Трейси Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысла. – М.: Автор, 1993, – 155 с.
Вне зависимости от того, кем вы работаете в данной фирме, вы можете дать импульс переменам. Если вы менеджер с опытом, принципы, изложенные в этой книге, могут пригодиться вам для самопроверки. Если вы новичок на этой должности, применение этих принципов поможет вам стать на ноги и направить вас по дороге к успеху в роли руководителя.
Эта книга — руководство по менеджменту с точки зрения здравого смысла. Она основана на простой предпосылке: для того, чтобы фирма достигла своих целей, руководители должны достичь взаимопонимания со своими сотрудниками.
Если для хорошего менеджмента достаточно лишь здравого смысла и гуманного отношения, почему же он так редко встречается сегодня в мире бизнеса? Истина в том, что на рабочем месте часто правит страх. Менеджеры испытывают постоянное опасение потерять власть. В сущности, менеджеры даже опасаются показаться теряющими власть, так как в мире бизнеса видимость власти и есть сама власть.
Когда во взаимоотношениях царит страх, неизбежны недопонимание, недоверие, тайные сговоры. В таких случаях здравый смысл вылетает в трубу. В результате люди страдают, а производительность падает.
Когда люди постоянно находятся в напряжении, борясь за власть или защищая свои интересы, у них остается мало времени, чтобы выпускать продукцию и выполнять свои служебные обязанности.
Неужели менеджеры настолько слепы, что даже не видят, как их поведение сказывается на людях, которые им подчиняются? Оказывается, да — они слишком заняты тем, чтобы скрыть свои уязвимые места.
Политиканство, конечно, всегда будет присутствовать до какой-то степени на рабочем месте, однако, есть способы, с помощью которых руководство может свести к минимуму эти игры, приносящие столько ущерба. Для начала менеджеры могут применить принципы, изложенные в этой книге.
То, как руководители фирмы осуществляют менеджмент, отражается на корпоративной культуре, устоях этой фирмы, а корпоративная культура нелегко поддается изменениям. Истина состоит в том, что хороший менеджмент начинается сверху и неизбежно доходит до нижних уровней, но даже самый лучший новый президент фирмы ни за день, ни за сто дней не сможет изменить сложившиеся за годы традиции. От старых привычек избавляются с трудом, и они сами собой не исчезают.
Но корпоративные обычаи можно изменить, и этот процесс не обязательно должен начинаться в зале заседаний правления фирмы. Каждый менеджер стоит на вершине пирамиды, у которой есть основание. Влияние этого менеджера испытывают на себе менеджеры, которые ему подчинены, и менеджеры, которые подчинены этим менеджерам, — и так вниз по служебной лестнице до сотрудника низшего ранга.
Вне зависимости от того, кем вы работаете в данной фирме, вы можете дать импульс переменам. Если вы менеджер с опытом, принципы, изложенные в этой книге, могут пригодиться вам для самопроверки. Если вы новичок на этой должности, применение этих принципов поможет вам стать на ноги и направить вас по дороге к успеху в роли руководителя.
Этим утром вы наконец получили повышение по службе. Ваша должность может называться „руководитель группы», „начальник отдела», „директор», „менеджер».
Совершенно очевидно, что это действительно повышение. Вы приходите к этому выводу, потому что теперь вы имеете:
•больше денег, хотя бы ненамного
•больши х р азмеров стол или кабинет
•намного больше ответственности
•свободы заботиться только о себе
•права забыть о работе, когда вы вечером возвращаетесь домой.
Почему менеджерам обычно платят больше денег?
И что делает менеджер, чтобы их заработать? Простой ответ;
• Сантехник ремонтирует трубы
Плотник обрабатывает древесину
•Каменщик кладет кирпичи
•Продавец продает товары
•Бухгалтер ведет учет
•Руководитель руководит людьми
Руководить людьми труднее, чем ремонтировать трубы, обрабатывать древесину, класть кирпичи, вести учет, потому что люди неизмеримо сложнее.
Что значит управлять людьми?
Чтобы быть хорошим менеджером, вам надо быть:
•экспертом в постановке задач
•человеком, умеющим слушать других
. и это только для начала.
Полный текст данной книги Вы мы можете получить, обратившись в издательство, книжный магазин или библиотеку.
Вернуться к содержанию Каталога книг о рекламе, PR и СМИ .
© Цитирование и перепечатка материалов с данного сайта разрешены только
Менеджмент здравого смысла
Главная / Публикации / Менеджмент здравого смысла
Менеджмент здравого смысла
О лженаучной школе менеджмента, об анатомии бизнес-кейсов и худших практиках. О торжестве здравого смысла над «волшебными пилюлями» современных концепций менеджмента.
Менеджмент – наука или искусство?
Существует извечный спор о том, является ли менеджмент наукой или искусством. С одной стороны за несколько поколений с момента разделения труда человечеству удалось выявить достаточно фундаментальных законов, чтобы считать управление наукой. Но, вот беда, применение тех же законов, приемов, инструментов в двух различных организациях может дать совершенно разные плоды. Различные результаты вряд ли отменят справедливость этих законов и эффективность подходов. Просто менеджер сделает вывод, что не учел какие-то вводные, что есть дополнительные условия, которые необходимо было принять во внимание, для применения того или иного решения.
В таком случае, в большой мере правы те, кто настаивает, что менеджмент — это искусство. Законы и инструменты управления сродни законам и приемам, например, в рисовании. Подобно одаренному художнику, который не только владеет, скажем, приемами перспективы или другими техниками живописи, успешный руководитель способен иначе видеть картину окружающей действительности, выбрать и отразить на холсте системы управления предприятием собственный шедевр. А мы знаем, что шедевром в художественном искусстве часто становится картина с нарушением тех самых законов и техник живописи.
Менеджмент, таким образом, — это мастерство одаренного руководителя верно выбрать сочетание инструментов, и возможно найти новые, собственные подходы к решению организационных задач. Но лишь во вторую очередь. А в первую очередь — это искусство определить эти задачи и их условия, вводные данные.
О вреде бизнес-кейсов
Сегодня в образовательных программах по менеджменту модно подчеркивать, что обучение строится на бизнес-кейсах. Классический метод кейсов (case-study) предполагает разбор бизнес-ситуации без предложения готового решения. Такое решение должны найти сами участники, взвесив все вводные данные. Но, к сожалению, в последнее время бизнес-кейсом называют простое изложение реальной бизнес-ситуации и успешного решения.
С одной стороны, это разумно. Вся теория менеджмента – это обобщенный, систематизированный опыт побед и ошибок прежних поколений бизнесменов. Руководствуясь лишь здравым смыслом, первые системно мыслящие менеджеры, такие как Тэйлор и Файоль методом проб и ошибок находили решения бизнес-задач, стоящих перед их предприятиями. Поэтому в некоторой степени мы все подмастерья великих руководителей прошлого.
Обучение без кейсов превращает искусство менеджмента в сухую теорию: в таком-то случае делайте так. Но в управлении нет аксиом. Два плюс два здесь часто равно пяти (синергия), а иногда значительно меньше трех. Кейс призван продемонстрировать логическую связь между примененным инструментарием и условиями задачи. Вот идеальная структура бизнес-кейса:
- Задача. Суть проблемы или описание целевого состояния, к которому нужно было привести организацию.
- Вводные данные. Описание бизнес ситуации, внутренних и внешних факторов, которые были способны оказать влияние на решение задачи.
- Выбранное решение. Описание предпринятых действий, шагов, использованных инструментов для решения проблемы или для достижения целевого состояния.
- История внедрения. Изложение процесса внедрения выбранного решения, отражающее проблемы, возникавшие в процессе, факторы, которые оказали влияние на эффективность, темпы внедрения и так далее.
- «Цена вопроса». Каковы были финансовые и временные затраты на внедрение, или например, с кем из сотрудников пришлось расстаться и почему.
- Результаты. Эффект реализации выбранного решения.
Увы, как правило, кейсы, приводимые в учебниках и на тренингах, изложены слишком поверхностно. Наиболее полно описывается само решение, а также эффект внедрения. В меньшей степени внимание уделяется описанию проблемы. А вводные данные, процесс внедрения и цена вопроса часто опускаются полностью. Порой после прочтения такого кейса остается множество вопросов: Почему был выбран именно такой подход? Почему не использовались решения, которые кажутся более простыми, менее затратными?
Такого рода бизнес-кейсы – это зло. Они позволяют атрофироваться навыкам аналитической работы, предлагая готовую «пилюлю» от определенной болезни. Порой они заставляют действовать вопреки здравому смыслу, применяя высокозатратные инструменты там, где можно обойтись простыми действенными решениями.
Лучше без лучших практик?
Лучшие практики (best practices) – особый вид бизнес-кейсов – стали своеобразным фетишем в бизнес-мире. В сочетании с синдромом «сделано не у нас» они заставляют менеджеров всего мира внедрять новые и новые методы со сложно переводимыми названиями, заимствованными из других культур. А сообщество бизнес-консультантов поставило на поток штамповку таких методов.
Безусловно, изучение лучших практик – это источник идей и вдохновения для решения задач собственного бизнеса, но изучению подлежит бизнес-ситуация в целом. Мог ли Фредерик Тейлор, сформулировав принцип лучшей практики, предполагать, что современные нам менеджеры будут заимствовать чужие решения, не разбираясь в нюансах, в условиях задачи, в историческом, экономическом, социокультурном контексте и так далее. Как следствие, не работают в США японские кружки качества, в России не приживаются офисы в формате open space, одна за другой компании рапортуют о провале внедрения ERP-систем, а от предприятий, внедривших систему менеджмента качества, массово бегут клиенты. Почему нет того же ажиотажа вокруг таких примеров «худших практик»? Ведь звучит весьма интригующе: world worst practices, и пользы от изучения такого передового опыта было бы отнюдь не меньше.
Выбирая из двух зол, меньшим злом представляется полный отказ от лучших практик. Да, да! Порой нам кажется, что было бы лучше, если бы современные руководители не знали бы слов KPI, MBO, ERP, Lean или Kaizen. Такой отказ смог бы обеспечить преобладание здравого смысла, когда управленец был бы вынужден анализировать, строить гипотезы, устраивать эксперименты и находить собственные лучшие практики.
Конечно, смешно изобретать велосипед в двадцать первом столетии. И действительно, одного здравого смысла недостаточно. Нужны инструменты и методики. И, на мой взгляд, именно их нужно заимствовать из лучших практик, из концепций менеджмента. Но ни в коем случае не внедрять, например, кайдзен целиком. Как вообще можно внедрить философию, которая выкристаллизовывалась десятилетиями, причем на уже плодородной почве национальных культурных особенностей, удобренной особенностями экономической ситуации в послевоенной Японии?!
Менеджмент здравого смысла
Менеджмент как искусство зиждется на торжестве здравого смысла над «волшебными пилюлями» лучших практик, а инструментарий, содержащийся в таких лучших практиках и концепциях менеджмента – лишь средство на службе такого здравого смысла.
Как консультанты, мы постоянно получаем заказы, например, на внедрение KPI, проведение ассессмента, оптимизации бизнес-процессов. Но почему именно эти решения? Действительно ли они решат те задачи и проблемы, которые стоят перед организацией, и с помощью каких других инструментов наши заказчики сумели продиагностировать эти проблемы? Как могут исполнители сформировать предложение по разработке, например, ключевых показателей эффективности, если заказчик не сформулировал для себя, в чем эта эффективность состоит?
Давайте начинать сначала – с описания ситуации и постановки задачи. И тогда возможно здравый смысл будет подсказывать нам более рациональные решения: менее затратные, но более понятные и эффективные.
Березовский Сергей
Консультант по управлению
3. Полезно фиксировать успех
Контроль выявляет не только ошибки, но и успех. Он помогает определить, какие именно направления деятельности наиболее эффективны.
Ведется до начала работы. Это — договоры, сертификаты, стандарты, должностные инструкции, служебные правила всякого рода. Предварительно контролируются ресурсы — человеческие, материальные, финансовые.
Измеряются фактические результаты работы, идет информация, работает обратная связь с исполнителями, корректируются отклонения.
Фиксируются итоговые результаты, оцениваются движение к цели и отклонения, определяются санкции (вознаграждение или наказание), делается анализ для предотвращения ошибок в будущем, обеспечивается мотивация исполнителей на будущее.
Приложение 18. ПАЛИТРА КРИТИКИ ПОДЧИНЕННОГО
«Ничего. Сейчас не получилось. В следующий раз сделаете лучше».
«Ну что же вы? Я на вас так рассчитывал. Я был о вас гораздо более высокого мнения».
«Надеюсь, что следующее задание будет вполне вам посильно».
«Раньше, когда я был таким, как вы, я допустил точно такую же ошибку. Ну и попало же мне тогда от моего начальника!»
«Работа сделана хорошо. Но для другой цели».
«В нашем коллективе есть работники, которые не справляются со своими обязанностями».
«Я очень переживаю, потому что дело идет не так, как хотелось бы».
«Я очень сожалею, но должен заметить. »
«Как? Неужели вы не сделали эту работу?! Не ожидал. »
«Делали, делали работу и. сделали».
«Я знал одного человека, который поступил точно так же, как вы».
«Наверное, в том, что произошло, виноваты не только вы».
«Работа выполнена неправильно. Что собираетесь теперь предпринять?»
Все эти формы критики хороши и есть еще немало поворотов в этом занятии. Но если подчиненный не уважает своего начальника и не ценит его мнение о себе, то критиковать в любой форме бесполезно. Или следует дозировать доли критики и одобрения работы.
Приложение 19. СЕМЬ ПРАВИЛ ДЛЯ НАКАЗАНИЯ ПОДЧИНЕННЫХ
1. Реакция на нежелательное поведение работника должна быть немедленной: дотронулся до горячей плиты, обжегся — и сразу отдернул руку.
2. Наказание в первый раз надо сделать таким, чтобы вторично не пришлось его применять. Как у горячей плиты: второй раз кто же прикоснется! Общепринятое постепенное нарастание «дозы» наказания неверно.
3. Наказывать следует за что-то одно (у горячей плиты обжигаешь одну точку руки). У нас наказывают за все сразу и всего человека, а не его конкретное поведение.
4. Неважно, кто дотрагивается до горячей плиты, результат всегда одинаков. Наши руководители иногда наказывают за конкретное поведение одного конкретного человека, а не всех участвовавших.
5. Боль обожженного места можно смягчить. Мы же увлекаемся наказанием того поведения, которое нам не нравится, и забываем указать на желательную манеру поведения. У провинившегося часто нет альтернативы и нет средств, чтобы боль от наказания не была слишком сильной.
6. Чем больше расстояние между горячей плитой и телом, тем меньше вероятность обжечься. Чем больше ты склонен поощрять, тем меньше тебе придется наказывать своих сотрудников.
7. Предложи провинившемуся самому определить себе наказание. Люди обычно придумывают себе более строгое наказание.
8. Никогда не забывай, что для наказания не требуется ни милосердия, ни понимания, ни размышления, ни таланта, ни любви — ничего. «Высечь» человека способен любой «идиот» в прямом и переносном смысле этого состояния, в котором, к сожалению, иногда бывают и наши руководители.
Приложение 20. ПОБЕДИТЕЛЬ И НЕУДАЧНИК: В ЧЕМ РАЗЛИЧИЯ МЕЖДУ НИМИ?
Он мыслит обычно в негативном, пессимистическом ключе, часто сетует на действительность, ищет виновных в его неудачах, хмуро смотрит в будущее и не верит в успех.
Он говорит: «Об этом никому и ничего не известно. Мне всегда не везет. Я не сделал этого, потому что, во-первых, меня подвел г-н Н. Моему шефу ничего нельзя объяснить, он все равно не поймет. А я не хуже других
Мы всегда так делали. И это мы уже пробовали. Я должен вам сообщить неприятное известие. И больше мы ничего не сможем сделать».
Он, наоборот, устремлен в будущее, уверен в своем успехе, даже в беспросветной реальности он видит светлые стороны, не ищет виновных, а ищет пути выхода из создавшейся ситуации. Он идет как бы по светлой стороне жизни.
И он говорит: «Да, пока это неизвестно, но этот вопрос надо изучить и понять. Я испробовал много способов объяснить шефу, но пока он не понял меня. Надо поискать другие способы. У меня все в порядке, но нет предела совершенствованию, поэтому я благодарен за то, что подсказали мне еще один путь. Это, вы правы, можно сделать еще лучше. Давайте постараемся, чтобы на этот раз у нас получилось. Эта неприятная вещь произошла вопреки тому, что но мы вам предлагаем».
Неудачнику всегда не хватает времени сделать то, что он должен был сделать. Победитель всегда находит его. Неудачник чаще победителя обещает и не выполняет обещания. Почему? Первый оправдывается, второй объясняет. Время, скорость и прочее.
У неудачника две скорости движения к цели: истерическая и апатическая, Победитель сам задает себе темп работы. Неудачник делает намного меньше ошибок, он боится их делать. Он сконцентрирован на трудностях, победитель — на возможностях.
Любимая мелодия неудачника — траурный марш. У его оппонента в голове возбуждающая и мобилизующая музыка. И если вдруг прозвучат траурные звуки, победитель переключает себя на более веселую мелодию. Потому что там, где у неудачника — конец и крушение, у победителя — начало трудной работы.
И наконец, победитель уверен в себе даже тогда, когда он проиграл. Он не думает о том, что проиграет еще раз, а думает, как выиграть.
ВАШИ ПЕРВЫЕ ДНИ НА РАБОТЕ (из книги Д. Трейси «Менеджмент с точки зрения здравого смысла»)
В первые дни на вашей новой работе мы советуем вам воспользоваться первым принципом хорошего менеджмента «Залечь на дно».
В течение первых дней, а также, возможно, довольно продолжительное время впоследствии, во всяком случае, до тех пор, пока вы не разберетесь, какой чертовщиной здесь занимаются:
* выслушайте все, что вам говорят;
* сами говорите как можно меньше.
ДЕРЖИТЕ ГЛАЗА ОТКРЫТЫМИ, А РОТ ЗАКРЫТЫМ.
В течение этих первых нескольких лихорадочных дней на работе особенно легко допустить ошибку и тогда, чтобы исправить ее, придется потратить недели, а может быть, и годы.
Вот ДЕСЯТЬ ОСНОВНЫХ ПРАВИЛ, чего НЕ ДОЛЖЕН ДЕЛАТЬ менеджер в течение первых нескольких недель.
1. НЕ БУДЬТЕ СЛИШКОМ САМОУВЕРЕННЫ.
Не налетайте, как Рембо, не отметайте старые правила и традиции, заявляя каждому встречному: «Теперь, когда я стал руководителем, дела пойдут по-другому».
Конечно, кое-что изменится, но многое останется так, как было, и не без оснований. Пока вы до конца не уясните, почему это делается именно так, имеет смысл быть очень осторожным с введением новшеств.
2. НЕ ДАВАЙТЕ НЕОБДУМАННЫХ ОБЕЩАНИЙ.
Во-первых, нельзя купить дружбу или преданность.
Во-вторых, никогда не обещайте ничего, что вы не можете с абсолютной уверенностью выполнить.
В-третьих, не нужно спешить с поощрениями или стоит вообще воздержаться от этого до тех пор, пока вы не почувствуете почву под ногами и будете точно знать, кто именно достоин поощрения.
В-четвертых, поощрять людей надо только за то, что они сделали в прошлом и будут продолжать делать в будущем.
3. НЕ УПОДОБЛЯЙТЕСЬ ЧИНГИСХАНУ.
Как ни парадоксально, поступая, как тиран, вы выставляете на всеобщее обозрение именно свои слабые места, а не сильные стороны. Если вы начнете направо и налево отдавать людям приказы, будто они ваши рабы, вы обретете вовсе не нужных вам врагов. В худшем случае вы вызовете мятеж, а это вряд ли убедит вашего босса, что вы хороший руководитель.
Помните: подлинная власть чаще всего проявляется в манере отдавать приказы спокойно и твердо. Тогда они воспринимаются как должное. Если вы уверены в собственном авторитете, в него поверят и все остальные.
4. НЕ ОБЗАВОДИТЕСЬ ЛЮБИМЧИКАМИ. Одна из основных черт хорошего руководителя состоит в том, что он должен быть справедлив в своих отношениях с любым подчиненным. Вы знаете по собственному опыту: когда вы подчинены кому-то, кто хвалит и поощряет только своих дружков, ваше моральное состояние ухудшается, интерес к работе падает, вы чувствуете себя обиженным и разочарованным. Почему вы должны выкладываться изо всех сил, если все блага все равно достанутся любимчикам начальника?
Это основной закон человеческой натуры: каждый жаждет похвалы и признания. Нам нравится чувствовать себя особенными и значительными, и если нам отказывают в этом, мы обычно перестаем тратить время и энергию на усилия, которые не получают должной оценки.
5. НЕ БОЛТАЙТЕ, НЕ ПОДУМАВ.
Когда вас окружает внимающая каждому вашему слову аудитория, порой легко забыть, что ваши подчиненные реагируют таким образом на вашу власть над ними, а совсем не обязательно на блеск вашей мысли. Легко поддаться искушению, что вы заслужили это внимание, особенно на первых порах, когда вы немного нервничаете.
Не успели вы оглянуться, и вот уже понесли околесицу. Будьте уверены, ваши слушатели берут на заметку каждое глупое, бездумное высказывание. Позднее эти глупости вернутся к вам рикошетом и еще долго будут вас преследовать.
6. НЕ ЗАВАЛИВАЙТЕ СЕБЯ РАБОТОЙ.
Ключевое слово для такой ситуации — перепоручение. Часто из-за нервозности, нетерпения или просто потому, что вы не верите, что подчиненные могут выполнить работу хорошо, происходит так, что вы берете все на себя.
Скоро ваш рабочий стол завален бумагами, ожидающими вашей визы. Решения не принимаются. Завалы несделанного накапливаются, и ваша группа или отдел становятся узким местом для всей фирмы.
В этой проблеме нет ничего необычного. Каждый руководитель, который болеет за свое дело, испытывает всеподавляющее чувство ответственности, и ему может показаться, что сделать дело самому легче и быстрее, чем объяснить другим, как это делается.
Но обучение персонала и перепоручение заданий — это одна из наиболее важных обязанностей менеджера. Стоит вам пренебречь этим — может разразиться катастрофа.
7. НЕ СВАЛИВАЙТЕ ВИНУ НА ДРУГИХ. Правило хорошего менеджмента состоит в том, что
когда дела идут плохо — это ваша вина, а когда дела идут хорошо — это заслуга людей, которые вам подчиняются.
Когда менеджер пытается столкнуть вину на подчиненных, он может потерять их доверие и уважение. Доверие — это улица с двусторонним движением.
Помните, доверие объединяет людей, а вина, возложенная на других, — разделяет.
8. НЕ ЗАКАТЫВАЙТЕ ИСТЕРИК.
Потеря вами самообладания, срывы, крики, стучание кулаком по столу, бросание предметов, ругань — все это явный признак незрелости поведения. Люди видят в этом не силу характера, а просто сумасбродство, и это вызывает у них недоверие. Очень скоро вы станете последним в списке, до кого будут доходить плохие новости. К тому времени, когда вы будете о ней узнавать, будет слишком поздно что-либо делать.
Ваша работа состоит в том, чтобы решать проблемы, а не создавать их. Это требует невероятного терпения, самоконтроля. Не обязательно лишать себя эмоций. Вы не были бы человеком, если бы не испытывали временами разочарование или не сердились. Секрет заключается в том, чтобы ваше разочарование или гнев были обращены на дела, которые не ладятся, а не на людей, даже если они и виноваты.
9. НЕ ПОЛЬЗУЙТЕСЬ ОСОБЫМИ ПРИВИЛЕГИЯМИ.
Как у руководителя, у вас внезапно может появиться возможность приходить на работу позднее, уходить домой раньше, растягивать время, отведенное на ленч, часто говорить по телефону на личные темы.
Упоенные собственной значимостью, вы можете впасть в искушение воспользоваться этими символами власти.
Но помните: вы находитесь на сцене и все на вас смотрят. С вас берут пример подчиненные, и если вы не подаете им хорошего примера, они за вами не пойдут. Не стоит ожидать, что они станут выкладываться на все ста процентов, если вас нет на работе и вы не можете оценить их усилий.
Если вы работаете сверхурочно, проявляете особое усердие, чтобы выполнить определенную задачу, всем станет ясно, какие качества вы цените в работнике, и вам воздастся.
10. НЕ БУДЬТЕ СЛИШКОМ ОФИЦИАЛЬНЫ ИЛИ СЛИШКОМ ФАМИЛЬЯРНЫ. Вы должны балансировать между интересами фирмы и интересами людей, которые вам подчиняются. Если вы всегда берете сторону фирмы, полагая, что от этого зависит ваше будущее, подчиненные будут считать вас карьеристом. Если вы ведете себя панибратски со своим штатом, вам трудно будет сохранить свой авторитет.
Не рассказывайте подчиненным, как вы ненавидите фирму и планируете уйти из нее, как только подвернется новая вакансия. Не делитесь интимными деталями вашего последнего свидания с дамой.
Это Прискорбно, но факт — старые приятельские отношения нельзя перенести в новую ситуацию. Вы теперь босс, и вам придется смириться с тем, что необходимо сохранять дистанцию, к которой обязывает ваше положение.
Приложение 22. КАК НАНИМАТЬ НА РАБОТУ
(из книги Д. Трейси «Менеджмент с точки зрения здравого смысла»)
Почти у всех фирм есть отдел кадров, который проводит первичный подбор кандидатов на то или иное место, однако, разумеется, сделает это только в том случае, если вы предоставите ему необходимую информацию.
Здесь надо найти золотую середину. Скажем, вы хотите, чтобы они подобрали хорошего кандидата, пусть даже без необходимого, по их мнению, образования или опыта. С другой стороны, вы не хотите тратить время на собеседование с кандидатами, которые не годятся на данную должность.
Следовательно, как на начальном этапе, так и в конечном счете ответственность за набор хороших работников в вашу команду лежит на вас.
Отдел кадров должен предложить людей, обладающих необходимой квалификацией. Но вы сами должны решить, возникает ли некая реакция совместимости между кандидатом, вами и вашей командой.
На что вы должны обратить внимание.
* Сменил слишком много мест работы. Больше чем одно место работы в год — такое прошлое должно немедленно включить у вас в голове сигнал тревоги. Вам следует отдать предпочтение тому, кто проработал на каждом месте по меньшей мере два-три года.
* Красочное описание собственных достижений. Попытайтесь убедиться в ходе собеседования, что это не явные преувеличения.
* Туманно сформулированные должности. Расспросите, каковы были реальные служебные обязанности на каждом месте работы. Не следует полагать, что определенная должность в другой фирме означает то же, что и в вашей.
* Предыдущая зарплата. Зарплата, вероятно, представляет собой более точный индикатор степени ответственности, чем должность. Хотя в различных отраслях промышленности практикуются различные уровни вознаграждения.
* Помните, что для некоторых должностей предшествующий опыт не обязателен и может оказаться даже недостатком данного кандидата, если вы предполагаете обучить его работать в соответствии с вашими требованиями.
Интеллект и образование
Подбирайте человека к месту. Если вы назначите высококвалифицированных специалистов на низшие должности, у вас появятся масса недовольных сотрудников и возрастет текучесть кадров.
И наоборот, не назначайте малоквалифицированных людей на должности, где, как ни старайся, справиться с обязанностями никто из них не сможет. Вы лишь подведете их и себя.
Книжные знания редко прямо применимы на работе, хотя и могут внушить кандидату иллюзорную веру в собственные возможности. Здравомыслие и желание учиться всегда представляют большую ценность, чем академическое образование.
Вы имеете полное право ожидать, что кандидат, явившийся на собеседование, будет выглядеть опрятным и хорошо ухоженным. Это указывает на присущее ему чувство собственного достоинства и дает основание предположить, что его работа будет отличаться такой же аккуратностью.
Если он приходит на собеседование в непрезентабельном виде, будьте уверены, он будет выглядеть не лучше, когда явится на работу.
И наоборот, только то обстоятельство, что он пришел на собеседование, одетый как коммивояжер фирмы IBM, еще не должно наводить вас на мысль, что именно так он будет всегда выглядеть на работе.
Способность к адаптации
Возможно, вам не приходило в голову, но это очень важная черта характера. «Дубовость», отсутствие психологической гибкости создают серьезные проблемы, потому что мешают росту и развитию сотрудника.
Вашим сотрудникам не придется участвовать в конкурсе на самую популярную личность, но тем не менее:
* Тактичен ли человек, сдержан, уверен в себе?
* Легко ли с ним общаться ?
* Совместим ли он с другими сотрудниками в группе?
* Любит ли он одиночество или ему приятнее быть на людях?
Постарайтесь задать вопросы, на которые нельзя было подготовить стандартные ответы. Обратите внимание на нервозность — в одних случаях это не имеет большого значения, но в других может оказаться крайне важным.
МЕТОДИКА СОБЕСЕДОВАНИЯ ПРИ ПРИЕМЕ НА РАБОТУ
Вам предстоит принять решение, последствия которого будут ощущаться многие годы. Делайте это продуманно. Собеседование с кандидатом на работу требует подготовки.
* Постоянно помните, на какую должность следует подобрать работника.
* Найдите время, чтобы прочесть перед собеседованием биографию кандидата. Это поможет сэкономить время.
* Определите вопросы, которые предполагаете задать. Если вы не сделаете этого, кандидат может начать интервьюировать вас самого.
* Постарайтесь быть в соответствующем настроении. Если вы утомлены или раздражены, вы не сможете по достоинству оценить кандидата.
* Спланируйте беседу так, чтобы ничто не отвлекало его внимания. Вы принимаете важное решение. Устраните все помехи вроде телефонных звонков и т.д.
* Выберите для беседы тихое, комфортабельное, обеспечивающее конфиденциальность помещение.
* Не проявляйте предвзятости. Насколько возможно, отбросьте все ваши предрассудки. Первое впечатление часто продиктовано предрассудками и может оказаться совершенно необоснованным.
* Убедитесь, что кандидат знает, кто вы такой — ваше имя и должность.
* Сразу называйте кандидата по имени и делайте это почаще.
* Относитесь к кандидату как к интересному человеку, от которого вы можете что-то узнать. И лишь в крайнем случае по-иному, если вы не хотите брать его на работу.
* Нащупайте общую область, где ваши интересы и интересы кандидата совпадают. Это укрепит его доверие и побудит к тому, чтобы раскрыться перед вами.
* Улыбайтесь. Будьте дружелюбны. Испуганный кандидат не сможет продемонстрировать вам свои достоинства.
* Относитесь к кандидату так, как вам хотелось бы, чтобы относились к вам, если бы вы поменялись ролями.
Сообщите необходимые сведения
Вы ответственны за то, чтобы кандидат получил все необходимые сведения и понимал, что они значат.
* Сообщите ему сведения, касающиеся должности, — как ее привлекательные стороны, так и неприятные.
Сюда входят требования к работнику, продолжительность рабочего дня, условия работы, техника безопасности, возможности для продвижения по службе, привилегии, которыми пользуется сотрудник, уровень его зарплаты.
* Говорите медленно и отчетливо. Предоставьте ему достаточно времени, чтобы осознать сказанное. В ситуации, когда кандидат испытывает большое нервное напряжение, возможно, ему трудно вас воспринимать.
* Не давайте обещаний, которые вы не в состоянии выполнить. Не преувеличивайте возможности продвижения по службе. Если таких возможностей не будет, разочарованный сотрудник может обидеться
Сделайте так, чтобы кандидат говорил больше, чем вы сами. Помните: это вы интервьюируете его, а не он — вас. Смекалистый кандидат может разговорить вас так, что останется самое благоприятное впечатление о нем, хотя вы слушали самого себя.
* Формулируйте вопросы четко и сжато. Не задавайте слишком заковыристых вопросов.
* Задавайте вопросы по одному.
* Начните с легких вопросов, оставьте более сложные на конец беседы.
* Спросите, что он делал, что хочет делать, что может делать и что будет делать.
* Не задавайте вопросов, ответы на которые очевидны. (Например: «Вы старательны?», «Вы легко уживаетесь с коллегами?») Он попытается дать ответы, которых вы от него ждете. Не стоит слишком упрощать ситуацию.
* Перепроверяйте ответы, задавая позднее те же самые вопросы, но в иной формулировке.
.* Задавайте такие вопросы, которые требуют более развернутого ответа, чем просто «да» или «нет».
* Обратите внимание на вопросы, которые он задает вам. Не подскажут ли они, тот ли это человек, которого вы хотели бы иметь в своей команде?
Что вы хотите узнать
* Прилежен ли кандидат или ленив?
* Обладает ли кандидат быстрой реакцией?
* Открыт ли кандидат для восприятия нового или он упрям и склонен к догматизму?
* Наблюдателен ли кандидат?
* Инициативен ли кандидат или нуждается в том, чтобы ему отдавали распоряжения?
* Обладает ли кандидат энтузиазмом?
* Благоразумен ли кандидат?
* Упрям ли кандидат?
* Честен ли кандидат в малом и в большом?
* Почему кандидат все-таки оставил прежнюю работу?
* Насколько кандидат кропотлив в работе (и медлителен в исполнении), или он быстр, но небрежен?
* Испытывает ли кандидат гордость за свою работу?
На кто обратить внимание
* Свои выводы не стройте лишь на письменной характеристике. Человек обычно представляет собой нечто большее (или меньшее), чем его характеристика на двух-трех листах бумаги.
* Воспринимайте кандидата всеми своими чувствами. Бессловесный контакт не менее важен, чем словесный. Что говорит вам мимика кандидата, жестикуляция его рук, поза, выражение глаз?
* Ответы часто содержат информацию в областях, довольно отдаленных от непосредственного предмета разговора.
* Старайтесь сразу сообщить кандидату свое мнение, во всяком случае, что касается его шансов получить работу. Не подавайте ему надежды, если у него нет шансов. Не унижая его достоинства, объясните ему, почему его шансы на получение работы незначительны.
* Вне зависимости от исхода собеседования постарайтесь сделать так, чтобы оно подняло ему настроение. Польстите его чувству собственного достоинства комплиментом.
* Улыбнитесь, пожмите руку, пожелайте удачи.
Приложение 23. КАК БЫСТРО ВВЕСТИ НОВОГО РАБОТНИКА В КУРС ДЕЛА
(из книги Д. Трейси «Менеджмент с точки зрения здравого смысла»)
Вы провели с ним собеседование. Вы взяли его на работу. В ваши обязанности входит помочь ему приступить к делу. Конечно, многие моменты его ориентации, ознакомления с условиями работы можно поручить другим — скажем, вам не нужно информировать его о всех надбавках и вычетах из зарплаты или рассказывать, как пользоваться телефонной сетью. Однако ваш долг представить его коллегам, объяснить им и ему, в чем заключается его работа, и дать первоначальное задание.
Помните, что новый сотрудник — это не просто запасной винтик, который нужно вставить в машину. Он — личность, которая одним своим присутствием может сместить центр тяжести всей группы. Он испытывает на себе влияние традиций группы, но и влияет на них.
Влияние перемен. Когда в фирму приходит новый сотрудник, это влечет какую-то перемену для уже работающих здесь и для самого новичка.
В некоторых организациях, особенно там, где много ветеранов, существует клановость, которая может вылиться в активную враждебность по отношению к новому работнику. Враждебность вызвана страхом — страхом, что новый сотрудник затмит других, страхом, что он станет выполнять работу иначе.
Конечно, новичок тоже боится. Его окружают новые люди, с которыми он должен вместе работать сорок часов в неделю, пятьдесят две недели в году. Он чувствует, что здесь существуют подспудные течения, и должен проявлять крайнюю осторожность, чтобы не сделать неверных шагов, не примкнуть к не той фракции.
Задача менеджера состоит в том, чтобы, насколько возможно, развеять эти страхи, а именно: придать уверенности старым сотрудникам и поддержать новичка.
Первые впечатление. Что вы хотите, чтобы новичок освоил в первые дни? Кто станет его непосредственным наставником? Первые впечатления остаются надолго и, если они негативные их трудно будет изменить. Кроме того, если менеджер не найдет времени, чтобы ввести нового сотрудника в курс дела, тот может прийти к выводу, что он не так уж важен для производственного процесса.
Если он не чувствует себя важным для фирмы, фирма будет не особенно важна для него.
Плохой инструктаж новичка приводит к следующему:
* долгий период адаптации;
* ошибки, ошибки, ошибки;
* рост текучести кадров;
* рост общих расходов фирмы.
Вводный курс. Каждый сотрудник должен пройти официальный вводный курс, который существует на фирме. Эта программа дает широкую основополагающую информацию о политике и деятельности фирмы и четко объясняет новичку, как фирма представляет себе свое место и роль, а также какого отношения к себе она желает от окружающего ее сообщества — клиентов, поставщиков и конкурентов.
Программа должна включать в себя мероприятия, цель которых — внушить новичку чувство гордости за фирму. Он должен ощущать себя участником некоего важного дела. Сегодня мы выслушиваем массу жалоб насчет падения служебной дисциплины и нарушения других этических норм. Помните: люди будут гордиться своей работой только в том случае, если они испытывают гордость за свою фирму.
Компании тратят миллионы долларов на изощренные программы маркетинга, адресованные потребителям, но полностью игнорируют своих собственных сотрудников. Как можно ожидать в этом случае от сотрудника, что он обеспечит то, что предусматривают программы маркетинга?
О чем должна сообщать фирма. Вводный курс должен включать следующую информацию:
* функции различных отделов;
* политика руководства в отношении потребителей и сотрудников;
* продукция и услуги, предоставляемые фирмой
* требования к сотрудникам;
* дополнительные привилегии для сотрудников.
Кто именно выступает с сообщением на эту тему, имеет такое же значение, как и само содержание информации. Если перед слушателями вводного курса найдет время выступить кто-либо из руководителей фирмы, они будут знать, что их ценят.
Что следует сделать именно вам. Официальный вводный курс знакомит сотрудника с фирмой. Менеджер же знакомит сотрудника с отделом и работой.
Имейте в виду, к концу первого рабочего дня новичок наверняка будет выглядеть так, будто он валится с ног. Поддержите его сочувственным словом, но не тревожьтесь. Он перегружен впечатлениями о новых людях, служебными инструкциями и не в состоянии переварить все это за один день.
Как сломать лед в отношениях.
Дайте ему расслабиться. Улыбка и приветственное рукопожатие во многом помогут ему в этот нелегкий период.
Вам незачем производить на него впечатление своей значимостью. Называйте его по имени, причем делайте это по ходу разговора неоднократно.
Когда он при вас, уделяйте ему безраздельное внимание. Проявляйте к нему личную заинтересованность.
Говорите на темы, которые, как вы уже знаете из собеседования с ним, представляют общий интерес. Не критикуйте фирму. Дайте ему понять, что вы гордитесь фирмой и отделом, что отдел вносит существенный вклад в благополучие фирмы, что вы работаете хорошо и гордитесь этим.
Будьте осторожны, не перегружайте информацией.
Новому сотруднику не хочется ждать две-три недели, пока ему объяснят в точности, чем он должен заниматься. Он хочет узнать об этом в первый же день.
Объясните, какое место его работа занимает в общем производственном процессе фирмы. Убедитесь, что он осознал: его работа важна для фирмы и для вас, менеджера.
Дайте ему минимум основной информации, которая нужна для выполнения работы — не больше. Новичка легко привести в растерянность, вывалив на него в первые же минуты все, что вы знаете о его работе. Вам самому потребовались месяцы, если не годы, чтобы все это освоить. Проявите сострадание.
Нормы, требования, порядки. Точно проинформируйте нового сотрудника, что именно от него ожидается.
* В котором часу он должен приходить на работу.
* Если он приезжает на машине, где ее парковать.
* Когда кончается рабочий день.
* Сколько времени отводится на ленч и когда именно.
* Как насчет сверхурочных, если это применимо к его работе.
* Когда предоставляют отпуск.
* Кому следует сообщить о своей болезни.
* Существуют ли какие-то особые нормы в отделе, о которых не говорили на вводном курсе.
Дайте ему путеводитель по фирме. Сотруднику необходимо знать, где находится:
* кафетерий фирмы или близлежащий ресторан;
* отдел информации о льготах, надбавках, отпуске и т.п.
Представьте его коллегам. В ваши обязанности входит представить нового сотрудника людям, с которыми он будет работать. Не перепоручайте это своему секретарю или кому-то, кто в этот момент случайно проходил мимо.
В каждом коротком представлении нужно упомянуть имена, должности, характер работы, а также сказать несколько добрых слов о человеке, которого вы представляете. Это даст ему возможность предположить, как к нему отнесутся в будущем. Возможно, он не запомнит имена всех, с кем познакомился, а также, чем они занимаются, но сведения о тех, кто важен ему по работе, останутся в памяти, а остальное можно восполнить позже.
Требуются способности дипломата, чтобы придать уверенности как ветеранам, так и новичку и развеять их опасения, вызванные ожиданием перемен. В зависимости от характера новичка, может быть, стоит предложить, чтобы кто-нибудь в первые два дня пригласил его вместе пообедать. Перебросьтесь с ним словом в конце первого рабочего дня и пару раз в течение последующих нескольких дней.
Первые рабочие задания. Представьте новичка его инструктору в последнюю очередь. Это старая система наставничества. Каждому новому сотруднику необходим приятель-наставник, чтобы ввести его в курс дела и быть гидом в служебных джунглях первые несколько дней. Наставник должен занимать достаточно высокое положение в отделе, обладать опытом, уметь общаться с людьми.
Не давайте новичку трудных заданий в первый же день. Начните с легких поручений, которые были бы ему по силам. Ваша задача состоит в том, чтобы укрепить его уверенность в себе и желание работать.
Работа должна быть полезной и продуктивной, чтобы он испытывал чувство удовлетворения от проделанного. Она должна подготовить его к более сложным заданиям в будущем.
Если вы хорошо проинструктировали новичка
* Новый сотрудник будет ощущать себя членом команды с самого начала.
* Он будет чувствовать, что вносит существенный вклад в деятельность отдела и фирмы.
* Он будет испытывать доверие к вам и к фирме.
* Он усвоит требования и поймет, чем они обоснованы.
* Он не будет опасаться задавать вопросы или выглядеть смешным.
* У него появится желание работать, и он будет с охотой ходить на службу.
* У него появится стимул учиться и продвигаться по службе.
Приложение 24. КАК ВЗАИМОДЕЙСТВОВАТЬ С ВЫШЕСТОЯЩИМ НАЧАЛЬСТВОМ
(из книги Д. Трейси «Менеджмент с точки зрения здравого смысла»)
Знать, как надо обращаться со своим боссом, так же важно, как управлять своими подчиненными. Вы можете сделать его своим союзником или врагом.
Вот золотое правило, которое справедливо здесь вдвойне. Относитесь к своему боссу так, как вы хотели бы, чтобы к вам относились ваши подчиненные.
* Не говорите всегда только «да» или только «нет». Поддакивающий сотрудник надоедает. Тот, кто всегда говорит «нет», служит постоянным раздражителем.
* Не пытайтесь командовать вашим боссом. Высказывайте свои предложения тактично. Вы не можете дать ему прямой приказ, но можете сказать: «Не кажется ли вам, что было бы неплохой идеей, если бы. »
* Держите своего босса в курсе всего. Ничто так не раздражает менеджера, посторонние люди знают больше о происходящем в его отделе, чем он сам. Информируйте вашего босса по кадровым вопросам, о планах, о предполагаемых изменениях, о бюджете и других важных делах. Докладывайте ему о неприятностях заблаговременно и сразу старайтесь предложить выход из этих ситуаций.
* Представляйте работу в законченном виде. Старайтесь максимально довести работу до завершения, даже если подозреваете, что босс может захотеть полностью ее переделать. Он не ждет, чтобы вы докладывали о каждом этапе работы. Если бы вы были на его месте, стали бы вы связывать свою репутацию с этой работой?
* Последнее по порядку, но не по значению: помните, он тоже старается создать дружную команду.
ВАШИ ПЕРВЫЕ ДНИ НА РАБОТЕ (из книги Д. Трейси «Менеджмент с точки зрения здравого смысла»)
Впервые дни на вашей новой работе мы советуем вам воспользоваться первым принципом хорошего менеджмента «Залечь на дно».
В течение первых дней, а также, возможно, довольно продолжительное время впоследствии, во всяком случае, до тех пор, пока вы не разберетесь, какой чертовщиной здесь занимаются:
* выслушайте все, что вам говорят;
* сами говорите как можно меньше.
ДЕРЖИТЕ ГЛАЗА ОТКРЫТЫМИ, А РОТ ЗАКРЫТЫМ.
В течение этих первых нескольких лихорадочных дней на работе особенно легко допустить ошибку и тогда, чтобы исправить ее, придется потратить недели, а может быть, и годы.
Вот ДЕСЯТЬ ОСНОВНЫХ ПРАВИЛ, чего НЕ ДОЛЖЕН ДЕЛАТЬ менеджер в течение первых нескольких недель.
1. НЕ БУДЬТЕ СЛИШКОМ САМОУВЕРЕННЫ.
Не налетайте, как Рембо, не отметайте старые правила и традиции, заявляя каждому встречному: «Теперь, когда я стал руководителем, дела пойдут по-другому».
Конечно, кое-что изменится, но многое останется так, как было, и не без оснований. Пока вы до конца не уясните, почему это делается именно так, имеет смысл быть очень осторожным с введением новшеств.
2. НЕ ДАВАЙТЕ НЕОБДУМАННЫХ ОБЕЩАНИЙ.
Во-первых, нельзя купить дружбу или преданность.
Во-вторых, никогда не обещайте ничего, что вы не можете с абсолютной уверенностью выполнить.
В-третьих, не нужно спешить с поощрениями или стоит вообще воздержаться от этого до тех пор, пока вы не почувствуете почву под ногами и будете точно знать, кто именно достоин поощрения.
В-четвертых, поощрять людей надо только за то, что они сделали в прошлом и будут продолжать делать в будущем.
3. НЕ УПОДОБЛЯЙТЕСЬ ЧИНГИСХАНУ.
Как ни парадоксально, поступая, как тиран, вы выставляете на всеобщее обозрение именно свои слабые места, а не сильные стороны. Если вы начнете направо и налево отдавать людям приказы, будто они ваши рабы, вы обретете вовсе не нужных вам врагов. В худшем случае вы вызовете мятеж, а это вряд ли убедит вашего босса, что вы хороший руководитель.
Помните: подлинная власть чаще всего проявляется в манере отдавать приказы спокойно и твердо. Тогда они воспринимаются как должное. Если вы уверены в собственном авторитете, в него поверят и все остальные.
4. НЕ ОБЗАВОДИТЕСЬ ЛЮБИМЧИКАМИ. Одна из основных черт хорошего руководителя состоит в том, что он должен быть справедлив в своих отношениях с любым подчиненным. Вы знаете по собственному опыту: когда вы подчинены кому-то, кто хвалит и поощряет только своих дружков, ваше моральное состояние ухудшается, интерес к работе падает, вы чувствуете себя обиженным и разочарованным. Почему вы должны выкладываться изо всех сил, если все блага все равно достанутся любимчикам начальника?
Это основной закон человеческой натуры: каждый жаждет похвалы и признания. Нам нравится чувствовать себя особенными и значительными, и если нам отказывают в этом, мы обычно перестаем тратить время и энергию на усилия, которые не получают должной оценки.
5. НЕ БОЛТАЙТЕ, НЕ ПОДУМАВ.
Когда вас окружает внимающая каждому вашему слову аудитория, порой легко забыть, что ваши подчиненные реагируют таким образом на вашу власть над ними, а совсем не обязательно на блеск вашей мысли. Легко поддаться искушению, что вы заслужили это внимание, особенно на первых порах, когда вы немного нервничаете.
Не успели вы оглянуться, и вот уже понесли околесицу. Будьте уверены, ваши слушатели берут на заметку каждое глупое, бездумное высказывание. Позднее эти глупости вернутся к вам рикошетом и еще долго будут вас преследовать.
6. НЕ ЗАВАЛИВАЙТЕ СЕБЯ РАБОТОЙ.
Ключевое слово для такой ситуации — перепоручение. Часто из-за нервозности, нетерпения или просто потому, что вы не верите, что подчиненные могут выполнить работу хорошо, происходит так, что вы берете все на себя.
Скоро ваш рабочий стол завален бумагами, ожидающими вашей визы. Решения не принимаются. Завалы несделанного накапливаются, и ваша группа или отдел становятся узким местом для всей фирмы.
В этой проблеме нет ничего необычного. Каждый руководитель, который болеет за свое дело, испытывает всеподавляющее чувство ответственности, и ему может показаться, что сделать дело самому легче и быстрее, чем объяснить другим, как это делается.
Но обучение персонала и перепоручение заданий — это одна из наиболее важных обязанностей менеджера. Стоит вам пренебречь этим — может разразиться катастрофа.
7. НЕ СВАЛИВАЙТЕ ВИНУ НА ДРУГИХ. Правило хорошего менеджмента состоит в том, что
когда дела идут плохо — это ваша вина, а когда дела идут хорошо — это заслуга людей, которые вам подчиняются.
Когда менеджер пытается столкнуть вину на подчиненных, он может потерять их доверие и уважение. Доверие — это улица с двусторонним движением.
Помните, доверие объединяет людей, а вина, возложенная на других, — разделяет.
8. НЕ ЗАКАТЫВАЙТЕ ИСТЕРИК.
Потеря вами самообладания, срывы, крики, стучание кулаком по столу, бросание предметов, ругань — все это явный признак незрелости поведения. Люди видят в этом не силу характера, а просто сумасбродство, и это вызывает у них недоверие. Очень скоро вы станете последним в списке, до кого будут доходить плохие новости. К тому времени, когда вы будете о ней узнавать, будет слишком поздно что-либо делать.
Ваша работа состоит в том, чтобы решать проблемы, а не создавать их. Это требует невероятного терпения, самоконтроля. Не обязательно лишать себя эмоций. Вы не были бы человеком, если бы не испытывали временами разочарование или не сердились. Секрет заключается в том, чтобы ваше разочарование или гнев были обращены на дела, которые не ладятся, а не на людей, даже если они и виноваты.
9. НЕ ПОЛЬЗУЙТЕСЬ ОСОБЫМИ ПРИВИЛЕГИЯМИ.
Как у руководителя, у вас внезапно может появиться возможность приходить на работу позднее, уходить домой раньше, растягивать время, отведенное на ленч, часто говорить по телефону на личные темы.
Упоенные собственной значимостью, вы можете впасть в искушение воспользоваться этими символами власти.
Но помните: вы находитесь на сцене и все на вас смотрят. С вас берут пример подчиненные, и если вы не подаете им хорошего примера, они за вами не пойдут. Не стоит ожидать, что они станут выкладываться на все ста процентов, если вас нет на работе и вы не можете оценить их усилий.
Если вы работаете сверхурочно, проявляете особое усердие, чтобы выполнить определенную задачу, всем станет ясно, какие качества вы цените в работнике, и вам воздастся.
10. НЕ БУДЬТЕ СЛИШКОМ ОФИЦИАЛЬНЫ ИЛИ СЛИШКОМ ФАМИЛЬЯРНЫ. Вы должны балансировать между интересами фирмы и интересами людей, которые вам подчиняются. Если вы всегда берете сторону фирмы, полагая, что от этого зависит ваше будущее, подчиненные будут считать вас карьеристом. Если вы ведете себя панибратски со своим штатом, вам трудно будет сохранить свой авторитет.
Не рассказывайте подчиненным, как вы ненавидите фирму и планируете уйти из нее, как только подвернется новая вакансия. Не делитесь интимными деталями вашего последнего свидания с дамой.
Это Прискорбно, но факт — старые приятельские отношения нельзя перенести в новую ситуацию. Вы теперь босс, и вам придется смириться с тем, что необходимо сохранять дистанцию, к которой обязывает ваше положение.
Приложение 22. КАК НАНИМАТЬ НА РАБОТУ
(из книги Д. Трейси «Менеджмент с точки зрения здравого смысла»)
Почти у всех фирм есть отдел кадров, который проводит первичный подбор кандидатов на то или иное место, однако, разумеется, сделает это только в том случае, если вы предоставите ему необходимую информацию.
Здесь надо найти золотую середину. Скажем, вы хотите, чтобы они подобрали хорошего кандидата, пусть даже без необходимого, по их мнению, образования или опыта. С другой стороны, вы не хотите тратить время на собеседование с кандидатами, которые не годятся на данную должность.
Следовательно, как на начальном этапе, так и в конечном счете ответственность за набор хороших работников в вашу команду лежит на вас.
Отдел кадров должен предложить людей, обладающих необходимой квалификацией. Но вы сами должны решить, возникает ли некая реакция совместимости между кандидатом, вами и вашей командой.
На что вы должны обратить внимание.
* Сменил слишком много мест работы. Больше чем одно место работы в год — такое прошлое должно немедленно включить у вас в голове сигнал тревоги. Вам следует отдать предпочтение тому, кто проработал на каждом месте по меньшей мере два-три года.
* Красочное описание собственных достижений. Попытайтесь убедиться в ходе собеседования, что это не явные преувеличения.
* Туманно сформулированные должности. Расспросите, каковы были реальные служебные обязанности на каждом месте работы. Не следует полагать, что определенная должность в другой фирме означает то же, что и в вашей.
* Предыдущая зарплата. Зарплата, вероятно, представляет собой более точный индикатор степени ответственности, чем должность. Хотя в различных отраслях промышленности практикуются различные уровни вознаграждения.
* Помните, что для некоторых должностей предшествующий опыт не обязателен и может оказаться даже недостатком данного кандидата, если вы предполагаете обучить его работать в соответствии с вашими требованиями.
Интеллект и образование
Подбирайте человека к месту. Если вы назначите высококвалифицированных специалистов на низшие должности, у вас появятся масса недовольных сотрудников и возрастет текучесть кадров.
И наоборот, не назначайте малоквалифицированных людей на должности, где, как ни старайся, справиться с обязанностями никто из них не сможет. Вы лишь подведете их и себя.
Книжные знания редко прямо применимы на работе, хотя и могут внушить кандидату иллюзорную веру в собственные возможности. Здравомыслие и желание учиться всегда представляют большую ценность, чем академическое образование.
Вы имеете полное право ожидать, что кандидат, явившийся на собеседование, будет выглядеть опрятным и хорошо ухоженным. Это указывает на присущее ему чувство собственного достоинства и дает основание предположить, что его работа будет отличаться такой же аккуратностью.
Если он приходит на собеседование в непрезентабельном виде, будьте уверены, он будет выглядеть не лучше, когда явится на работу.
И наоборот, только то обстоятельство, что он пришел на собеседование, одетый как коммивояжер фирмы IBM, еще не должно наводить вас на мысль, что именно так он будет всегда выглядеть на работе.
Способность к адаптации
Возможно, вам не приходило в голову, но это очень важная черта характера. «Дубовость», отсутствие психологической гибкости создают серьезные проблемы, потому что мешают росту и развитию сотрудника.
Вашим сотрудникам не придется участвовать в конкурсе на самую популярную личность, но тем не менее:
* Тактичен ли человек, сдержан, уверен в себе?
* Легко ли с ним общаться ?
* Совместим ли он с другими сотрудниками в группе?
* Любит ли он одиночество или ему приятнее быть на людях?
Постарайтесь задать вопросы, на которые нельзя было подготовить стандартные ответы. Обратите внимание на нервозность — в одних случаях это не имеет большого значения, но в других может оказаться крайне важным.
Папиллярные узоры пальцев рук — маркер спортивных способностей: дерматоглифические признаки формируются на 3-5 месяце беременности, не изменяются в течение жизни.
Организация стока поверхностных вод: Наибольшее количество влаги на земном шаре испаряется с поверхности морей и океанов (88‰).
Механическое удерживание земляных масс: Механическое удерживание земляных масс на склоне обеспечивают контрфорсными сооружениями различных конструкций.
- http://www.rusconsult.ru/common/stati-nashih-ekspertov/stati-nashih-ekspertov_252.html
- http://studfiles.net/preview/5677781/page:25/
- http://cyberpedia.su/5xca9f.html