Меню Рубрики

К классификации с точки зрения относится деление организационных

Нет времени готовиться? Слишком трудный предмет?

Закажи сдачу теста онлайн и получи нужный балл! МФПА, СПбГТИ ФЭМ, СПбПУ ПиК, МИЭП, МИБД, МФПИ, ГЭИТИ, ГУ (Екатеринбург), МНЭПУ, ИММиФ и другие вузы

Сдаешь тесты самостоятельно?

Закажи скайп-консультацию и узнай все секреты успешной сдачи экзаменов онлайн!

Правильных ответов не менее 90%

Для быстрого поиска по странице нажмите Ctrl+F и в появившемся окошке напечатайте слово запроса (или первые буквы)

. относится к недостаткам проектных организационных структур

Отсутствие детального разделения труда по видам работ

Децентрализация принятия решений

+Снижение технологичности в функциональных областях

. относится к условиям применения органистических организационных структур

Узкий фронт работ исполнителей
+Низкий уровень структурируемости задач и проблем
Четкая ответственность

. относится к условиям применения механистических организационных структур

Официальность и обезличенность

+Возможность использовать четкие метрики

К преимуществам матричных организационных структур относится то, что .
+проект и его цели находятся в центре внимания

возникают конфликты между проектной и функциональной структурами, которые создают большие проблемы при принятии решений по проекту

возникает серьезная проблема распределения полномочий между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений

Друзья, более 600 собак Воронежского приюта Дора https://vk.com/priyt_dora очень нуждаются в поддержке! Приют бедствует, не хватает средств на корм и лечение. Не откладывайте добрые дела, перечислите прямо сейчас любую сумму на «Голодный телефон» +7 960 111 77 23 или карту сбербанка 4276 8130 1703 0573. По всем вопросам обращаться +7 903 857 05 77 (Шамарин Юрий Иванович)

К преимуществам функциональных организационных структур относится .

повышение количества взаимодействий между отдельными участниками сквозных, горизонтальных процессов, снижающих таким образом эффективность коммуникации
стимулирование деловой и профессиональной специализации
+стимулирование функциональной изолированности

К преимуществам проектных организационных структур относится то, что .

+реализуется прямое подчинение сотрудников руководителю проекта и таким образом достигается однозначность направленности усилий этих сотрудников

руководитель проекта формирует запас дополнительных ресурсов
снижается технологичность в функциональных областях

К недостаткам матричных организационных структур относится то, что .

проект и его цели находятся в центре внимания
появляется возможность гибко настраивать организационную структуру от слабой матрицы до сильной
+нарушается принцип единоначалия, что дезориентирует персонал и вызывает множество конфликтов

К недостаткам функциональных организационных структур относится .

понижение количества межфункциональных конфликтов и снижение эффективности достижения
общих целен

+стимулирование функциональной изолированности

стимулирование деловой и профессиональной специализации

. относится к чертам компаний будущего

Индивидуальные виды деятельности

Ориентация на внутренние рынки

+Наличие в составе компаний виртуальных групп

. относится к направлениям трансформации компаний

Отказ от системы иерархического подчинения
Увеличение числа иерархических уровней
+Сокращение числа иерархических уровней

К классификации с точки зрения . относится деление организационных структур на функциональные, матричные и проектные

отношения к структуре организации

К задачам «офиса управления проектами» относится

подготовка программ развития компании
+проведение тренингов для персонала

руководство функциональными подразделениями компании

К задачам «информационного центра» относится .

формирование и анализ отчетов

проведение тренингов для персонала

К задачам «офиса сопровождения проектов» относится.

+методическая помощь руководителям проектов
проведение тренингов для персонала
формирование портфелей проектов

Доля организационных ресурсов задействованных для выполнения проекта — от 15 до 60%; руководитель проекта действует на постоянной основе и его полномочия находятся в диапазоне от слабых до средних; статус команды временный – это описание характерно для .

«слабой» матричной организационной структуры

функциональной организационной структуры
+сбалансированной матричной организационной структуры

Использование двойственной организационной структуры целесообразно в случае, когда .

роль заказчика и генерального подрядчик совмещает в себе одна организация

+заказчик и генеральный подрядчик имеют одинаково большое значение при принятии решений по проекту или выполняют работы одинаковой важности

заказчик проекта берет на себя функции по управлению проектами, передавая большую часть работ подрядным компаниям

В случае если проект является разовым для материнской организации, целесообразно использование .

+выделенной организационной структуры

сложных организационных структур

двойственной организационной структуры

В случае если проект является разовым для материнской организации, целесообразно использование .

выделенной организационной структуры
+сложных организационных структур
двойственной организационной структуры

Возможность формировать . относится к преимуществам внедрения проектного офиса как подразделения

портфели проектов в соответствии с интересами руководителя проекта
стратегию компании в соответствии с принятыми к реализации портфелями проектов
+портфели проектов в соответствии со стратегическими целями компании и тенденциями развития отрасли

В рамках функциональных организационных структур используются следующие методы сглаживания при помощи .

+посредников н команд

команд и руководителя проекта

арбитров и команд

В рамках схемы «Управление — функция . » к выполнению непосредственных работ по проекту могут привлекаться на временной основе собственные подразделения компании, ответственной за реализацию проекта

управляющей фирмы
субподрядчика
+заказчика

В рамках схемы «Управление — функция управляющей фирмы» непосредственные работы по проекту реализуют.

субподрядчики
заказчики проекта
+управляющая фирма

К разновидности «сложных» организационных структур относится схема.

«Управление — функция субподрядчика»

+«Управления — функция заказчика»

«Управление — функция управляющего проектом»

К традиционному инструментарию организационного проектирования относятся .

матрицы преемственности
+матрицы ответственности

К характеристике механистических организационных структур можно отнести.

+большое количество подробных правил и процедур

цели размыты и динамично меняются

работники реагируют на материальные поощрения

К характеристике органистических организационных структур можно отнести .
структурируемость задач и проблем

власть подвергается сомнению и испытанию, требует подтверждения со стороны подчиненных
+неформальность

. — это группа лиц с общими целями, которые в процессе сотрудничества практически не общаются лично и каждый из которых играет свою роль в проекте

Виртуальный офис проекта
Виртуальное окружение проекта
+Виртуальная команда проекта

Успешная реализация сложных долговременных проектов маловероятна в рамках . организационной структуры

матричной
+функциональной
проектной

Роль заказчика в рамках схемы «Управление — функция управляющей фирмы» —

+контроль отдельных промежуточных н конечных результатов

выделение постоянных ресурсов для проекта, формирование организационной структуры проекта
оперативный, текущий контроль за состоянием работ по проекту

Роль руководителя проекта .

в слабой матричной структуре постоянная, а команды проекта временная
+в сбалансированной матричной структуре постоянная, а команды временная
в сбалансированной матричной структуре временная, как и у команды проекта

Проектный офис как инфраструктура – это .

структурная единица компании

«Органистическими» (адаптивными) являются: .

функциональная и проектная организационные структуры

проектная, сбалансированная матричная и сильная матричная организационные структуры

+проектная и матричные организационные структуры (сильная, слабая, умеренная)

6.3. Организационная структура и содержание проекта

Содержание проекта определяет его структуру с точки зрения внутреннего организационного устройства проекта, т.е. с точки зрения разделения труда.

Рис. 6.6. Выделенная организационная структура

Если основные механизмы управления и непосредственные источники основных ресурсов проекта находятся в рамках одной организации, то необходимо создавать внутрифирменную организационную структуру УП, каким-либо образом согласуя при этом «материнскую» структуру (т.е. структуру, в рамках которой будет осуществляться проект) с новой, проектной структурой. При этом если планируемый проект представляется разовым для «материнской» организации, то возможны варианты выделенной (вынесенной за рамки «материнской» организации) проектной структуры (степень «выделенности», естественно, может быть разная), а если предприятию приходится регулярно осуществлять различного рода проекты, то здесь требуется более глубокая интеграция «материнской» и проектной структур. Последний вариант называется управление по проектам.

Такая выделенная организационная структура создается исключительно для одного проекта, после реализации которого она ликвидируется. Основными для такой структуры являются ресурсы «материнской» организации, которые временно выделяются в структуру проекта и после его завершения возвращаются в «материнскую» структуру. Степень выделенности может быть разной — от отдельного независимого предприятия, контролируемого только на высшем уровне, до структурного подразделения внутри организации, взаимодействующего с другими подразделениями «материнской» структуры.

Рис. 6.7. Управление по проектам

В данном случае выделенная организационная структура управления проектом может превратиться во внутреннюю, постоянно действующую структуру управления по проектам. Для организаций, которые регулярно реализуют один или несколько проектов, характерна глубокая интеграция проектной и «материнской» структур, и говорить об их различии можно лишь условно.

Рис. 6.8. Всеобщее управление проектами

При такой схеме организационная структура проекта и «материнской» организации составляют единое целое и управляется общей системой управления. Границы между проектной и «материнской» структурами при этом чрезвычайно размыты. Ресурсы для проекта и для прочей деятельности «материнской» организации могут быть общими и использоваться совместно. В случае если деятельность «материнской» организации полностью состоит из деятельности по управлению проектами, то возникает организационная структура всеобщего управления проектами.

Описанные выше три типа организационных структур (выделенная, управление по проектам и всеобщее УП ) применяются в следующих случаях:

— генеральным подрядчиком проекта является одна организация, которая берет на себя функции по управлению им и выполняет все либо основную часть работ по его реализации;

— заказчиком, генеральным подрядчиком и инвестором является одна организация (это так называемые внутренние проекты, которые реализуются одними структурными подразделениями для других подразделений одной и той же организации. Например, в проекте создания новой продукции заказчиком может выступать отделение сбыта, генеральным подрядчиком — отделение производства и проектирования, а инвестором — отделение развития или предприятие в целом).

Рис. 6.9. Двойственная (dual) организационная структура

В случае если в проекте участвуют две равнозначные с точки зрения управления им организации, возникает так называемая двойственная организационная структура УП. Она характерна тем, что позволяет реализовать равноценное участие в системе управления двух организаций — участников проекта. Это может выражаться в создании объединенного комитета по УП, в котором представлены обе организации, в их равноценном участии в органах управления специально учрежденного для реализации проекта юридического лица (общее собрание акционеров, совет директоров, ревизионная комиссия, правление) или же в существовании двух руководителей проекта — по одному от каждой организации, имеющих полномочия по совместному принятию решений.

Двойственная организационная структура применима в следующих случаях:

— заказчик и генеральный подрядчик проекта имеют равное значение в процессах принятия решения в системе УП либо выполняют работы одинаковой важности;

— существует два равнозначных инвестора или инициатора проекта, одинаково заинтересованных в его результатах и принимающих активное участие в его реализации.

Рис. 6.10. Сложные организационные структуры

Читайте также:  Как влияют на зрение очки с прозрачными стеклами

В случае участия в проекте более двух организаций, имеющих различные значимые функции, возможно реализовать так называемые сложные организационные структуры УП. Существуют три принципиальные разновидности таких структур. УП реализует: 1) заказчик; 2) генеральный подрядчик; 3) специализированная управляющая фирма.

В рамках схемы «управление — функция заказчика» заказчик может организовывать выполнение отдельных комплексов работ, к остальным привлекая другие подрядные организации. Организационная структура проекта при этом формируется заказчиком. Организационные ресурсы для управления проектом выделяются им и используются в ходе реализации проекта на постоянной основе. Ресурсы других организаций привлекаются временно.

В рамках схемы «управление — функция генерального подрядчика» заказчик передает функции управления генеральному подрядчику, оставляя за собой контроль отдельных промежуточных и конечных результатов. Генеральный подрядчик самостоятельно формирует организационную структуру УП, выделяет постоянные ресурсы и реализует все функции по УП, при этом привлекая на временной основе подрядные организации и собственные подразделения для выполнения отдельных комплексов работ по проекту.

В рамках схемы «управление — функция управляющей фирмы» заказчик поручает функции по управлению проектом фирме, специализирующейся исключительно на управлении проектами. Фирма оставляет за собой самые важные функции управления проектом, разрабатывает организационную структуру и реализует управление, при этом не выполняя никаких работ по проекту и передавая их подрядным организациям. Такая схема может иметь следующую разновидность: управляющая фирма передает все работы по проекту генеральному подрядчику, который является ответственным исполнителем всех работ и может привлекать к выполнению отдельных комплексов работ субподрядные организации.

Таким образом, генеральному подрядчику передаются отдельные функции по УП, но доминацией в этой системе обладает управляющая фирма.

Принципы классификации организационных структур в зависимости от содержания проекта. Все разнообразие организационных структур для УП можно представить в виде континуума, границы которого обозначают возможные решения по разделению труда — вертикальное (функционально-административное) разделение труда и горизонтальное (проектно-целевое) (рис. 6.11). При этом следует оговориться, что в данном случае понимается под вертикальным разделением труда. Здесь имеется в виду не традиционное рассмотрение организации по уровням иерархии, но разделение труда в зависимости от участия в различных вертикальных процессах управления и управленческих функциях. А под горизонтальным разделением труда понимается структура деятельности сотрудников организации в зависимости от их участия в горизонтальных, технологических процессах выполнения работ.

Классическим вариантом реализации приоритета разделения труда по вертикальным процессам является функциональная организационная структура. Пример классической функциональной организационной структуры представлен на рис. 6.12. Ее общие преимущества и недостатки представлены в табл. 6.1.

Рис. 6.11. Классификация организационных структур в пространстве горизонтального разделения труда

Таблица 6.1. реимущества и недостатки функциональной организационной структуры

Стимулирует деловую и профессиональную специализацию

Стимулирует функциональную изолированность

Уменьшает дублирование усилий и повышает эффективность использования ресурсов в функциональных областях

Повышает количество межфункциональных конфликтов и снижает эффективность достижения общих целей

Улучшает координацию в функциональных областях

Повышает количество взаимодействий между отдельными участниками сквозных, горизонтальных процессов, таким образом снижая эффективность коммуникаций

Способствует повышению технологичности выполнения операций в функциональных областях

Устанавливаемая функциональная технологичность не способствует разрешению комплексных, междисциплинарных проблем

Сотрудники имеют четкую перспективу карьерного роста и профессионального развития

При привлечении сотрудников для реализации проекта они существенно снижают мотивацию

В рамках функциональных организационных структур могут иногда использоваться механизмы, позволяющие усилить горизонтальную интеграцию и таким образом несколько сгладить отрицательные моменты, указанные в табл. 6.1.

Наиболее часто применяемыми механизмами горизонтальной интеграции функциональных структур являются посредники и команды.

Посредники — это отдельные люди или группы людей, которые облегчают взаимодействие между подразделениями. Примером посредника может служить специалист по компьютерной технике. Примером использования механизма посредника в интеграции проектной и «материнской» структур являются представители проектов в головном офисе всей компании, что изображено на рис. 6.13.

Рис. 6.12. Функциональная структура управления

Когда вопросы, рассматриваемые посредниками, становятся более сложными и важными или когда более двух подразделений имеют потребность в координации, тогда вместо посредников организуются команды. Такие команды создаются «над» имеющимися функциональными связями и действуют как самостоятельные организационные единицы. Команды могут создаваться как для решения временных задач, так и на постоянной основе.

Рис. 6.13. Взаимодействие функциональной структуры с проектными при помощи посредников (представителей проектов)

На рис. 6.14 показаны две команды внутри существующей функциональной структуры. Сплошные линии соединяют членов этих команд, причем специалист А входит в обе. Каждый участник команды административно подчиняется своему функциональному отделу.

Подробно вопросы формирования команд УП рассмотрены в гл. 19.

Матричные организационные структуры. При всей своей полезности посредники и команды помогают сглаживать недостатки функциональных структур, но все же обладают ограниченной приме-

Рис. 6.14. Функциональная организационная структура с использованием команд

нимостью. Для полноценной горизонтальной интеграции на вертикальную функциональную структуру накладывается проектно-целевая структура, образуя таким образом матричную организационную структуру, пример которой изображен на рис. 6.15.

Будучи комбинацией проектной и функциональной структур, матричная организация может принимать самые разнообразные формы в зависимости от того, к какому «краю» организационного спектра она тяготеет в каждом конкретном случае. Матричные организационные структуры обычно различаются по полноте полномочий руководителя проекта (или лица, ответственного за реализацию: не всегда это бывает руководитель проекта), по количеству вовлекаемых в проектную деятельность организационных ресурсов, существованию и роли постоянного штата по УП.

На левом краю спектра (см. рис. 6.11) матричных организаций располагается слабая матрица, больше похожая на функциональную структуру. Проект в этом случае может иметь только одного постоянного сотрудника — руководителя проекта. Такой руководитель может называться диспетчером проекта и выполнять функции коммуникационного центра.

Рис. 6.15. Матричная организационная структура инвестиционностроительной компании

Сильная матричная структура характеризуется тем, что руководитель проекта имеет большие права и полномочия, в проекты привлекается от 50 до 95% всех организационных ресурсов предприятия, руководитель проекта (в сильной матрице он называется чаще всего проект-менеджер) функционирует на постоянной основе и обычно имеет свой собственный штат.

Для объяснения сильной матрицы рассмотрим рис. 6.16. Руководитель проекта 1 (РМ1) подчиняется руководителю программы, который руководит также и другими проектами.

На проект 1 назначено три человека из отдела производства, полторы ставки из отдела маркетинга, полставки из отдела финансов, четыре человека из научно-технического отдела и полставки из отдела кадров. Эти сотрудники работают в своих функциональных подразделениях, но назначены на проект на полную занятость или частично в зависимости от потребности в них. Следует подчеркнуть, что руководитель проекта определяет, когда и что должно быть сделано, а функ-

Рис. 6.16. Иллюстрация сильной матричной организационной структуры

циональный руководитель определяет, кто будет назначен на проект и какие технологии следует применять для выполнения задач по проекту.

Исходя из того что в проекте задействовано больше всего специалистов из производственного и научно-технического отделов, можно сделать вывод: проект 1 представляет собой разработку и внедрение нового типа производственного процесса; проект 2 может быть разработкой нового продукта или исследованием рынка; проект 3 — касаться внедрения новой компьютеризированной системы финансового контроля. И во всех этих проектах специалисты из функциональных подразделений выполняют свою рутинную работу.

Все виды матричных организационных структур имеют свои преимущества и недостатки, приведенные в табл. 6.2.

Матричные организационные структуры эффективны для достижения одновременной вертикальной, функциональной специализации и проектно-целевой (проектной, продуктовой, рыночной, географической и пр.) горизонтальной интеграции. В общем случае матричные структуры используются для реализации проекта в рамках одного предприятия и в том случае, когда необходимо управлять несколькими проектами одновременно на постоянной основе.

Таблица 6.2. Преимущества и недостатки матричных организационных структур

Проект и его цели находятся в центре внимания, так же как и потребности клиентов

Возникают конфликты между проектной и функциональной структурами, которые создают большие проблемы при принятии решений по проекту

Сохраняются все преимущества функциональных структур по оптимизации деятельности в функциональных областях и использовании ресурсов для нужд нескольких проектов

Возникает необходимость координировать деятельность нескольких проектов, например, по таким вопросам, как распределение ограниченных ресурсов

Существенно снижается беспокойство персонала по поводу карьеры по окончании проекта

Возникает серьезная проблема распределения полномочий между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений

Появляется возможность гибко «настраивать» организационную структуру в рамках широкого спектра: от слабой до сильной матрицы

Нарушается принцип единоначалия, что дезориентирует персонал и вызывает множество конфликтов

Проектно-целевая структура возникает в том случае, когда вся деятельность организации концентрируется на выполнении определенного проекта (или программы как совокупности проектов), достижении определенной цели. При этом все другие структурные образования либо отсутствуют, либо имеют вспомогательное значение (штабные и обслуживающие подразделения, комитеты и пр.), что изображено на рис. 6.17. Проектные структуры обычно имеют четкую границу с «материнской» организаций и взаимодействуют с ней на самом высоком уровне либо функционируют автономно от структур участников проекта.

Рис. 6.17. Проектная организационная структура с сохранением обслуживающих функциональных подразделений

По сути, представленная на рис. 6.17 проектная организационная структура является совокупностью нескольких параллельных функциональных структур, которые отличаются от обычных тем, что принципиальное значение имеет достижение целей проекта, горизонтальная интеграция, а также тем, что эти структуры временны.

Преимущества и недостатки проектно-целевых организационных структур представлены в табл. 6.3.

Таблица 6.3. Преимущества и недостатки проектно-целевых организационных структур

Проект имеет целостную горизонтальную, целевую направленность, что обеспечивается широкими полномочиями руководителя

Возникает дублирование функциональных областей и снижение эффективности использования ресурсов

Реализуется прямое подчинение сотрудников руководителю проекта и таким образом достигается единое направление усилий этих сотрудников

Руководитель проекта обычно формирует дополнительный запас ресурсов, которые в большинстве случаев не используются

Укорачиваются коммуникационные связи от сотрудников к руководителю проекта и от него к высшему руководству «материнской» компании

Снижается технологичность в функциональных областях

Проектная структура имеет постоянный принцип функционирования, и, если один проект завершается, его ресурсы плавно перетекают в другие проекты

Возникает непоследовательность в реализации организационных процедур и общих принципов функционирования

Существует единство выработки решений и отдачи команд

У членов команды проекта возникает озабоченность в связи с потерей рабочего места после завершения проекта

Достигается простота и гибкость в УП

В случае одновременного выполнения нескольких проектов возникает избыточная и часто негативная конкуренция между проектами и их командами

Все представленные выше организационные структуры так или иначе используются для управления проектами. Обобщенные характеристики такого использования представлены в табл. 6.4.

Дивизиональные структуры. К проектно-целевым можно отнести различные дивизиональные структуры, которые организуют деятельность не по принципу функционального разделения труда, но концентрируются в направлении достижения целей в географическом регионе, в отдельном секторе рынка или дифференцируют свою внутреннюю деятельность, ориентируясь на определенных клиентов или отдельные виды товаров, при этом отодвигая функциональный принцип организации на второй план и не превращаясь в матричную структуру.

К классификации с точки зрения . относится деление организационных структур на функциональные, матричные и проектные

отношения к структуре организации

+содержания проекта

К задачам «офиса управления проектами» относится

подготовка программ развития компании
+проведение тренингов для персонала

руководство функциональными подразделениями компании

К задачам «информационного центра» относится .

формирование и анализ отчетов

+сбор информации

проведение тренингов для персонала

К задачам «офиса сопровождения проектов» относится.

+методическая помощь руководителям проектов
проведение тренингов для персонала
формирование портфелей проектов

Доля организационных ресурсов задействованных для выполнения проекта — от 15 до 60%; руководитель проекта действует на постоянной основе и его полномочия находятся в диапазоне от слабых до средних; статус команды временный – это описание характерно для .

«слабой» матричной организационной структуры

функциональной организационной структуры
+сбалансированной матричной организационной структуры

Использование двойственной организационной структуры целесообразно в случае, когда .

роль заказчика и генерального подрядчик совмещает в себе одна организация

+заказчик и генеральный подрядчик имеют одинаково большое значение при принятии решений по проекту или выполняют работы одинаковой важности

заказчик проекта берет на себя функции по управлению проектами, передавая большую часть работ подрядным компаниям

В случае если проект является разовым для материнской организации, целесообразно использование .

+выделенной организационной структуры

сложных организационных структур

двойственной организационной структуры

В случае если проект является разовым для материнской организации, целесообразно использование .

выделенной организационной структуры
+сложных организационных структур
двойственной организационной структуры

Возможность формировать . относится к преимуществам внедрения проектного офиса как подразделения

портфели проектов в соответствии с интересами руководителя проекта
стратегию компании в соответствии с принятыми к реализации портфелями проектов
+портфели проектов в соответствии со стратегическими целями компании и тенденциями развития отрасли

В рамках функциональных организационных структур используются следующие методы сглаживания при помощи .

+посредников н команд

команд и руководителя проекта

арбитров и команд

В рамках схемы «Управление — функция . » к выполнению непосредственных работ по проекту могут привлекаться на временной основе собственные подразделения компании, ответственной за реализацию проекта

управляющей фирмы
субподрядчика
+заказчика

В рамках схемы «Управление — функция управляющей фирмы» непосредственные работы по проекту реализуют.

субподрядчики
заказчики проекта
+управляющая фирма

К разновидности «сложных» организационных структур относится схема.

«Управление — функция субподрядчика»

+«Управления — функция заказчика»

«Управление — функция управляющего проектом»

К традиционному инструментарию организационного проектирования относятся .

матрицы преемственности
+матрицы ответственности

К характеристике механистических организационных структур можно отнести.

+большое количество подробных правил и процедур

цели размыты и динамично меняются

работники реагируют на материальные поощрения

К характеристике органистических организационных структур можно отнести .
структурируемость задач и проблем

власть подвергается сомнению и испытанию, требует подтверждения со стороны подчиненных
+неформальность

Дата добавления: 2016-04-03 ; просмотров: 1722 | Нарушение авторских прав

Виды организационных структур

Два типа структур управления: иерархическая и органическая, основные характеристики которых показаны в таблице 1.

Таблица 3. Характеристики иерархической и органической структур управления

Каждый из этих типов структуры управления включает в себя несколько видов структуры управления.

К иерархическому типу структур относятся:

К органическому типу структур относятся:

Дадим подробную характеристику каждому из видов структуры управления.

Первым рассмотрим иерархический тип организационных структур управления:

а) Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками (смотрите рисунок 4).

Рисунок 4 – Линейная организационная структура

К преимуществам линейной организационной структуры управления относятся:

1) простота организационной структуры;

2) полная ответственность линейного руководителя за результаты работы;

3) единство и четкость распоряжений;

4) согласованность действий руководителей.

Недостатками линейной организационной структуры управления являются:

1) предъявление жестких требований к руководителю, который должен обладать исключительной компетентностью во всех сферах (бухгалтерия, производство, сбыт и т.д.);

2) концентрация власти в руках управляющей верхушки.

б) Функциональная организационная структура управления предполагает деление организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свои четко определенные задачи и обязанности (производство, сбыт, финансы, научные исследования и т.д.) (смотрите рисунок 5).

Рисунок 5 — Функциональная организационная структура управления

К преимуществам функциональной организационной структуры управления относятся:

1) исключение дублирования управленческих функций;

2) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

3) освобождение линейных менеджеров от решения ряда специальных вопросов.

Недостатками функциональной организационной структуры управления являются:

1) трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

2) длительность процедур принятия решения;

3) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений.

в) Линейно-функциональная организационная структура управления предполагает «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы и т.д.) (смотрите рисунок 6). По каждой из них создается иерархия служб, пронизывающая организацию сверху донизу.

Рисунок 6 — Линейно-функциональная организационная структура управления

К преимуществам линейно-функциональной организационной структуры управления относятся:

1) лучшая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

2) освобождение главного линейного менеджера от детального анализа проблем;

3) повышение обоснованности команд управления линейного руководителя за счет привлечения специалистов.

Недостатками линейно-функциональной организационной структуры управления являются:

1) недостаточно четкая ответственность, т.к. готовящий решения сотрудник, как правило, не участвует в их реализации;

2) невозможность быстрого реагирования на меняющиеся условия внешней среды;

3) опасность конфликтов линейных и функциональных структур;

4) отсутствие гибкости во взаимоотношениях между подразделениями организации из-за применения формальных правил и процедур, что сказывается на скорости и своевременности принятия управленческих решений;

5) слишком развитая система связей по вертикали, т.е. тенденция к чрезмерной централизации.

Линейно-штабная

Первый «гибрид» линейной и функциональной структур. При линейных руководителях создается группа специалистов – «штаб» или «аппарат». На уровне организации работники аппарата занимаются общими проблемами ее развития, а в подразделениях решают специфические задачи.

Штаб обладает полномочиями:

— рекомендательными (для руководителя, которому подчиняется)

— согласовательными (при принятии решений, требующих заключения штабных специалистов)

— параллельные (при разработке альтернативных решений наравне с линейным руководителем)

Рисунок 7 – Линейно-штабная организационная структура управления

Штаб имеет линейную структуру.

Типы штаба:

– консультативный (определенный набор специалистов на постоянной основе);

– обслуживающий (по одной из обслуживающих функций управления: маркетинг, финансирование, планирование, ведение дел, юридическое обслуживание и т.д.);

– личный (разновидность обслуживающего аппарата; разновидность секретаря-референта).

Достоинства штабной структуры:

1) штаб позволяет соединить выгоды линейной и функциональной структур;

2) штаб освобождает руководителя от большей части аналитической работы и сосредоточиться на своей основной деятельности.

Недостатки:

3) результаты работы штаба могут не подойти к конкретной ситуации, т.к. штаб не связан с основной деятельностью организации;

4) линейный руководитель может не прислушиваться к рекомендациям штаба, даже если он не прав;

5) сложно оценить эффективность работы штабов организации по результатам их деятельности, т.к. очень сложно определить, какого эффекта достигла организация благодаря данным штабом рекомендациям.

д) Дивизиональная организационная структура управления предполагает функционирование нескольких пространственное отделенных друг от друга самостоятельных подразделений (предприятий) (смотрите рисунок 8). Каждое из них имеет свою сферу деятельности (работает с определенными группами клиентов, географическими регионами или выпускает определенные продукты), самостоятельно решает текущие производственные и хозяйственные вопросы, при этом все подразделения объединены между собой и с общим центром производственными, финансовыми и административными связями.

Рисунок 8 — Дивизиональная организационная структура управления

К преимуществам дивизиональной организационной структуры управления относятся:

1) ориентация на источник прибыли;

2) децентрализация, повышающая самостоятельность принимаемых решений и их обоснованность;

3) скоординированное управление;

4) обеспечение более тесной связи производителя с потребителем;

5) быстрое реагирование организации на изменения во внешней среде и адаптация к новым условиям.

Недостатками дивизиональной организационной структуры управления являются:

1) сложность, обусловленная большим количеством уровней иерархии, необходимостью создания промежуточных уровней управления для координации работы подразделений;

2) дублирование функций управления на разных уровнях и рост затрат на содержание управленческого аппарата.

Теперь охарактеризуем органический тип организационных структур управления:

а) Проектная организационная структура управления формируется, если организация разрабатывает новый проект, и предполагает создание работающего на временной основе подразделения (проектной группы) (рис. 9). В ее состав входят необходимые специалисты, в том числе и управленцы, которые по завершении проекта переходят в новую проектную группу или возвращаются на старое место работы.

Рисунок 9 — Проектная организационная структура управления

Преимуществом проектной организационной структуры управления является маневренность и гибкость стратегии.

К недостаткам проектной организационной структуры управления относятся:

1) рассредоточение персонала по разным направлениям при работе над несколькими проектами;

2) усложнение поддержания и развития деятельности организации как единого целого.

б) Матричная организационная структура управления представляет собой синтез проектной и функциональной организационных структур, она формируется в расчете на какой-то проект (смотрите рисунок 10). Руководитель проекта создает коллектив, обычно состоящий из представителей функциональных подразделений.

При этом используется принцип двойного подчинения исполнителя: во-первых, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и другую помощь руководителю проекта; во-вторых, руководителю проекта. При таком подходе руководитель проекта имеет в своем подчинении две группы сотрудников: постоянных членов группы и работников функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

Рисунок 10 — Матричная организационная структура управления

К преимуществам матричной организационной структуры управления относятся:

1) повышение эффективности использования персонала;

2) гибкость организационной структуры;

3) повышение компетентности принятия решений на различных уровнях;

4) обеспечение высокой целевой ориентации работы и ее быстрой адаптации к меняющимся условиям.

Недостатками матричной организационной структуры управления являются:

1) дуализм управления;

2) возможность возникновения конфликтов во временных группах;

3) сложность и громоздкость структуры, ее плохая приспособленность к работе в критических ситуациях.

На практике рассмотренные типы организационных структур могут пересекаться и дополнять друг друга. Одни из составных единиц организации остаются стабильными, другие могут создаваться или упраздняться по мере необходимости.

Теперь необходимо, создать организационную схему предприятия, которая должна содержать:

— верхний уровень схемы — уровень руководства, средний уровень, содержащий подразделения предприятия, и нижний уровень, на котором детализируется структура подразделений предприятия (перечень должностей в подразделении, численный состав сотрудников каждой должности);

— подразделения и должности изображаются в виде прямоугольников с названием подразделения (должности) внутри;

— связи между подразделениями должны отражать отношения административной подчиненности подразделений;

— изображение подразделения должно содержать информацию о штатной численности его сотрудников − в виде круга в правом нижнем углу изображения подразделения. В круге цифрой указывается количество сотрудников.

Условные обозначения

Использование тонировки

Для большей наглядности в общем случае рекомендуется выделить тонировкой подразделения, имеющие непосредственное отношение к теме диагностики (более темной тонировкой) и опосредованное отношение (более светлой тонировкой).

Остальные подразделения не тонируются.

Допускается использовать тонировку в другом назначении. Например, можно выделить подразделения с низким, средним и высоким уровнем компьютеризации.

Допускается использовать любой иной критерий.

В любом случае целесообразно вынести образцы тонировки и их значение в «Условные обозначения» (или сделать прямую расшифровку в тексте).

Пример

Департамент социальной защиты городской администрации занимается учетом лиц, имеющих право на социальную помощь, и распределением социальных льгот и субсидий. Граждане, имеющие право на те или иные льготы, встают на учет в департаменте. Гражданин получает часть выплат непосредственно, а часть — в виде льгот по оплате коммунальных услуг.

Суммы, недополученные поставщиками коммунальных услуг в связи с использованием гражданами льгот, компенсирует департамент социальной защиты. В организационной структуре департамента четыре отдела — отдел по работе с населением, расчетный отдел, бухгалтерия и вспомогательный персонал. Отдел по работе с населением ведет учет граждан, имеющих право на социальную помощь и прямые выплаты социальных субсидий.

Расчетный отдел занимается приемом и обработкой входящей информации от поставщиков коммунальных услуг, а также проведением расчетов. Бухгалтерия производит взаиморасчеты с поставщиками коммунальных услуг. Вспомогательный персонал помогает выполнять работу департамента. На основе полученной информации можно сделать вывод о том, что организационная структура данного предприятия является линейно-функциональной. Упрощенная организационная схема предприятия показана на рисунке 1.

Рисунок 1 — Организационная структура департамента социальной защиты

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: При сдаче лабораторной работы, студент делает вид, что все знает; преподаватель делает вид, что верит ему. 8446 — | 6702 — или читать все.

193.124.117.139 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.

Отключите adBlock!
и обновите страницу (F5)

очень нужно

К классификации с точки зрения относится деление организационных

Лагофтальм

Для лечения суставов наши читатели успешно используют Око-плюс. Видя, такую популярность этого средства мы решили предложить его и вашему вниманию.
Подробнее здесь…

Лагофтальм – патологическое состояние, которое характеризуется зиянием глазной щели, когда пациент пытается сомкнуть веки.

Это достаточно распространенное и тяжелое заболевание. При отсутствии адекватной терапии лагофтальм приводит к развитию кератита, дистрофии и изъязвлению роговицы пораженного глаза.

Описание заболевания

Лагофтальм относится к распространенным офтальмопатологиям, которая нередко имеет паралитический генез. Заболевание с одинаковой частотой встречается у пациентов мужского и женского пола. Географических и сезонных особенностей патология не имеет.

Лагофтальм при отсутствии лечения часто приводит к инвалидизации пациента, поэтому болезнь имеет важное социальное значение.

В норме веки должны полностью смыкаться, что способствует полноценному увлажнению роговицы. Однако воздействие многочисленных провоцирующих факторов приводит к нарушению данного физиологического процесса. В связи с чем отмечается зияние глазной щели, при этом пораженный глаз остается приоткрытым даже во время сна. Со временем патология приводит к пересыханию роговицы, нарушению ее трофики. Перечисленные состояния провоцируют возникновение язв, полную утрату зрения.

Причины появления

Нарушение смыкания век развивается на фоне действия следующих провоцирующих факторов:

  • парез или паралич лицевого нерва. Патология вызывает изменение иннервации мускулатуры глаза, отвечающей за подвижность век. Такие процессы развиваются на фоне тяжелых заболеваний, хирургического вмешательства или травм;
  • аномалии развития. Лагофтальм нередко возникает на фоне симблефарона или колобомы, которые препятствуют нормальной подвижности век. Как результат в области расщепления не полностью прикрывается конъюнктива;
  • патологии тройничного нерва. При подобных повреждениях нарушается не только двигательная функция, но и тактильная чувствительность, продукция слезной жидкости, появляются болезненные ощущения;
  • экзофтальм. На фоне смещения глазного яблока нарушается смыкание глазной щели;
  • появление рубцового выворота. Эктропион приводит к провисанию нижнего века, что провоцирует неполное закрытие век;
  • ретракция верхнего века. Патология вызывает смещение кожной складки в направлении верхнего края глазницы, что провоцирует обнажение склеры.

Классификация заболевания

По степени выраженности патологии офтальмологи выделяют следующие формы лагофтальма:

  1. Легкая степень. Заболевание приводит к незначительному расширению глазной щели, опущению края нижнего века. При этом у пациента сохраняется способность практически полностью закрывать глаза, но во сне глазная щель не смыкается;
  2. Средняя степень. Патология характеризуется ярко выраженной симптоматикой, уменьшением складчатости кожных покровов. Пациенту приходится приложить немало усилий, чтобы полностью закрыть веки. Во время сна пораженный глаз остается открытым;
  3. Тяжелая степень. Лагофтальм приводит к тому, что пациент не способен полностью закрыть глаза. Как результат роговица и конъюнктива пересыхают, что способствует развитию воспалительных и дистрофических процессов.

Симптомы лагофтальма

Заболевание может приводить к поражению одного или обоих глаз. На начальных стадиях болезни пациенты отмечают неполное смыкание век, повышенную сухость и покраснение конъюнктивы, ощущение жжения. При прогресcировании патологии у больного верхнее веко перестает участвовать в акте моргания. Развивается слезотечение, которое сопровождается светобоязнью, чувством присутствия инородного тела в глазу. Нередко больные жалуются на снижение остроты зрения.

Со временем у пациента нарушается корнеальный рефлекс, поэтому при раздражении роговицы перестают смыкаться веки. Глаза не способны полностью закрываться во время сна. Нижнее веко отстает от глазного яблока, поэтому постепенно опускается вниз. Слезная точка выворачивается, что способствует возникновению обильного слезотечения.

Диагностические мероприятия

При подозрении на развитии лагофтальма офтальмолог проводит наружный осмотр. Чтобы установить выраженность патологического процесса, пациента просят закрыть веки. На ранних стадиях требуется специальное офтальмологическое обследование, которое предполагает назначение следующих процедур:

  • биомикроскопия. Процедура позволяет определить наличие поражения роговицы и конъюнктивы. Если во время процедуры выявлены воспалительные или инфекционные процессы, то оперативное лечение лагофтальма возможно после компенсации патологий;
  • визометрия. Определение остроты зрения – обязательный этап диагностики, поскольку патология приводит к развитию выраженной зрительной дисфункции;
  • УЗИ в В-режиме. Исследование проводят при подозрении на развитие эндо- или панофтальмита. На фоне воспалительных заболеваний процедура противопоказана. В подобных ситуациях проводится оптическая когерентная томография.

При развитии лагофтальма на фоне паралича пациент нуждается в дополнительной консультации невролога. При патологиях щитовидной железы необходимо лечение у эндокринолога.

Особенности терапии

Алгоритм лечения заболевания определяется этиологическими факторами, на фоне которых развивается лагофтальм.

На начальных этапах болезни независимо от причин лагофтальма рекомендуют использовать следующие препараты:

  • антисептические средства. Это позволяет предотвратить инфекционные и воспалительные осложнения;
  • увлажняющие препараты. При регулярном использовании капли позволяют компенсировать основную симптоматику лагофтальма;
  • использование искусственных слез. Препараты применяют для увлажнения глаз на фоне повреждения тройничного нерва, нарушения слезопродукции;
  • антибиотики. При развитии бактериальной инфекции назначают антибактериальные мази;
  • противовоспалительные средства. Инстилляции рекомендуют проводить при наличии инфекционных или воспалительных заболеваний глаз (кератит, конъюнктивит, блефарит).

При неврите пациенты нуждаются в терапии невролога под постоянным контролем офтальмолога. В подобных ситуациях необходимо проводить лечение основного заболевания, которое вызвало нарушение двигательной функции. В период ремиссии пациент нуждается в проведении санаторно-курортного лечения, комплексной физиотерапии.

Если лагофтальм развивается на фоне экзофтальма, причиной которого является тиреотоксикоз, то необходима консультация эндокринолога. Если патология протекает на фоне дистрофии роговицы, то назначают инстилляции рыбьего жира, вазелинового масла, введение тиаминовой мази, инъекции витаминов группы В.

При врожденных аномалиях, значительном отстоянии век или возникновении рубцов показано хирургическое вмешательство. Суть операции заключается в частичной блефарорафии (уменьшении глазной щели посредством сшивания).

В некоторых случаях показано проведение следующих манипуляций:

  • установка импланта в верхее веко;
  • использование силиконовой нити;
  • восстановление двигательной функции круговой мышцы глаза.

Осложнения

У 30-40% пациентов лагофтальм провоцирует развитие ксерофтальмии (чрезмерная сухость роговицы и конъюнктивы). При отсутствии своевременного лечения возникает катаральный конъюнктивит, нейротрофический кератит. Если отмечается изъязвление роговицы, то нередко развивается лейкома. Патология приводит к снижению остроты зрения, появлению бельма.

При тяжелом течении лагофтальм провоцирует возникновение перфорации роговицы. Если возникает эндофтальмит, то патология приводит к необратимому снижению зрения. В подобной ситуации прибегают к хирургическому удалению глазного яблока из полости орбиты, что становится причиной инвалидности больного.

Прогноз при лагофтальме

При получении полноценного и адекватного лечения лагофтальм имеет благоприятный прогноз, поскольку благодаря своевременной хирургической коррекции можно полностью восстановить функциональность век. При отсутствии лечения заболевание приводит к развитию воспалительных и дегенеративных осложнений, инвалидизации пациента.

Профилактика заболевания

Лагофтальм не имеет специфической профилактики. Поэтому офтальмологи советуют придерживаться следующих рекомендаций:

  • избегать травматизации;
  • соблюдать гигиену глаз;
  • своевременно обращаться за медицинской помощью;
  • проводить полноценную терапию неврита, тиреотоксикоза.

Лагофтальм представляет собой офтальмопатологию, которая приводит к нарушению процесса смыкания век. Заболевание вызывает развитие сухости глаз, гиперемию, жжение, слезотечение, фотофобию, ощущение присутствия инородного тела. Чтобы диагностировать патологию, достаточно провести визуальный осмотр пациента. Для лечения лагофтальма прибегают к хирургическому вмешательству, что позволяет полностью устранить неприятную симптоматику заболевания.

Источники:

Популярные записи