Курьерская доставка с точки зрения бизнес процессов

Один из способов повышения эффективности работы предприятия — это оптимизация бизнес-процессов. Эффективность — это отношение результата к затраченным усилиям. Оптимизация бизнес-процессов — это в свою очередь комплекс мероприятий, направленных на повышение их эффективности. Несмотря на многообразие методик по проведению оптимизации далеко не всегда удается достичь желаемого результата. Рассмотрим подробно причины, по которым оптимизация оказывается не успешной.

Процесс оптимизации обычно выглядит так.

1. Определение цели оптимизации. Определяем критерии, по которым сможем судить о результате проведения оптимизации.
2. Анализ бизнес-процессов, составление плана оптимизации. Здесь мы составляем перечень бизнес-процессов, определяем их назначение и место в деятельности предприятия, записываем их в выбранной нотации, уточняем детали. Составляем план того, что нужно сделать для достижения целей с учетом существующих бизнес-процессов.
3. Выполнение плана оптимизации. Выполнение плана, мониторинг достижения цели оптимизации.

Рассмотрим подробно каждый этап при проведении оптимизации.

Определение цели оптимизации

Цель — это желаемый результат, который нужно достигнуть за определенный промежуток времени. При этом цель должна быть измеримой, ее достижение должно быть возможным с учетом имеющихся ресурсов (люди, деньги, материалы). Если в поставленной цели отсутствует хотя бы один указанный компонент, то она становится бесполезной. В этом случае сложно определить, достигли мы результата или нет. На практике довольно часто бывает так, что цель окончательно определяется уже в процессе оптимизации, что является нормальным. Поэтому данный фактор может привести к провалу, только если над целью совсем не ведется работа. Но тогда, очевидно, что и сам проект по оптимизации бесполезен.

Анализ бизнес процессов, составление плана оптимизации

Основная причина неуспеха — это инженерный подход к анализу и составлению плана оптимизации. Если мы описываем технологию производства, например, стула, то схема будет однозначной. Если мы описываем процесс работы мастера-сборщика, который собирает стул, то схема будет приблизительной, ведь он может отойти от правил. Человек может устать, заболеть, работать с маленькой скоростью из-за плохого настроения, проявлять инициативу и отходить от правил. Все это входит в понятие рабочая среда человека, частью которой он сам является. Рабочая среда — это комплекс орудий труда, условий труда и мотивации сотрудника к работе. Попытка разложить бизнес-процессы на составляющие шаги, оптимизировать их, но при этом не менять рабочую среду изначально противоречива. Рассмотрим пример оптимизации процессов курьерской службы. Сотрудники курьерской службы доставляют корреспонденцию в пределах одного города. Утром они заезжают в офис, сдают отчет о выполненных заданиях, получают новые задания на доставку, корреспонденцию и затем в течение дня их выполняют. Поставлена задача повышения процента выполнения заявок в срок на определенную величину. Схема бизнес-процесса выглядит так (Рис 1):

Рисунок 1. Схема процесса выполнение заданий на доставку корреспонденции

Если в оптимизации отталкиваться только от бизнес-процесса, тогда мы получим следующие варианты:

• «Контроль исполнения заявок». Добавить число диспетчеров, которые принимают отчеты о выполненных заданиях. Разработать форму отчетности, которая облегчает перенос невыполненных заданий в список заданий на следующий день.
• «Подготовка списка задач на день». Нужно организовать подготовку списка заданий заранее. Для этого ввести стандартный бланк заявки на доставку для отправителей. Либо принимать заявки в электронном виде, чтобы автоматически формировать из них задачи на день
• «Планирование маршрутов». Планировать маршруты так, чтобы одному курьеру выдавались задания, чьи адреса расположены рядом друг с другом.
• «Выполнение задания № (1,2,3…N)». Ужесточить контроль за выполнением заданий, обязать курьеров звонить каждый раз по окончании выполнения очередного задания, чтобы контролировать появление простоев и ликвидировать их в дальнейшем.

Теперь рассмотрим рабочую среду курьера и определим целесообразность предложенных мероприятий.

• Работа курьера чаще всего низкооплачиваемая. Для большинства людей это временная занятость. Кроме того, это работа, которая не несет перспектив, и усилия для ее выполнения будут прикладываться минимальные.
• Если не будет прямой связи между результатом и оплатой труда, то возникнет закономерное желание не торопиться с выполнением заданий.
• Необходимость оплачивать за свой счет проезд, мобильную связь, обед, покупать одежду для работы также заставляет делать приоритет на экономии своих затрат, а не на скорейшем выполнении заданий.
• Для курьера лучше, если последний адресат по последней задаче будет находиться ближе к месту проживания. Так можно вернуться домой раньше.
• Низкий социальный статус курьера снижает желание работать хорошо. Отношение к курьерам чаще всего хуже, чем, например, к менеджерам по продажам.

Что произойдет, если проигнорировать рабочую среду курьера и выполнить рекомендации на основе только схемы бизнес-процессов?

• «Контроль исполнения заявок». Курьер не заинтересован в скорейшей сдаче отчета. Получается, что мы делаем возможным сдачу отчета одновременно нескольким курьерам, а сами курьеры в этом не заинтересованы.
• «Подготовка списка задач на день». В этом этапе курьеры не участвуют. Допустим, что в данном примере все предложенные изменения действительно повысят скорость формирования заданий на день.
• «Планирование маршрутов». Курьер заинтересован в том, чтобы при выполнении заданий возникало как можно больше препятствий. Тогда у него будет законное основание не выполнять остальные задания, назначенные на этот день.
• «Выполнение задания № (1,2,3…N)». Курьер будет по возможности избегать звонков с мобильного телефона за свой счет, потому что у него маленькая зарплата.

Таким образом, применяя на практике инженерный подход, когда мы игнорируем рабочую среду и основываемся лишь на бизнес-процессах, большая часть изменений изначально обречена.

Выполнение плана оптимизации

На этом шаге есть три основные проблемы: низкая исполнительская дисциплина, слабое взаимодействие участников процесса и сопротивление персонала изменениям.

Низкая исполнительская дисциплина является следствием постановка задач на основе теории Тейлора. Теория предполагает систему управления, которая базируется на иерархии и авторитарном принятии решений. При таком подходе руководитель отдает приказ и требует его выполнения независимо от согласия сотрудника. Люди, в отличие от других ресурсов, имеют свое мнение по всем вопросам и даже по приказам. В итоге сотрудник будет искать возможность выполнить работу так, как считает нужным. А если это невозможно, то не будет заинтересован в ее выполнении. Рассмотрим пример с курьерской службой. Нужно доставить один из документов обязательно сегодня. Курьеру поставлена задача в виде «этот документ должен быть доставлен сегодня обязательно». Адрес доставки находится дальше, чем адреса по остальным заданиям. Курьер принимает решение доставить этот документ в последнюю очередь, чтобы успеть доставить остальные документы. В итоге он опаздывает к концу рабочего дня получателя документа и не успевает его отдать. Здесь мнение курьера изменило приоритеты выполнения заданий, с его точки зрения это выглядит разумно, он успел выполнить большее число заданий.

Слабое взаимодействие. Большинство бизнес-процессов предприятия выходят за рамки одного отдела. В примере с курьерской службой в бизнес-процессе по доставке корреспонденции участвуют как минимум два отдела. Заказчики, это может быть любой отдел компании, секретариат, куда входят диспетчер и курьеры. Когда мы рассматриваем производство, то там взаимодействие происходит в рамках технологического процесса, суть которого — выполнение этапов в строго указанном порядке для получения продукта. Если на вход к рабочему поступает деталь, не соответствующая заданным параметрам, то он ее не примет в работу. Когда мы говорим о бизнес-процессах, у нас есть только ориентиры того, как должно происходить взаимодействие. Задание на доставку может быть передано в любом виде с указанием адреса и контакта, потому что так заказчику удобнее. Но с точки зрения эффективности процесса обработки заданий, лучше, если они будут выдаваться на бланках стандартной формы. Знакомый всем пример, когда в секретариат заказчик передает конверт с документами, а к конверту прикреплен листок с адресом и фамилией контактного лица. Когда число конвертов не превышает двух — трех в день, на скорость обработки заданий это не влияет. Если число конвертов превышает десятки в день, то очень вероятно, что секретарь начнет ошибаться при составлении общего списка заданий на день. Основные причины слабого взаимодействия — это расхождение представлений участников процесса о должностных обязанностях друг друга и противоречие между природой бизнес-процессов и организационной структурой. Различное представление сотрудников — это следствие того, что бизнес-процессы не достаточно оптимизированы. Если мы представим себе парикмахерскую, то довольно просто определить, кто чем занимается. Услуги оказывают мастера, оплату принимает администратор, а вопросы о закупке косметических средств решает директор. Если на предприятии больше двухсот человек, то найти ответственного за решение того или иного вопроса бывает сложно. Тем более если речь идет о крупной компании, в которой работают тысячи человек. Бизнес-процесс характеризуется наличием входного задания (документ, событие, приказ), набора этапов и выходного результата. С точки зрения результата бизнес-процесс это неделимая единица, его границы — от входного задания до результата. Организационная структура может быть разной, функциональной, дивизионной, матричной или другого типа. Ее границы — это рамки подразделения, группы людей. При наложении бизнес-процесса на организационную структуру мы получаем разделение первого о границы второго. Например, взаимодействие отделов продаж и закупок. Отдел продаж продает продукцию по прайс-листу со склада, а отдел закупок поддерживает постоянный складской запас. Менеджер отдела продаж запросил информацию о будущих поступлениях на склад, чтобы гарантировать клиенту отгрузку крупной партии товара. Менеджер отдела закупок выслал файл, в котором указана информация. Но структура файла сделана так, чтобы было удобно работать менеджеру по закупкам. В итоге менеджер по продажам не смог найти нужную для себя информацию и снова обратился за помощью. Менеджер по закупкам отказал в помощи, ссылаясь на то, что в документе есть необходимая информация. Дальше этот вопрос мог бы решаться с привлечением руководителей отделов или перерасти в конфликт. Если бы оба менеджера работали в одном отделе, вопрос решился бы сразу после привлечения руководителя. Отчасти в этом примере есть и первая причина — различное представление о должностях, обязанностях друг друга.

Сопротивление персонала является следствием недостаточной информированности сотрудников при проведении изменений. Если оптимизация сделает работу более удобной, даст возможность выполнять ее быстрее и получать за это ту же заработную плату, то любой сотрудник будет только «за». Но когда сотрудник об этом не знает, он может сделать предположение на основе слухов или обрывков информации. И предположения чаще всего негативные, о сокращении штата, об увеличении рабочей нагрузки без увеличения заработной платы. Другой случай, когда оптимизация повлечет за собой сокращение численности персонала. Для сотрудников, которые будут сокращены, возникает угроза положения. И если они догадаются об этом до официального объявления, то сопротивление с их стороны будет логичным.

© Интернет-проект «Корпоративный менеджмент», 1998–2018

Компания Shop-Logistics начала работу с локальной доставки, в июне 2011 г., с 20 доставок в день. В настоящее время компания обрабатывает 2-2,5 тыс. посылок в сутки. У нас есть офис в Москве и филиал в Санкт-Петербурге, по России мы доставляем через партнеров – СДЭК, Boxberry, Почта России. Но через какое-то время мы сами пойдем в регионы, будем открывать свои филиалы или работать через франчайзи.

И мы столкнулись с тем, что, когда мы доставляли по городу, например до пункта выдачи, у нас был всего один бизнес-процесс, и его было легко наладить, и просто им заниматься. Но как только мы стали задумываться о том, что нам надо и по Санкт-Петербургу доставлять на следующий день, и в пункты выдачи, и еще почтой отправлять и с партнерами работать, мы поняли, что процессы усложняются очень сильно, и нелинейно.

Любая компания базируется на 4 столпах: технология производства, технология продаж, финансы, кадры. Та как мы говорим в данной статье о бизнес-процессах, то наверное наибольший интерес представляет «производство».

В нашей работе, в доставке, логистике, я бы выделил три основные составляющие «производства» – люди, автоматизация (ИТ-решения) и инфраструктура (склады, автопарк, оборудование, стеллажи и проч.).

Люди

Работа курьера не очень престижна, она сложная. В любую погоду – и в снег и в дождь — надо ездить, что-то доставать из машины, нести, передавать, забирать деньги. Курьеры должны иметь неплохие коммуникативные навыки – им надо встретиться и поговорить с 40-50 людьми в день, они должны быть хотя бы дружелюбны, не вступать в конфликты. Ведь покупатели тоже бывают самые разные, могут свой негатив выливать на курьера.

В итоге мы имеем тяжелую непрестижную работу, с высокими требованиями к коммуникативным навыкам. Заработать можно, но это довольно тяжело.

Что касается складских работников, здесь своя специфика. Склад курьерской компании сильно отличается от склада обычной компании, где просто идет хранение товара.

Склад службы доставки может быть не очень большим по площади, но он высокооперационный, там проходит огромное количество транзакций в сутки.

Даже когда к нам приходят складские рабочие с опытом работы из обычных компаний, они окунаются в нашу работу, видят, какие скорости, и какие масштабы работы, они часто разворачиваются и уходят, не выдерживают таких темпов. Вечером к нам на склад приходят тысячи посылок, ночью их надо рассортировать, утром уже надо выгрузить и отправить адресатам. И задержка на 2-3 часа в каком-то из этих процессов может сорвать весь день. А если это понедельник, то, считай, сорвана вся неделя.

В итоге, все завязано на человеческом факторе, а подобрать квалифицированных, грамотных людей на такую сложную работу – очень непросто.

У нас сейчас в базе данных осуществляются десятки тысяч транзакций в день. При том, что мы на самом деле маленькая компания, и доставляем не так много посылок.

Когда мы начинали, в 2011 г., я подумал – надо взять какое-то готовое решение и начинать его использовать. Но если найти готовое решение для торговой компании можно (1С: управление торговлей – типовая конфигурация и т.д., где прописаны бизнес-процессы), то для курьерской компании, тем более, работающей в такой специфической нише, как e-commerce, готового решения не было. Да и самих таких компаний был немного, их можно пересчитать по пальцам, поэтому спроса на решения не было. Есть несколько систем, но они ограничены по функционалу, и они закрыты – я не смогу ничего оперативно настроить под себя.

Есть отдельные решения, например, для маршрутизации, но они не интегрированы со складской системой – и что от них толку?

Проблемы с автоматизацией не только у новых компаний, но и у тех, кто переориентируется с грузоперевозок или доставки корреспонденции. Например, такие компании распознавали адреса по почтовому индексу. А в e-commerce магазинам удобнее передавать адрес просто строкой, чтобы курьерская компания сама распознавала адрес и привязывала его к своей карте. Казалось бы, несложная задача, но многие крупные компании она ставит в тупик.

В e-commerce масса своей специфики – прием наложенных платежей, разбор платежей, частичные возвраты и т.д. И традиционным курьерским компаниям приходится под эти требования рынка подстраиваться, менять свои ИТ-решения.

Мы так и не нашли готового решения, решили писать свое. Начали с элементарных вещей – справочники, документы. Обрабатывать 20 заказов в день на тот момент можно было в полу-ручном режиме. У нас не было никаких сканеров штрих-кодов, ничего подобного. Все принимали ручным пересчетом.

Конечно, со временем система дорабатывалась, добавлялось торговое оборудование – весы, сканеры, терминалы сбора данных, чековые принтеры и проч.

Учетную систему мы разрабатывали итерационно – возникала потребность в чем-то, и мы прикручивали новый функционал. Развивали-развивали, архитектура решения проявилась совсем не сразу. Сначала не были до конца понятны все бизнес-процессы, потом они менялись по мере роста компании – 20 заказов можно обработать каким-то одним способом, а когда их стало уже 2000 в день, нужно было менять бизнес-процесс, искать новый способ.

Затем мы стали открывать пункты выдачи, открыли их три штуки. Каждый из них работал со своей базой данных, постоянно шли репликации с основной БД. Потом решили открывать свой филиал в Санкт-Петербурге, пришлось заводить там еще одну базу данных. И в какой-то момент количество репликаций просто зашкалило. Для того, чтобы заказ, принятый в Питере, доставить в пункт выдачи в Москве, приходилось делать 4-5 репликаций, а потом тем же путем обратно отправлять статус обработки заказа.

Вся эта система оказалась не очень надежной, это стал ясно уже в начале 2013 г. Более того, с ростом числа операций (десятки тысяч транзакций) БД стала постоянно висеть в блокировках – потому что мы изначально не продумали архитектуру системы.

Когда все это стало очевидно, мы приняли решение переписать учетную систему с нуля. Набрали под этот проект отдельную команду и с мая по сентябрь 2013 переписывали нашу систему. В сентябре произошел переход – конечно, он дался нам тяжело, пожалуй, это был худший месяц в году. Было много нареканий от наших партнеров, интернет-магазинов, история была неприятная.

Но, несмотря на то, что мы просели в качестве за этот месяц, новая учетная система дает нам намного больше возможностей – и сейчас, и в перспективе. Мы сможем расти без проблем. Новую систему мы создавали с учетом уже накопленного опыта, зная, что и как надо автоматизировать, как работают наши бизнес-процессы.

В целом, я считаю, мы хорошо справились с этой задачей. Мы конечно не такие крупные компании,как например Утконос или Шнайдер Электрик. Смена учетной системы в первой парализовала работу на неделю, по-моему. А во-второй сроки отгрузки с заводов вместо стандартных 2-3 недель стали доходить до 2-3 месяцев.У нас, конечно, проседания в качестве были, но нам удалось перейти без остановки работы.

Мы получали много гневных писем, я понимаю этих людей, претензии все объективны, и нам остается только извиниться. Но мы вынуждены были это сделать, иначе было бы хуже.

Бизнес-процессы, инфраструктура

Мы начинали без собственной инфраструктуры – склады были арендованные, транспорт привлеченный. Первые полтора года мы были уверены, что так и останемся на привлеченном автотранспорте. Но сейчас мы закупаем свои автомобили, особенно это касается машин высокой кубатуры. Пришло понимание, и оно подтвердилось расчетами, что для таких машин даже лизинговые схемы выгоднее, чем привлечение наемного транспорта. И это тоже должно повысить качество. На привлеченных автомобилях тяжело поддерживать определенное качество доставки. Конечно, пока у нас остаются сотрудники со своими автомобилями, но планируем сократить их долю.

Ситуация со складами в Москве тоже заслуживает отдельного внимания . Все хотят доставку по городу в тот же день или максимум на следующий.. Для этого необходимо, чтобы сортировочные склады курьерских компаний находились ближе к ТТК. Складов с подходящей площадью, 2-5-10 тыс. метров, на этой территории очень мало, буквально единичные предложение, их надо долго искать. Если базироваться за МКАД, то проблематично доставлять на следующий день.

Мы пошли другим путем, взяв пример с крупных компаний, и используем два распределительных центра. Один в районе Печатников (он обслуживает южную часть Москвы) и второй – в районе Савеловского вокзала (с него идут посылки по северу).

Конечно, усложняется немного логистика между складами и система контроля складов, но выгода очевидна – и в более простом подборе сотрудников, и в более дешевой доставке. Водителей, желающих с утра загружаться в одном конце Москвы, потом развозить товары в другом конце, и к вечеру снова возвращаться на склад, найти гораздо сложнее, чем тех, кто согласится работать, скажем, только в северной части города.

В итоге, у нас получается так, что машина с заказами из интернет-магазина приезжает на ближайший склад. При приемке те посылки, что доставляются по зоне обслуживания этого склада, на нем и остаются, а остальные отправляются на второй склад, откуда утром будут отправлены покупателям.

Похожие компании нашего уровня работают по модели одного склада. Мы для себя выбрали такую распределительную систему, и сейчас ее активно пробуем, анализируем достоинства и недостатки.

Инфраструктура – большой ограничитель бизнеса. И это своеобразный порог входа на этот рынок. Без инфраструктуры сложно делать работу качественно. А стоит она довольно больших денег.

В заключение хотелось бы сказать несколько слов для тех, кто планирует открывать службу доставки. Рынок до сих пор слабо консолидирован. То есть достаточно возможностей, чтобы на него выйти и попробовать свои силы. Огромный потенциал роста скрыт в двух местах: это рост количества покупок в регионах и переход от своей доставки внутри города к аутсорсингу. Еще очень много магазинов, которые внутри города доставляют своими силами, а регионами почти не работают. Но также придется конкурировать и с другими участниками рынка. Поэтому, как и в любом другом бизнесе, нужно понимать, в чем ваша сила, в чем конкурентное преимущество, за счет чего вы будете отнимать долю рынка у тех игроков, которые уже тут.

Когда я анализировал успешных конкурентов, тех которые росли существенно быстрее рынка, я в итоге находил причину их роста. И она всегда, по сути, одна и та же. В какой-то период времени эта компания обладала уникальным предложением. Она что-то умела делать заметно лучше конкурентов. И в этот период росла быстрей остальных.

На создание и развитие своей компании, я думаю, есть еще несколько лет. Потом те, кто уже сейчас на рынке уйдут так далеко, что догнать их будет невозможно. А конкуренция с каждым годом будет обостряться.

Проблемы бизнеса курьерской доставки, которые решает автоматизация

Нужна помощь консультанта?

Данная статья для владельцев компаний, менеджеров, диспетчеров, операторов, логистов и других представителей компаний, которым важен налаженный процесс обработки и доставки заказов клиентам. Статья как для организаций и курьерских служб, которые непосредственно доставляют товары, продукцию клиентам, так и для тех компаний, интернет-магазинов, которые привлекают на доставку заказов курьерские компании на аутсорсинге.

В силу изменений рынка доставки, растут и требования к качеству доставки у клиентов. При частом контакте с компанией важен сервис – время доставки, общение с операторами и курьерами. Естественно, растут требования к соотношению цены и качества. Клиенту важно понимать, что он получит за свои деньги качественный продукт и сервис.

На основании анализа обращений наших клиентов опишем частые вопросы или проблемы, с которыми сталкиваются и были реализованы в нашем программном продукте для доставки на базе 1С для автоматизации ручных бизнес-процессов.

В процессе поступления новых интересов клиентов, специалистами отдела разработок EFSOL постоянно проводились новые доработки и соответственно увеличивались функциональные возможности. Так, например, в декабре 2018 года учтены новые потребности клиентов и реализована СМС-отправка сообщений клиентам из 1С, а также сообщения курьерам о заказах в Telegram-канал.

Итак, давайте разберем основные проблемы бизнеса курьерской доставки и пути их решения с помощью автоматизации бизнес-процессов.

ПРОБЛЕМА 1. Доставка заказов курьером в оговоренный срок

В первую очередь, важно для бизнеса с быстрой доставкой (например, в сфере доставки воды, еды и т.п.), для которых приоритет это время на доставку до 60 минут. При организации доставки необходимо наладить процесс прохождения информации от заказчика до курьера, который доставляет заказ.

Менеджер (диспетчер, логист) должен правильно и быстро:

• распределить заказы между курьерами;
• составить маршруты доставки;
• оперативно взаимодействовать с клиентами в целях контроля доставки и оплаты заказа.

Конечно же, ручной сбор, анализ, распределение и контроль информации о клиентах, их заказах и оплатах, не только тормозит доставку, но и останавливает развитие бизнеса.

С модулем доставки и мобильным приложением курьерам подготовиться к доставке можно в несколько минут. Система автоматически строит маршруты с учетом пробок на текущий момент, а формирование путевых листов для водителей-курьеров осуществляется нажатием одной кнопки.

Система распределяет точки доставки в маршруте таким образом, чтобы курьер прибывал к клиенту вовремя. Справиться с форс-мажорными ситуациями непосредственно во время доставки помогает мобильное приложение Деланс на базе Андроид, установленное на смартфон водителя-курьера. Во время движения оно работает как навигатор, прокладывая путь к клиенту. И это позволяет прибыть в точку доставки вовремя, в указанное клиентом время.

Мониторинг в реальном времени местопребывания и времени прибытия курьеров, при несоответствии запланированному режиму, позволяет мгновенно сообщить заказчикам об изменении времени доставки.

В комплексе модуль доставки 1С и мобильное приложение курьерам позволяет:

• отслеживать курьеров онлайн, быстро назначать на доставку курьера, который ближе к адресу заказчика;
• распределять и закреплять курьеров по геозонам;
• рассчитывать маршрут к клиенту, онлайн-карта для курьеров;
• курьерам звонить клиентам из заказа, принимать оплаты, печатать чек;
• удаленно контролировать курьеров на маршруте;
• контролировать статусы доставки заказов;
• контролировать состояния оплаты.

Таким образом, автоматизация ручных процессов сэкономит время на обработку информации и подготовку доставки заказов клиентам соответственно. Благодаря этому компания может предложить клиенту кратчайшие сроки доставки, а для некоторых типов бизнеса доставку в день размещения заказа, что будет конкурентоспособным преимуществом.

Интеграция системы автоматического планирования и мониторинга план/факта позволила нашим клиентам снизить затраты времени на планирование доставок до 15 минут, а раньше на это уходило 2 часа.

ПРОБЛЕМА 2. Отсутствие онлайн-кассы и оплаты заказа платежной картой

Одной из частых проблем курьерской доставки и недовольств со стороны клиенты это невозможность расплатиться за заказ при получении платежной картой. Так как многие клиенты предпочитают ознакомиться с товаром, потом уже оплатить, а наличные средства не всегда в наличии, проблема опять же со сдачей. Да и наличная оплата становится все реже, люди не хранят средства как раньше в наличном виде, люди предпочитают платить с пластиковых карт.

И как мы знаем, с 1 июля 2017 года вступили в силу поправки к 54-ФЗ, которые требуют наличие у курьера собственной кассы. Это значит, если курьер доставляет товар и принимает наличные денежные средства от покупателя, он обязан выдать чек во время оплаты. Все курьеры должны иметь с собой не только POS-терминалы для приема пластиковых карт, но и мобильные кассовые аппараты, которые в режиме реального времени будут передавать данные оператору фискальных данных.

Стоит отметить, что за работу без кассы организации грозят штрафы. За неоднократные нарушения — приостановка деятельности организации на три месяца.

Купить мобильную онлайн-кассу с требованиями 54-ФЗ сейчас не проблема. Благодаря интеграции базы 1С с мобильным приложением и мобильной кассой, курьер может принять оплату за заказ и доставку пластиковой картой или наличными денежными средствами в соответствии с требованиями 54-ФЗ.

Автоматизировать работу курьера поможет мобильное приложение на базе Андроид и мобильная касса с фискальным накопителем. При работе с программным продуктом 1С чек формируется автоматически. Благодаря этому информация о продажах также поступает в ОФД с доставкой электронного чека на e-mail или в sms на номер покупателя. В момент продажи печатается чек нового формата. Все чеки передаются в ФНС через ОФД.

Таким образом, автоматизация данных процессов решает потребности — клиент имеет возможность оплатить картой и получить чек, а организация автоматически получает информацию о продажах в свою систему учета, а также передает чеки в ФНС и тем самым не переживает за штрафы.

ПРОБЛЕМА 3. Клиент не может отследить этапы выполнения его заказа

Проблема отслеживания доставок существует во многих курьерских службах. Система контроля не всегда работает идеально. Это влияет на доверие заказчика, потому что сегодня в работе курьерских служб важна не только скорость доставки, но и уровень информированности клиентов.

Клиенты требовательны к сервису в целом. Чтобы клиент был доволен, необходимо не только предоставить качественный продукт, но и соответствующее обслуживание. Чтобы он знал о своем заказе все — каждый этап его выполнения и его сроки доставки.

Если клиенту что-то не понравится, то он никогда больше не сделает второй заказ и еще сотни своим знакомым посоветует поступать так же. Поэтому важен упор на качество предоставляемых услуг. Что компания обещает клиенту, то он и должен в итоге получить.

Любая потребность клиента должна быть удовлетворена. Клиентам очень важно и удобно знать, что заказ подтвержден, находится на этапе сбора, передачи курьеру, отправки по указанному адресу. Удобно также получать информацию о стоимости заказа к оплате, если это требуется, и время прибытия к пункту назначения.

Решить данную проблему поможет реализация смс-оповещений клиентов о статусе их заказов. В нашем программном продукте 1С данная функция реализована с помощью интеграции с сервисом рассылки сообщений Prostor SMS.

С данной опцией возможно рассылать автоматически СМС-оповещения клиентам о статусе их заказов, а также реализован отчет, чтобы отслеживать, получили ли клиенты отправленные СМС.

ПРОБЛЕМА 4. Контроль курьерской доставки на аутсорсинге

Многие торговые компании, интернет-магазины для доставки своих заказов привлекают сторонних курьеров, таксистов, так как держать автопарк бывает невыгодно.

Ежедневно сотни интернет-магазинов пользуются услугами курьерских служб по доставке заказов покупателей в пункты выдачи или прямо до двери адреса назначения. Таким образом, они не только экономят своё время, но и деньги.

Поэтому, аутсорсинг доставки для интернет-магазинов является распространенным сервисом. Сегодня, основная причина обращения к логистическому аутсорсингу это желание сократить затраты компании, связанных с содержанием автопарка и водителей.

Преимущества аутсорсинга курьерской доставки:

• экономия времени — вы не тратите время на поиск курьера, разработку маршрута и контроль выполнения должностных обязанностей;
• сокращение расходов — вы не платите заработную плату курьерам, особенно, если курьер заболел и не вышел на работу, а доставить заказы необходимо; вы не несете расходы на покупку и обслуживание собственного автотранспорта.

Аутсорсинговая модель доставки подходит для бизнеса, клиенты которого готовы ждать 1-2 дня свои заказы.

Но, как практика показывает, переход на аутсорсинг курьеров и менеджеров-логистов может привести не к улучшению, а к ухудшению качества выполнения логистических операций и увеличению затрат компании. Некоторые компании переходят обратно на инсорсинг (своя доставка).

Основная проблема пользования курьерскими услугами на аутсорсинге это невозможность контролировать процесс и качество доставки заказов клиентам сторонними курьерами. Ее решение это автоматизация процессов контроля за доставками и курьерами.

Рисунок 1 — Пример процесса доставки заказа покупателю с интернет-магазина на аутсорсинге.

РЕШЕНИЕ. API интеграция. Мобильное приложение курьерам

Если привлекать на доставку таксистов, водителей-фрилансеров, весь процесс доставки заказов клиентам контролируется благодаря настройке двустороннего онлайн обмена информацией между Вашей базой 1С и мобильным приложением для курьера на базе Андроид.

Если привлекать курьеров аутсорсинговой курьерской службы, контроль перемещения сторонних курьеров, статусов доставки, оплат и возвратов клиентов по Вашим заказам осуществляется с помощью API интеграции, мобильного приложения, отслеживания актуального состояния доставки с помощью номера отправления или в личном кабинете. Способ отслеживания зависит от технологических возможностей каждой отдельной курьерской компании.

Благодаря системе онлайн отслеживания посылок сотрудники компании всегда знают, где находится курьер и на каком этапе доставки товар. В любой момент можно проверить информацию о доставке и перемещении курьеров. Потери и задержки доставок в данном случае исключены.

• контроль над состоянием отправлений и над получением доставок;
• контроль оплат заказов получателями;
• учет денежных средств, поступивших с заказов;
• учет возвратов;
• единая база отправлений (сводная отчетность) для компании.

Как автоматизация ускоряет бизнес-процессы

Автоматизация бизнес-процессов поможет наладить четкую и быструю работу курьерской доставки. Благодаря грамотно подобранному софту можно спланировать оптимально все этапы доставки, исключив человеческий фактор и ручной труд.

Курьерская доставка с точки зрения бизнес процессов

Самое интересное

Бизнес-процессы интернет-магазина и их оптимизация

Бизнес-процессы интернет-магазина: тайное делаем явным. Узнайте, как наладить работу своего ИМ, повысить прибыль и уровень контроля над происходящим. Что делать, как улучшать, к каким целям стремиться.

Бизнес-процессы интернет-магазина: тайное делаем явным. Узнайте, как наладить работу своего ИМ, повысить прибыль и уровень контроля над происходящим. Что делать, как улучшать, к каким целям стремиться и как проверить результат – расскажем все.

Бизнес-вселенная вращается вокруг ценности, которую получает потребитель, отдавая деньги за товар. Под бизнес-процессами интернет-магазина и любой точки продаж понимают перечень инструментов и действий, позволяющих передать эту абстрактную ценность покупателю в виде услуг и товаров. И несложно догадаться, что профессионализм в использовании этих рычагов воздействия – залог здорового развития любой компании. Расскажем, как достичь высот на этом поприще.

О бизнес-процессах интернет-магазина в деталях

Первое, что вам нужно предпринять – выяснить, какие из выполняемых вами и вашими сотрудниками действий удерживают вашу компанию на плаву. Начать советуем с основных, без которых система не может функционировать.

Грубо говоря, бизнес-процессы интернет-магазина – это комплекс взаимодействий и связанных решений, превращающих исходные данные (входы) в результаты (выходы). Получая информацию, мы обрабатываем её, на её основе предпринимаем какие-то шаги и получаем результат (или не получаем). На деле проще, чем выглядит:

Примерная схема бизнес-процессов, протекающих в интернет-магазине:

• основные – направленные на создание продаваемой ценности;
• обеспечивающие – не влияющие на производство ценности, но обеспечивающие существование вашей компании и проекта в целом;
• управленческие – помогающие контролировать функционирование проекта, бесперебойность основных процессов.

Совет: любые изменения, направленные на эти категории, начинайте с основных, в базовых процессах. Все просто – чем быстрее и дороже вы реализуете свою ценность, тем больше прибыль, внушительнее маржа.

Как узнать, по какой схеме и как именно улучшать бизнес-процессы интернет-магазина?

Чтобы определить, какая сфера нуждается в оптимизации, нужно разложить весь проект по полочкам-ящичкам. Сложные задачи разбивайте на серии более простых блоков. Например, сначала выделяем большой сегмент – «Доставка» или «Прием оплаты», затем вычленяем задачи поменьше – «Региональная доставка», «Работа с электронными платежами». Эти действия постепенно будут уменьшать объемы входов и выходов у каждого из этапов, и если эти выходы запускают следующий этап, вы все делаете верно.

О правиле «7 ± 2»

Избегайте слишком продолжительных алгоритмов, не раскладывайте каждое действие на 20 шагов, это может обернуться путаницей. В идеале шагов не должно быть меньше 5 или больше 9 – правило «7 ± 2». Такой подход позволит не возиться с мелочами и в то же время не мыслить слишком глобально.

Схема бизнес-процессов интернет-магазина включает два пункта:

1. Привлечение покупательской аудитории (front-end). Привлечение, лидогенерация (раскладываем на каналы входа – поисковики, социальные каналы, контекст).
2. Обработка заказов, осуществление доставки (back-end). Это внутренняя кухня магазина, процессы, скрытые от досужих взглядов. Напрямую на решение о покупке они не могут воздействовать, но влияют на общую картину в целом.

   Пополнение товарных запасов	Прогнозирование спроса Закупка товаров Приём поставки в сток продажи
   Обработка заказов в контакт-центре	Приём входящих звонков Подтверждение заказов, пришедших с сайта Обзвон отложенных заказов
   Обработка заказов в фулфилмент-центре	Приём заказов в обработку Подбор товаров по заказам Комплектация заказов Упаковка заказов
   Доставка	Передача заказов в курьерскую службу Получение отчётов со статусами доставки
   Приём оплаты	Получение денег от курьерской службы Проводка денег в системе
   Обработка возвратов	Обработка возвратов от покупателей Обработка возвратов от курьерской службы

Перфекционизм и контроль. Как управлять без паранойи

Бизнес-процессы в вашем ИМ помогут контролировать 6 несложных правил:

1. Постановка целей. Основная задача – получение прибыли. Соответственно, все основные процессы должны быть направлены на создание ценностей. Всегда держите в уме вопрос: какова польза того, что я делаю для проекта? И вам должно быть что ответить.
2. Определить исполнителя и контролирующего. Ответственный за процесс должен быть один, сколько исполнителей вы наймете – решать вам, помните: один ответственный на одно действие.
3. Вычислить выходы и входы деятельности. Вход – момент получения исполнителем информации о решении проблемы. Выход – результат работы исполнителя.
4. Регулярная фиксация деятельности и её результатов. Составьте план действий, необходимых для достижения поставленных задач, алгоритм должен быть четким.
5. Выявить триггеры запуска. Что запускает процесс? Это может быть и рассылка по почте, и наступление 5 числа календарного месяца, что угодно.
6. Задать алгоритм для оценки качества исполнения указаний. Любые действия имеют качественные и количественные показатели производительности и эффективности. Вам нужны точные цифры.

В качестве примера используем процесс обработки заказа в среднестатистическом ИМ:

Визуализация упростит управление, наглядность помогает быстрее выявить камни преткновения и устранить их.

Об оптимизации

Об оптимизации можно заводить речь, когда схема бизнес-процессов интернет-магазина определена, алгоритмы работы структурированы и проверены. Улучшение – это постепенный процесс эволюции, не хватайтесь за все аспекты сразу, это может погрузить ваше дело в хаос. Ищите и латайте прорехи в вашем плане шаг за шагом, не забегайте вперед.

Не стесняйтесь просить о помощи

Как показывает практика, именно исполнители видят ситуацию в деталях. Они видят её изнутри – прислушивайтесь к их мнению, просите совета. Ответственные лица смотрят на систему сверху, потому замечают не все. Создайте здоровую открытую атмосферу сотрудничества, которая мотивирует вносить изменения как тех, кто руководит, так и исполнителей.

Покажем на практике всё, о чём пишем в блоге

Отделяйте зерна от плевел

Частая ошибка в работе над бизнес-процессами – однобокий взгляд. Улучшая фрагменты системы, и без того работающие хорошо, можно упустить из внимания досадные мелочи или совсем не мелочи, лишающие проект прибылей. Например, в гонке за оптимизацией маркетингового отдела и взращиванием эффективности каналов привлечения можно запросто пропустить огрехи в доставке, которые ощутимо бьют по доходам. Потому прорабатывать нужно все. Действуйте комплексно и последовательно, ничего не упуская и не набрасываясь на все вместе, иначе в погоне за идеалом в одной сфере легко пропустить «узкие горлышки» во всех остальных – меняйте фокус и масштаб работ:

Как улучшать. Практический пример

Возьмем в качестве примера процесс приема новых поставок:

1. Определение цели улучшений. Формулируйте её в измеряемых, осязаемых категориях: что именно нужно улучшить, какие качественные показатели, какие количественные. Например, сократить время приема на 20-30%.
2. Наглядное описание протекающего процесса (AS-IS). Определите, что необходимо для улучшения. Лучший критерий – исполнители. Здесь выходы и входы легко определить, проинтервьюировав сотрудников. Описать процесс легко с помощью схемы:
   
3. Выделение KPI. Четко укажите критерии и показатели, на которые будете ориентироваться при оценке результатов. В рамках примера с приемом поставок это может быть время, отведенное на выполнение каждого действия.
4. Анализ, нахождение «узких горлышек». Изучите, что и как можно автоматизировать, выделите сложные процессы, ненужные звенья, отсеките бюрократию, бессмысленные или малоэффективные элементы в передаче данных между этапами, между исполнителями. Если есть проблемы, они, скорее всего, связаны с чем-то из вышеперечисленного. К примеру, большая часть времени уходит на маркировку и нанесение штрихкодов, этот процесс нуждается в автоматизации однозначно – ручная проверка неизбежно приведет к задержкам и ошибкам.
5. Проектирование (TO-BE). Когда найдены слабые места, нужно выстроить осуществимый план их ликвидации. Учитывайте риски, контролируйте расходы на оптимизацию. Это поможет не заниматься войнами с ветряными мельницами и рассчитать целесообразность запланированных изменений. Рекомендуем предварительно тестировать изменения, чтобы избежать убытков и траты времени. К примеру, решив ускорить маркировку товаров путем автоматизации, следует выбрать путь решения – загрузку данных на электронный носитель с последующей распечаткой-наклейкой стикера на товар. Результат – экономия времени.
6. Внедрение инноваций. Здесь ничего сложного – проконсультировать персонал, переобучить его и внести изменения в бизнес-процесс. Например, покупка, настройка, установка оборудования, обучение грузчиков или кладовщиков работе с машинами, все.
7. Анализ результатов. Когда период тестирования завершится, соберите данные и проанализируйте их. В нашем примере это вычисления сэкономленного времени, результаты могут быть такими: время на прием товаров сократилось на 40-50%, ликвидированы ошибки при маркировке товаров.

Если четко представлять конечный результат и задавать правильный алгоритм улучшения бизнес-процессов, очень скоро ваш интернет-магазин преобразится и вы отметите ощутимый рост прибыли. Будьте эффективными, работайте на результат, не оптимизируя ради оптимизации, и вы не потратите время впустую.

Очень обидно, когда бизнес-процессы отлажены до каждой детали, менеджеры замотивированы на результат, а результат не радует. По телефону клиенты всё чаще говорят «Нет, дорого, поищу ещё». Что же делать — снижать цены? Не спешите, попробуйте найти и встроить в бизнес-процессы конкурентное преимущество.

Бизнес на доставке товаров актуально или уже нет?

Курьерская служба как бизнес – один из вариантов открытия своего дела с минимальными первоначальными вложениями. Этот вид бизнеса не требует глубоких специальных знаний, больших мощностей или прохождения сложных юридических процедур. Тем не менее, есть нюансы, зная которые, начать и преуспеть в этом деле будет значительно проще.

Тренды в сфере логистики: актуальность бизнеса

Чтобы понять, выгоден ли бизнес на доставке товаров рассмотрим основные новейшие тенденции в сфере логистики – процесса перемещения товаров, документов, ценностей от продавца (производителя, поставщика) покупателю (заказчику, потребителю).

1. По данным исследовательского агентства Data Insight торговля через интернет растет не менее чем на 25% в год даже в кризис, в то же время большинство интернет-магазинов в целях экономии привлекают курьерские службы со стороны. Итог – увеличение числа посылок, для которых необходимы услуги курьерских служб.
2. В 2016 году значительно вырос спрос на доставку товаров в пункты самовывоза и постоматы.

Например, почти 90% заказов в интернет-магазине «Связной» клиенты предпочитают забирать из пунктов вывоза заказов (ПВЗ). Покупатели бронируют товар на сайте с возможностью забрать его в течение 48 часов из наиболее удобного по расположению магазина. Для доставки таких заказов привлекаются сторонние курьерские службы.

2016 год стал годом роста спроса на доставку специализированных товаров: крупногабаритных грузов, продуктов питания (в том числе готовых блюд из ресторанов, кафе, специализированных баров).

Многие крупные компании объявляют тендеры на курьерские услуги.

Властями обсуждается тема легализации он-лайн торговли лекарствами, алкоголем, ювелирными изделиями. Если это произойдет, то неизбежен скачок спроса на услуги по доставке этих товаров. Для некоторых из них требуется соблюдение особых условий, например, температурного режима для лекарств.

Оформление бизнеса

Работать можно как в статусе ИП, так и ООО. Налогообложение – УСН – 6% от доходов или 15% доходы минус расходы. Коды ОКВЭД по действующему классификатору: 53.20.3 Курьерская деятельность; 53.20.31 Курьерская доставка различными видами транспорта; 53.20.32 Доставка еды на дом (если планируется доставлять продукты питания); 53.20.39 Прочая курьерская деятельность. Лицензия на этот вид деятельности не нужна.

В качестве офиса на первых порах можно использовать собственное жилье, а в качестве устройства связи – личный мобильный телефон. В дальнейшем, целесообразно нанять диспетчера (менеджера), который будет принимать заказы, и арендовать помещение под офис.

Открывать курьерский бизнес имеет смысл в крупных городах, так как в небольших населенных пунктах, где все находится в шаговой доступности и нет постоянных пробок, людям проще самим забрать товар или отправить сотрудника.

Необходимо определиться с форматом: будет это доставка по городу или междугородние курьерские услуги. Использовать в работе личный транспорт или нанимать курьеров с собственными средствами передвижения: грузовыми (при перевозке крупногабаритных грузов), легковыми, скутерами, велосипедами (при организации доставки документов, почтовой корреспонденции, печатной продукции и мелких товаров).

Если планируется осуществлять доставку на общественном транспорте, нужно приобрести проездные билеты для курьеров, это позволит уменьшить транспортные расходы.

Необычные форматы – отстройка от конкурентов

Курьерские службы в крупных городах не в диковинку, следовательно, есть конкуренция, и для удачного вхождения в нишу нужны собственные «фишки», позволяющие найти, а возможно, переманить клиентов от конкурентов. Как этого достичь? Например, уникальным необычным предложением, это может быть:

Велопочта. Быстрая доставка документов велосипедным транспортом (или на скутерах и мопедах). На работу в летнее время можно нанимать студентов. Недостаток – сезонность, так как зимой в снегопад и осенью по слякоти под дождем на велосипеде ездить не слишком-то удобно. Но можно эту идею сделать дополнительной услугой на теплое время года. Плюсы: малые издержки (не нужно тратиться на бензин, проездные документы), студенты всегда заинтересованы в дополнительном заработке, а среди них есть много велолюбителей.

Например, американская экспресс-почта UPS доставляет посылки не на привычных грузовиках, а велосипедах с прицепом.

Поздравительная курьерская служба по доставке цветов, подарков, сладостей, воздушных шаров и прочих праздничных атрибутов. У людей не всегда есть время поздравить близких лично, и при грамотной рекламе подобная услуга может иметь хороший спрос.

На фото: автомобили международной сети доставки цветов и подарков.

Круглосуточная доставка. Не каждая курьерская служба может похвастаться 24-х рабочим днем. Это может сыграть на руку начинающему предпринимателю: заказы в ночное время ценятся выше, а доставляются быстрее ввиду отсутствия пробок. Но здесь нужно будет нанимать дополнительных сотрудников для работы посменно.

Доставка женских мелочей или детских товаров. Девушки бывают рассеяны и у них возникают ситуации, когда нет возможности пойти в магазин, например, порвались колготки на работе, закончился лак для волос, памперсы у грудного ребенка и множество других вариантов. Можно позиционировать свою службу, как службу по доставке нужных мелочей или сделать это дополнительной услугой.

Доставка автозапчастей, строительных материалов или крупногабаритных грузов, помощь с переездами. В этом случае понадобятся дополнительные грузчики и грузовой транспорт.

Доставку продукции, выращенной на дачных участках (можно организовать в летне-осенний сезон) или в тепличных хозяйствах: картошки, свеклы, огурцов, помидора и прочего урожая.

И старые как мир, и, тем не менее, работающие способы отстройки от конкурентов – предложение более лояльной ценовой политики, ускорение сроков доставки по сравнению с конкурентами.

Участники тематических форумов, делящиеся своим собственным опытом по открытию службы курьерской доставки, советуют начинающему предпринимателю, «узнать эту кухню изнутри». То есть на непродолжительный срок устроиться на работу в успешно действующую службу курьерской доставки и узнать все нюансы бизнеса.

Где искать клиентов

Возникает закономерный вопрос, сложно ли найти клиентов для службы доставки? Отвечаем: если знать, как и где их искать, то несложно. Конечно, в бизнес-план курьерской службы нужно включить затраты на рекламу, но если проявить смекалку, то они будут небольшими.

Итак, перечень работающих, а главное не требующих больших вложений, вариантов поиска клиентов:

Участие в тендерах. Например, сайт «Ростендер» — там вы найдете множество предложений заключения контрактов на поставку товаров, начиная от почтовой корреспонденции и заканчивая колесными парами для вагонов.

Суммы контрактов здесь варьируют от нескольких тысяч до десятков миллионов рублей. Все зависит от того, каким транспортом и возможностями будет располагать ваша курьерская служба. Достаточно выбрать интересующий регион, ознакомиться с условиями действующих предложений, убедиться, что они вам подходят, подать заявку и дождаться итогов, которые будут размещены на сайте по окончании тендера.

Если планируется организовывать доставку в пределах одного региона или города, то на помощь придут электронные справочники. Нужно обзвонить интернет-магазины, рестораны, общественные организации, крупные торговые сети, цветочные салоны, издательства, типографии и предложить им свои услуги.

Разместить объявления с предложением по доставке товаров на «Авито», в «Моей рекламе», социальных сетях. Поискать спрос на курьерские услуги в объявлениях.

Зарегистрироваться на портале You Do в качестве исполнителя-курьера. Это площадка-посредник между теми, кто ищет определенные, в том числе и по доставке грузов, услуги и теми, кто их оказывает.

Изготовить листовки, их можно напечатать на обычном принтере и договориться о размещении около касс в магазинах, в организациях, где работают знакомые, на стендах для бесплатных объявлений в банках, больницах и других местах.

Такие каналы поиска клиентов обязательно помогут найти заказчиков на первое время, в дальнейшем рекламу прекращать не стоит. Лучше сразу заложить в ежемесячные затраты статью: на рекламу. Когда прибыль станет расти, можно будет подумать о расширении, создании сайта, размещении контекстной рекламы.

Франшизы курьерских служб

Еще один вариант упростить старт – открыть бизнес по франшизе. Ниже краткий обзор двух франчайзинговых предложений от российских компаний.

Новосибирская компания «СДЭК Логистические решения» предлагает франшизу на следующих условиях:

• Паушальный взнос – 150 тыс. рублей.
• Роялти: платится с 7-го месяца работы – 10%.
• Объем инвестиций для старта: от 200 тыс. рублей.
• Окупаемость вложений: от 3 месяцев.

Компания предоставляет обучение, рекламные материалы, полное сопровождение.

Заполнить заявку или отправить анкету можно на официальном сайте компании.

2) Экспресс.ру

Франчайзинговое предложение компании действительно для городов: Краснодар, Волгоград, Казань. Условия следующие:

• Вступительный взнос: от 75 до 200 тыс. рублей в зависимости от города;
• Окупаемость: 14-21 месяц.
• Роялти: 8% (выплачивается с 4-го месяца).

Головной офис компании находится в Санкт-Петербурге. Партнерам предоставляется всесторонняя поддержка, расходные материалы, обучение, описания и инструкции всех бизнес-процессов.