

2. Теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда

Связана с изучением влияния на поведение человека таких групп потребностей, как потребности достижения, потребности соучаствования и потребности властвования. В соответствии с идеями Мак-Клелланда эти потребности, если они достаточно развиты, оказывают заметное влияние на поведение человека, заставляя его принимать усилия и осуществлять определенные действия. При этом Мак-Клелланд рассматривает эти потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.

Потребности достижения проявляются в стремлении человека достигать стоящие перед ним цели более эффективно, чем он делал ранее. Люди с высоким уровнем потребностей достижения предпочитают сами ставить свои цели. Людям с потребностями достижения нравится принимать решения и отвечать за решение задач, они одержимы решением интересных для них задач, легко берут на себя персональную ответственность. Однако им очень трудно заниматься работой, у которой нет ясного и ощутимого результата. Люди с данной потребностью много и охотно работают, но при этом не очень любят делиться работой с другими. Совместно полученный результат устраивает их гораздо меньше, чем если этот результат получен в одиночку.

Считается, что наличие у работников высокой потребности достижения оказывает влияние на их активность и результативность. В целях регулирования уровня данной потребности важно проводить обучение членов организации и соответствующим образом организовывать работу. В частности, желательно включать в работу регулярную обратную связь, разбирать примеры успешного достижения целей. Так как люди с высокой потребностью достижения целей часто слишком высоко ценят себя и поэтому не склонны ставить слишком трудные задачи, нужно пытаться корректировать их самооценку.

Потребности соучастия проявляются в виде стремления к дружеским отношениям к окружающим. Люди с высокой потребностью соучастия стараются установить и поддерживать хорошие отношения с окружающими, прислушиваться к их мнению, стремятся получать поддержку и одобрение со стороны. Для них важен тот факт, что они кому-то нужны, что их коллеги и друзья не безразличны к ним. Для успешной работы таких членов коллектива необходимо создавать условия активного взаимодействия с другими и регулярного получения информации о реакции окружающих на их действия.

Потребности властвования развивается на основе полученного образования и опыта; состоят в том, что человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Лица с высокой мотивацией властвования могут быть подразделены на две взаимоисключающие по характеристикам группы. Первую группу составляют те, кто стремится к власти ради властвования. В первую очередь их привлекает сама возможность командовать другими. Ко второй группе относятся те лица, которые стремятся к получению власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач. Эти люди удовлетворяют свою потребность властвования тем, что определяют цели, ставят задачи перед коллективом и участвуют в процессе их достижения.

3. Теория двух факторов Герцберга

Выводами из теории Герцберга, которые он обосновал практическими результатами исследований, являются то, что процесс получения удовлетворенности и процесс получения неудовлетворенности от выполняемой работы является, с точки зрения вызывающих их факторов, двумя разными процессами. Т.е. если один фактор влияет на уменьшение неудовлетворенности, совсем не обязательно, что он будет влиять на получение удовлетворения от работы. И наоборот.

Процесс «неудовлетворенность — отсутствие удовлетворения» определяется влиянием факторов, связанных с окружением, в котором выполняется работа. Их отсутствие вызывает у работников неудовлетворение. В то же время наличие данных факторов не обязательно вызывает удовлетворение, т.е. данные факторы не играют мотивирующей роли. Обычно эти факторы называют факторами «здоровья». К ним относятся:

общая политика и управление фирмой

техническое руководство трудом работника

система и размер оплаты труда

взаимоотношения с руководителем

Процесс «удовлетворенность — отсутствие удовлетворенности» в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы. Данные факторы оказывают сильное влияние на поведение человека, которое может привести к хорошему выполнению работы. Если эти факторы отсутствуют, то их отсутствие не приводит к усилению неудовлетворенности. Данные факторы называют мотивирующими факторами, если они удовлетворяются, то человек испытывает удовлетворение. А так как они могут приводить к удовлетворению, то они играют мотивирующую роль. К таким факторам относятся:

признание со стороны окружающих

продвижение по службе.

На основании разработанной им концепции двух факторов Герцберг сделал вывод о том, что при наличии у работников чувства неудовлетворенности менеджер должен обращать первоочередное внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность. После того как достигнуто состояние отсутствия неудовлетворенности, пытаться мотивировать работников с помощью факторов «здоровья» практически бесполезно. Поэтому менеджер должен сконцентрировать внимание на приведении в действие мотивирующих факторов и пытаться добиться высоких результатов труда через механизм достижения работниками состояния удовлетворения.

Процессуальные теории мотивации

В процессуальных теориях мотивации анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения целей и как выбирает конкретный вид поведения. Наиболее известными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий и теория справедливости.

1. Теория ожиданий

Разработчиком теории является Виктор Врум.

Человек должен надеяться на то, что выбранный им путь удовлетворения потребности через осуществление определенных действий приведет к получению желаемого результата. Ожидание в рамках теории понимается как оценка личностью вероятности наступления определенного события.

Теорию ожиданий можно выразить следующей формулой:

Мотивация = (З-Р) * (Р-В) * Валентность,

где (З-Р) — ожидания сотрудника в отношении взаимосвязи затрат труда – результатов,

(Р-В) — ожидания сотрудника в отношении взаимосвязи результаты труда — вознаграждение,

валентность — предполагаемая ценность получаемого вознаграждения для сотрудника

2. Теория справедливости

Сотрудники определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если баланс не справедлив, сотрудники пытаются изменить его за счет изменения количества затрачиваемых усилий или уровня вознаграждения.

Источники:
  • http://www.30n.ru/1/8.html
  • http://studwood.ru/599804/menedzhment/motivatsiya_potrebnosti
  • http://www.bibliotekar.ru/biznes-29/25.htm
  • http://studfiles.net/preview/5567105/page:8/