Исполнитель процесса с точки зрения процессного подхода

Процессный подход был разработан и применяется с целью создания горизонтальных связей в организациях. Подразделения и сотрудники, задействованные в одном процессе, могут самостоятельно координировать работу в рамках процесса и решать возникающие проблемы без участия вышестоящего руководства. Процессный подход к управлению позволяет более оперативно решать возникающие вопросы и воздействовать на результат.

В отличие от функционального подхода, управление процессами позволяет концентрироваться не на работе каждого из подразделений, а на результатах работы организации в целом. Процессный подход меняет понятие структуры организации. Основным элементом становится процесс. В соответствии с одним из принципов процессного подхода организация состоит не из подразделений, а из процессов.

Принципы процессного подхода

Процессный подход основывается на нескольких принципах. Внедрение этих принципов позволяет значительно повысить эффективность работы, однако вместе с тем, требует и высокой корпоративной культуры. Переход от функционального управления к процессному требует от сотрудников постоянной совместной работы, несмотря на то, что они могут относиться к различным подразделениям. От того, насколько удастся обеспечить эту совместную работу, будет зависеть «работоспособность» принципов, заложенных в процессный подход.

При внедрении управления по процессам важно придерживаться следующих принципов:

• Принцип взаимосвязи процессов . Организация представляет собой сеть процессов. Процессом является любая деятельность, где имеет место выполнение работ. Все процессы организации взаимосвязаны между собой;
• Принцип востребованности процесса . Каждый процесс должен иметь цель, а его результаты должны быть востребованы. У результатов процесса должен быть свой потребитель внутренний или внешний.
• Принцип документирования процессов . Деятельность по процессу необходимо документировать. Это позволяет стандартизовать процесс и получить базу для изменения и дальнейшего совершенствования процесса;
• Принцип контроля процесса . Каждый процесс имеет начало и конец, которые определяют границы процесса. Для каждого процесса в рамках заданных границ должны быть определены показатели, характеризующие процесс и его результаты;
• Принцип ответственности за процесс . В выполнении процесса могут быть задействованы различные специалисты и сотрудники, но отвечать за процесс и его результаты должен один человек.

Ключевые элементы процессного подхода

Процессный подход предполагает наличие ключевых элементов, без которых он не может быть внедрен в организации.

К таким ключевым элементам относятся:

• Вход процесса;
• Выход процесса;
• Ресурсы;
• Владелец процесса;
• Потребители и поставщики процесса;
• Показатели процесса.

Рисунок 1 «элементы процессного подхода»

Входами процесса являются элементы, претерпевающие изменения в ходе выполнения действий. В качестве входов процессный подход рассматривает материалы, оборудование, документацию, различную информацию, персонал, финансы и пр.

Выходами процесса являются ожидаемые результаты, ради которых предпринимаются действия. Выходом может быть как материальный продукт, так и различного рода услуги или информация.

Ресурсами являются элементы, необходимые для процесса. В отличие от входов, ресурсы не изменяются в процессе. Такими ресурсами процессный подход определяет оборудование, документацию, финансы, персонал, инфраструктуру, среду и пр.

Владелец процесса – процессный подход вводит это понятие как одно из самых главных. У каждого процесса должен быть свой владелец. Владельцем является человек, имеющий в своем распоряжении необходимое количество ресурсов и отвечающий за конечный результат (выход) процесса.

У каждого процесса должны быть поставщики и потребители . Поставщики обеспечивают входные элементы процесса, а потребители заинтересованы в получении выходных элементов. У процесса могут быть как внешние, так и внутренние поставщики и потребители. Если у процесса нет поставщиков, то процесс не будет выполнен. Если у процесса нет потребителей, то процесс не востребован.

Показатели процесса необходимы для получения информации о его работе и принятии соответствующих управленческих решений. Показатели процесса это набор количественных или качественных параметров, характеризующих сам процесс и его результат (выход).

Преимущества процессного подхода

За счет того, что процессный подход создает горизонтальные связи в работе организации, он позволяет получить ряд преимуществ, в сравнении с функциональным подходом.

Основными преимуществами процессного подхода являются:

• Координация действий различных подразделений в рамках процесса;
• Ориентация на результат процесса;
• Повышение результативности и эффективности работы организации;
• Прозрачность действий по достижению результата;
• Повышение предсказуемости результатов;
• Выявление возможностей для целенаправленного улучшения процессов;
• Устранение барьеров между функциональными подразделениями;
• Сокращение лишних вертикальных взаимодействий;
• Исключение невостребованных процессов;
• Сокращение временных и материальных затрат.

Совершенствование деятельности на основе процессного подхода

Процессный подход лежит в основе нескольких популярных и достаточно эффективных концепций по совершенствованию работы организаций. На сегодняшний день можно выделить четыре направления, которые используют процессный подход в качестве главного подхода по повышению эффективности деятельности.

К таким направлениям относятся:

Всеобщий менеджмент качества (TQM). Это концепция, которая предусматривает непрерывное повышение качества продукции, процессов и системы управления организацией. В основу работы организации ставится удовлетворение потребителя;

Постоянное улучшение процессов (Continuous Improvement Process). Это концепция, которая предусматривает незначительные, но постоянные улучшения процесса, по всем его составляющим. Наиболее известным подходом, в основе которого лежит постоянное улучшение процессов является японский подход кайдзен (kaizen);

Совершенствование бизнес-процессов (Business Process Improvement) или управление бизнес процессами (Business Process Management). Это подход, направленный на то, чтобы помочь организациям оптимизировать бизнес процессы с целью повышения их эффективности. Изменения процессов осуществляются постепенно, но обязательно на систематической основе;

Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering). Этот подход возник в начале 90-х годов 20-го века. В его основе лежит переосмысление существующих процессов и их радикальное изменение (перепроектирование). В отличие от трех вышеуказанных подходов реинжиниринг предусматривает быстрое изменение процессов. Также в этом подходе значительный упор делается на применение информационных технологий.

1. Особенности применения процессного подхода

1.1 Концепция процессного подхода

Процессный подход является важнейшим признаком совершенного управления. Этот подход, используемый в качестве базового в международных стандартах ИСО серии 9000:2000, на самом деле не нов. Еще в конце 60-х годов была разработана методология структурного анализа и проецирования сложных систем SADT .

На рынке методология SADT появилась в 1975 г. Позднее этот подход к описанию процессов был оформлен в виде Федерального стандарта США под названием IDEFO . Наибольший интерес к процессам появился после публикаций М. Хаммера, Д. Чампи и др. в середине 80-х. В 1988 г. процессный подход был включен в модель премии Малкольма Болдриджа, а в 1991 г. — в модель совершенного бизнеса Европейской премии по качеству.

Процессом называют совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, которая преобразует входы в выходы (ИСО 9000 2000). Выход процесса (продукт) обладает ценностью для потребителя. Когда говорят о процессном подходе, имеют в виду прежде всего то, что управление процессом и каждой из входящих в него работ (деятельностью, подпроцессом, процессом второго или последующих уровней или функцией) происходит с применением особых методических приемов, достаточно хорошо разработанных и позволяющих исключить многие ошибки.

Ниже представлены некоторые типичные ситуации в компании, когда процессный подход может быть использован как средство улучшения деятельности.

Вариант 1. У организации дела идут достаточно хорошо, но руководители или собственники, прогнозируя снижение темпов роста организации, усиление конкуренции на рынке, принимая во внимание другие факторы риска для существования организации, начинают искать способы повышения эффективности организации путем оптимизации бизнес-процессов.

Вариант 2. Рыночная конъюнктура складывается для организации очень удачно, но скорость роста размеров и бизнеса организации опережает скорость развития системы управления, и собственники, озабоченные потерей управляемости бизнеса, начинают искать новые способы удержания ситуации под контролем путем описания и автоматизации бизнес-процессов организации 1 .

Как правило, собственники и руководители ожидают от применения процессного подхода к управлению решения следующих основных проблем:

повышение управляемости (улучшение системы отчетности компании, создание прозрачной системы управления, ускорение процедур принятия управленческих решений);

снижение влияния человеческого фактора при управлении компанией.

В некоторых случаях руководители создают у себя рабочие группы (проектные группы) из наиболее квалифицированных специалистов для решения своих проблем. В поисках правильного решения руководители и рабочая группа начинают производить перестановки в оргструктуре компании, переподчинять отделы и подразделения. Со стороны эта деятельность часто напоминает попытку добиться слаженной игры оркестра путем пересаживания музыкантов.

Большинству компаний не удается добиться серьезных долгосрочных результатов путем организационных перестановок и повышения интенсивности труда исполнителей. Часто руководители компаний принимают решение обратиться к профессиональным консультантам. Руководство и специалисты начинают поиски консалтинговой фирмы, которая смогла бы помочь в этом вопросе. К сожалению, рекомендации консультантов слишком часто носят общий характер, и их выполнение не приносит желаемого результата. Именно поэтому руководителям предприятия следует освоить методики процессного управления самостоятельно и при осуществлении изменений в организации опираться преимущественно на собственные силы 2 .

Довольно часто руководители компаний пытаются построить правильную систему управления в одном, отдельно взятом пилотном процессе, описание и улучшение которого поручается внешнему консультанту.

Однако, опыт показывает, что такой поход заведомо обречен на провал, поскольку любая организация представляет собой сложную систему взаимодействий, и описание одного из сегментов деятельности не может устранить системных проблем в управлении всей организацией. При выстраивании системы управления и взаимодействия в одном процессе непременно придется захватить взаимодействие данного пилотного процесса с другими. При одностороннем описании взаимодействия возможны следующие ситуации:

Появление эффекта «перетягивания одеяла», когда руководитель пилотного процесса добивается регламентации и последующего выполнения совместных работ с точки зрения выгоды и преимуществ своего процесса, а не всей организации.

Отсутствие необходимого опыта в создании системы регламентации деятельности со стороны руководителей и владельца пилотного процесса приводит к тому, что созданную, согласованную и утвержденную документацию придется корректировать и исправлять каждый раз, когда будет создаваться документация следующего процесса, взаимодействующего с пилотным.

Создание системы процессного управления подразумевает создание системы планирования показателей процессов сверху вниз и системы управленческой отчетности снизу вверх. Построить эти системы можно только сверху вниз, начиная с планов высшего руководства организации.

Проблема информированности руководителей среднего и нижнего уровня о планах высшего руководства и собственников бизнеса находится на одном из первых мест по значимости. Владелец процесса, имея недостаток информации о планах высшего руководства, постарается установить такие планы, которые он заведомо способен выполнить 3 .

В основу концепции процессного похода к управлению положены:

Принципы построения систем менеджмента качества, предложенные в стандартах MS ISO серии 9000 версии 2000 г.;

Цикл P-D-C-A (Plan-Do-Check-Action), который часто называют циклом Деминга;

Принципы построения BSC (Balance ScoreCard), разработанные Нортоном и Капланом;

Принципы управления проектами, так как любые изменения в организациях, в том числе и внедрение процессного подхода, выполняются как проект;

Лучший мировой опыт в области построения систем менеджмента и улучшения деятельности организаций 4 .

В основе процессного подхода к управлению организацией лежит выделение в организации бизнес-процессов и управление этими бизнес-процессами.

Для простоты изложения далее термин «бизнес-процесс» заменим на термин «процесс». Кроме того, основные принципы менеджмента не зависят от типа, профиля и области деятельности компании, поэтому в дальнейшем для обозначения компании, строящей систему процессного управления, будет применяться термин «организация». Этот термин в равной степени применим для промышленного предприятия, управляющей компании, консалтинговой или юридической конторы, коммерческой или государственной структуры.

Для всех типов организаций самой актуальной задачей является построение эффективной системы менеджмента, которая будет обеспечивать выполнение задач организации и достижение успеха во внешней среде.

Построить любую систему управления можно только на основе однозначно определенных объектов, из которых она будет состоять. Самыми главными объектами в любой системе управления являются «Объект управления» – то, чем управляют, и «Субъект управления» – тот, кто управляет. Соответственно, для системы процессного управления эти объекты определяются терминами «Процесс» и «Владелец процесса».

Процесс – это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.

Данное определение базируется на определении стандарта MS ISO 9000:2000 и является достаточно общим.

Выделяют три основных группы процессов:

сквозные (межфункциональные) процессы, проходящие через несколько подразделений организации или через всю организацию, пересекающие границы функциональных подразделений;

процессы (внутрифункциональные) и подпроцессы подразделений, деятельность которых ограничена рамками одного функционального подразделения организации;

операции (функции) самого нижнего уровня декомпозиции деятельности организации, как правило, выполняются одним человеком.

Термин «подпроцесс» используется в тех случаях, когда требуется рассмотреть процесс более, подробно как совокупность составляющих его подпроцессов.

Поскольку процессы или подпроцессы по своей сути являются действиями, то для обозначения этих действий необходимо, чтобы названия процессов, подпроцессов (или функций) были выражены глаголом или отглагольным существительным, например, «Процесс производства», «Процесс продаж».

Для управления процессом необходимо назначить должностное лицо, ответственное за выполнение процесса и его результат. Чтобы должностное лицо могло управлять процессом, в его распоряжение должны быть выделены ресурсы, необходимые для проведения процесса, делегированы права и полномочия. Каждый процесс существует не сам по себе, а выполняет какие либо функции в организации и является подконтрольным высшему руководству организации. Поскольку в ряде случаев процессом может управлять не один сотрудник, а коллегиальный орган управления, то определеие владельца процесса будет следующим 5 .

Владелец процесса – это должностное лицо или коллегиальный орган управления, имеющий в своем распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения процесса, и несущий ответственность за результат процесса.

Владелец процесса ведет управление процессом и является неотъемлемой составной частью процесса.

Вход бизнес-процесса – продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход.

Вход всегда должен иметь своего поставщика. К входам процесса могут относиться: сырье, материалы, полуфабрикаты, документация, информация, персонал (для процесса «Обеспечение кадрами»), услуги и т.д.

поступают в процесс извне;

их объем планируется на один или несколько циклов работы процесса, или выпуск определенного объема продукта.

Выход (продукт) – материальный или информационный объект или услуга, являющийся результатом выполнения процесса и потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами.

Выход (продукт) процесса всегда имеет потребителя. В случае, если потребителем является другой процесс, то для него этот выход является входом. Выход (продукт) процесса также может использоваться в качестве ресурса при выполнении другого процесса. К выходам процесса могут относиться: готовая продукция, документация, информация, в т. ч. отчетная, персонал, услуги и т.д.

Ресурс бизнес-процесса – материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся входом процесса.

Процессный подход из ISO 9001. Одна статья и вы все поймете

Опубликовано: 6.08.2012 Рубрика: Статьи Автор: Единый Стандарт

Целое больше суммы объединяющих его частей (Аристотель, «Метафизика»)

По данным ежегодного доклада ISO (International Organization for Standardization, – ред.) The ISO Survey of Certification (ISO: Обзор по сертификации, – ред.), в 2010 году, в Европе, включая Россию, было выдано 530722 сертификата ISO 9001:2008 «Системы менеджмента качества. Требования». Вместе с тем, так называемый, «процессный подход» в менеджменте, на который опирается этот стандарт, как и многие другие нормативы ISO, понятен далеко не всем. В тексте ISO 9001:2008 его принцип растолковывается очень бегло – основное внимание уделено практическому приложению. Там говорится, что для применения процессного подхода, организация должна «идентифицировать» и осуществить менеджмент «многочисленных и взаимосвязанных видов деятельности». И еще:

Цитата: ‘…деятельность, использующая ресурсы и управляемая в целях преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс’

После этих пояснений, в стандарте идет описание цикла PDCA – Plan-Do-Check-Act (Планируй-Выполняй-Проверяй-Действуй, – ред.). Создание механизмов, позволяющих выполнять этот незамысловатый, на первый взгляд, цикл – часть большой работы по внедрению СМК (системы менеджмента качества, – ред.). Что планируй? Как действуй? В чем суть процессного подхода? Понять все это, ограничившись только текстом стандарта, непросто.

Более подробно тему раскрывает специальное руководство, выпущенное тем же 176 комитетом ISO, который работал над созданием ISO 9001. Оно так и называется: «Руководство по концепции и использованию процессного подхода для систем менеджмента». В кругах специалистов по качеству этот текст считается наиболее доступным объяснением того, в чем же суть процессного подхода и каково его практическое приложение. Итак, процессный подход – это конкретные методы работы с качеством, которые опираются на видение организации под углом процессов, которые в ней происходят. Процесс – это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности в организации. Характер протекания этих деятельностей или процессов, в контексте менеджмента процесс и деятельность – это синонимы, определяется рядом исходных требований и ресурсов, других условий, которые закладывает в них руководство (для краткости все эти требования, ресурсы и условия называют входами, – ред.). Процессы, которых в любой системе очень много, преобразуют входы в выходы, – результаты в самом широком смысле этого слова. К входам может относиться очень обширный круг аспектов организационной деятельности: люди, материалы, оборудование, методы, измерения, среда. В конечном счете, все, что способно повлиять на эффективность процесса и находится во власти менеджмента, принимающего решения. Процессы в организациях: изучение рынка, закупки, менеджмент ресурсов – постоянно повторяются, поэтому выход одного процесса может быть одновременно и входом следующего.

Осмысление работы организации под углом процесса на чей-то взгляд может показаться терминологическим жонглерством, особенно если он еще не внедрял у себя процессный подход. Но догадываться о каких-то вещах и выстраивать менеджмент на их основе – вовсе не одно и то же. На практике, чаще всего случается так, что важнейшие следствия тех или иных действий, на которые затрачены ресурсы, выпадают из поля зрения. Это происходит просто и естественно. Даже те, кто давно и систематически занимается качеством и внедряет стандарты у себя на предприятии, могут ошибиться. Справедливость этого утверждения хорошо иллюстрирует случай, описанный Г. Нивом, учеником создателя процессного подхода У. Деминга, американского математика-статистика. Речь идет о книге «Вселенная доктора Деминга». Нив пишет, что наблюдал за внедрением системы менеджмента качества основанной на статистических, то есть, по преимуществу, математических методах качества. Это происходило на известной в Великобритании фирме по производству бытовой техники, которую автор не называет. Нив осведомился: как определяют процессы работы компании, которые должны быть учтены при совершенствовании системы управления качеством. Ему ответили, что это происходит в результате «мозгового штурма» экспертов организации и добавили, что…

Цитата: ‘После того, как список был готов, он тщательно изучался для выявления тех факторов, которые «подходят» для статистического контроля’

Но, если тот или иной фактор не анализируется статистически – это совсем не значит, что он не может оказывать существенного влияния на ход процессов. Добросовестно заблуждаясь, в компании подогнали результат анализа под систему качества, а не наоборот, как следовало бы. Такие ошибки чреваты серьезными убытками, поэтому очень важно не просто понимать работу фирмы как процесс, во всей сложности этого явления, но и выстроить систему, в которой процесс и его свойства – стержневые элементы.

Цикл PDCA – это, так сказать, «расписание» процессного подхода. Оно дает представление о том, когда и в какой последовательности нужно применять выработанные в рамках этого подхода инструменты менеджмента. Постоянное повторение PDCA позволяет не только поддерживать качество продукции или услуг, которыми занимается та или иная компания, но и улучшать его. Планировать (Plan, – ред.) – значит, как раз, идентифицировать все важные для результата процессы, создать новые, если это окажется целесообразным, выработать цели, иначе говоря, запланированные выходы, сформулировать политику качества на предприятии, установить критерии мониторинга запускаемых процессов, иначе говоря, определить индикаторы, по которым можно будет судить об эволюции процессов. На этом этапе рекомендуется, там, где это возможно, использовать статистические методы оценки процесса. Выполнять (Do, – ред.) – значит внедрить процессы, которые были созданы. Проверка (Check,- ред.) подразумевает анализ выхода, который не реален без «буквоедского» по своей тщательности документирования процессов. Анализ опирается на данные мониторинга процессов, который был осуществлен по ходу деятельности. Результаты сверяются с политикой и целями в области качества, требованиями к продукции. Информация о результатах анализа должна быть соответствующим образом доведена до всех вовлеченных в работу с ISO 9001 специалистов. Вновь планируются ожидаемые выходы. В последнюю очередь на этом этапе определяют конкретные возможности для улучшения процесса производства. Ну и, наконец, действовать (Act,- ред.) – значит сделать оргвыводы из произведенного анализа и внести необходимые изменения на уровне входов.

Кроме процессного подхода к менеджменту, существует ряд других теоретических наработок: ситуационный подход, комплексный, маркетинговый и ряд других. Основным преимуществом процессного подхода перед ними является тщательно проработанный горизонтальный менеджмент, то есть менеджмент на границах процессов. Процессный подход исходит из того, что виды деятельностей, из которых складывается вся работа предприятия или организации взаимодействуют, если организовать это взаимодействие можно получить колоссальный синергетический эффект. Очень важно, что принудительный контроль со стороны руководства стыков процессов при их взаимодействии создает непрерывное управление, что не достигается большинством других подходов. Оценить его в числовом выражении вряд ли получится, ведь не все процессы могут быть выражены через статистику, но целое несводимо к сумме частей – зазор – и есть возможная прибыль. Среди других конкретных выгод, которые сулит процессный подход: прозрачность операций внутри организации, оптимизация затрат, более четкое представление всех сотрудников об их обязанностях, четкая расстановка приоритетов в области качества. Важными узловыми моментами, которым уделяется огромное внимание при внедрении процессного подхода, являются:

• понимание и выполнение предписанных требований;
• необходимость рассмотрения процессов с точки зрения добавленной ценности;
• рассмотрение результатов выполнения процессов;
• результативность и постоянное улучшение процессов.

Посмотрим же, как при помощи процессного подхода можно решать текущие задачи на производстве. Появилась проблема: в крупном ресторане N необходимо постоянно обновлять меню. Новая редакция этого важнейшего с точки зрения прибыли ресторана документа должна быть готова первого числа каждого месяца. В реальности меню готовится с опозданием и оказывается неудовлетворительного качества. Процессный подход позволяет осознать, что дело в несогласованности подразделений. Составление меню – сквозной процесс, вовлекающий сотрудников из разных подразделений, но не подконтрольный ни одному из руководителей отделов. Поняв проблему, руководство назначает хозяина процесса – этот человек, выделенный из состава высшего руководства, получает право и полномочия контролировать ход сквозного процесса. При условии, что он компетентен в вопросах создания меню – проблема решена. Вот лишь одна из возможных иллюстраций эффективности процессного подхода. Их можно приводить еще много, но это выходит за рамки нашей статьи.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Процессный подход

Рисунок – Этапы развития процессного подхода к управлению организацией и методологий описания процессов

Отцом процессного подхода к управлению называют Файоля. Однако его подход отличался от современного. Основные элементы управления он представил как процессы (функции). Но, рассматривал их как независимые друг от друга, и не ориентированные на управление бизнес-процессами предприятия. Файоль хотя и придавал особое значение иерархии управления, но в то же время он не отрицал необходимость формирования горизонтальных связей. В любой организации, постоянно возникают ситуации, когда требуется оперативное взаимодействие руководителей не «по вертикали», а «по горизонтали». Если неукоснительно соблюдать формальные правила, то может возникнуть до абсурда длинный и сложный путь решения частного вопроса. Для оптимизации этой ситуации Файоль предложил дать полномочия руководителям отдельных подразделений вступать во взаимодействие напрямую, устанавливая между отделами непосредственную связь, получившую название «мостика» Файоля. Такое право, однако, не должно нарушать линии власти в организации. То, что в реальных организациях подобные горизонтальные связи («мостики») недостаточно сформированы, Файоль объяснял либо неопределенностью общей цели организации, вследствие чего каждое подразделение преследует только свою частную цель, не видя своих связей с другими подразделениями организации, либо тем, что высшее руководство не поощряет самостоятельных решений и прямых, боковых связей между подчиненными.

В 50-е годы одним из трех китов учения отца управления качеством Эдвардса Деминга, донесенного до Японцев было мышление в терминах процессов и систем. Деминг призывает разрушить барьеры между подразделениями. «Большинство компаний организованы по функциональному принципу, но они должны работать в условиях межфункционального взаимодействия. …Процессы ломают иерархическую структуру».

Тем не менее, как теория управления процессный подход получил свое развитие в 60-80-е гг. В СССР в начале 70-х годов внедрялась Комплексная система управления качеством продукции (КС УКП). Европа обратилась к правилам и процедурам – в 1979 г. в Великобритании появились стандарты BS 5750, которые спустя восемь лет были положены в основу международных стандартов ISO серии 9000. Япония продолжила развитие идей TQM (всеобщего менеджмента качества). США пошли путем революционного преобразования деятельности предприятия – реинжиниринга бизнес-процессов (ВRP: Business Process Reengineering). Объединяло их одно – ориентация на преодоление функциональных барьеров, процессный подход и нужды клиентов. Но технологии внедрения процессной модели применялись разные. Методологии ISO серии 9000 и TQM действуют в рамках имеющихся процессов организации и направлены на их улучшение, без изменения самих процессов и разрушения существующей системы. В ИСО серии 9000 для улучшения необходима формализация всей деятельности и документирование процессов, TQM больше опирается на талант и способности каждого сотрудника. Реинжиниринг стремится к прорывам путем отказа от существующих процессов и замены их новыми, вопреки существующей иерархической системе.

История развития международных стандартов в области качества ISO серии 9000 шла по пути от функционального к процессному подходу. ISO 9001:1987 жестко регламентировал, что должен держать под контролем поставщик продукции. Небольшие изменения, внесенные в 1994 году, сути стандартов не поменяли. В первой (1987 г.) и второй (1994 г.) версиях стандартов была сделана попытка усилить роль функционального менеджмента за счет улучшения распределения ответственности, полномочий и взаимодействия. Хотя через принятый в стандартах элементный подход (элементы систем качества, как типовые процессы) уже просматривался процессный взгляд на менеджмент, но взгляд этот был непоследовательным и противоречивым.

Впервые принципы менеджмента процессов были продекларированы в ISO 9000-1:1994 (разделы 4.6-4.8): «Международный стандарт основывается на понимании того, что всякая работа выполняется как процесс. Каждый процесс имеет вход. Выход является результатом процесса. Процесс является преобразованием, которое добавляет ценность…». И далее, «результат достигается через управление процессами, …важно выделить основные процессы, …организовать и управлять сетью процессов и взаимодействием. Организация создает, улучшает и обеспечивает качество с помощью сети процессов. Процессы и их взаимодействие должны подвергаться анализу и непрерывному улучшению. У каждого процесса должен быть владелец – лицо, несущее за него ответственность. Для эффективности системы процессы и соответствующие ответственность, полномочия, методики и ресурсы следует определить и развернуть на постоянной основе». К сожалению, данный стандарт остался невостребованным и редко применялся при построении СМК организациями.

В 2000 г. выходит новая версия стандартов ISO серии 9000, основанная на процессном подходе к управлению организацией: с качества продукции на качество процессов.

В чем же основная суть процессного подхода.

С точки зрения процессного подхода, организация предстает как набор процессов. Управление такой организацией основывается на управлении процессами. Каждый процесс при этом имеет свою цель, которая является критерием его эффективности. Цели всех процессов являются целями нижнего уровня, через реализацию которых достигаются цели верхнего уровня — цели компании. На процессном подходе основана матричная система управления.

Основными преимуществами такого подхода к описанию организации и управлению ей по сравнению с функциональным подходом являются:

1. Возникновение языка описания деятельности, дающего возможность простой и наглядной графической интерпретации деятельности, доступного и понятного всем вовлеченным в процесс, что создает предпосылки для обеспечения прозрачности информационных потоков.

2. Повышение эффективности горизонтальных связей в организационной структуре, являющихся наиболее слабыми и представляющих реальную опасность для ее прочности и эффективного менеджмента организации, в отличие от вертикальных, которые традиционно хорошо отлажены.

3. Нацеленность деятельности организации и каждого процесса на интересы потребителей, как внешних, так и внутренних.

4.Ориентация на конечный результат, а значит заинтересованность каждого конкретного исполнителя в повышении качества конечного продукта и, как следствие, заинтересованность в качественном выполнении своей работы.

5.Непрерывность управления организацией на стыках между отдельными процессами, подразделениями и должностными лицами при их взаимодействии.

6. Оптимизация обмена информацией между функциональными подразделениями.

7. Встраивание контроля качества в процесс.

8.Наделение исполнителей полномочиями и, как следствие,освобождение руководителей от решения оперативных вопросов и сосредоточение на стратегических, системных вопросах.

9.Повышение эффективности бизнеса,за счет:

· сокращения количества уровней принятия решений;

· возможности анализировать эффективность системы и оптимизировать ее, перестраивая отдельные процессы и взаимосвязи между ними,

· рассмотрения процессов с точки зрения добавленной ценности;

· рассмотрения деятельности организации в динамике, а не в статике;

· большей гибкости и адаптивности системы к внешним и внутренним изменениям;

· автоматизации технологий выполнения бизнес-процессов.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: Для студента самое главное не сдать экзамен, а вовремя вспомнить про него. 9116 — | 6863 — или читать все.

193.124.117.139 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.

Отключите adBlock!
и обновите страницу (F5)
очень нужно

Процессный подход к управлению

Процессный подход – синхронизируем функциональные подразделения

Итак, для чего же нужен процессный подход? Множество организаций построены по функциональному принципу, что с одной стороны достаточно просто и логично, но с другой приводит к возникновению проблем на стыке функциональных подразделений в кросс-функциональных бизнес-процессах.
Когда поток работ перетекает между подразделениями часто возникает несогласованность в информационных носителях, форматах данных, да и в требованиях к результату. Сотрудники на своем уровне часто не могут, или даже не хотят договариваться, в результате либо теряется операционная эффективность, когда одно из подразделений начинает переделывать за другим, либо происходит эскалация проблемы на высший уровень руководящей иерархии, что приводит к множеству совещаний в рамках которых ищутся виновные, при этом сама проблема на системном уровне часто не решается, и возникает снова и снова.

Процессный подход – изменяем объект управления

Процессный подход к управлению заставляет менеджеров изменить свой взгляд на управление, дойдя до управления кросс-функциональным или даже «сквозным» бизнес-процессом в рамках которого участвует множество исполнителей и руководителей из различных подразделений, часто имеющих не только различные цели и задачи, но и управленческую культуру, и даже информационные системы.
Внедряя процессный подход в деятельность организации необходимо изменить сам объект управления, ведь теперь нужно управлять не столько отдельными задачами внутри функционального подразделения, сколько шаблонами их обработки – бизнес-процессами, которые «закрепляют» наиболее эффективные процедуры взаимодействия участников процессов между собой. При этом, на практике при моделировании бизнес-процессов в состоянии «как есть» у менеджеров часто возникает удивление от «неоптимальности» существующего бизнес-процесса, сложившегося за долгие годы существования случайным образом, через множественные договоренности, достигнутые на различных совещаниях.

Процессный подход — преимущества

Процессный подход дает компании преимущество через понимание и оптимизацию всей цепочки действий, необходимых для получения результата. Процессный подход позволяет увидеть существующий уровень операционной эффективности деятельности, ведь вслед за моделированием/описанием бизнес-процесса сразу возникают предложения по его оптимизации, а также задачи по его автоматизации и контролю через систему показателей и аналитических разрезов.
Помимо повышения операционной эффективности процессный подход дает возможность передать власть на сторону подразделений, работающих с заказчиком, ведь именно они понимают потребность заказчика и заинтересованы в трансляции его требований внутрь компании для соответствующей трансформации бизнес-процессов. Ориентация на клиента часто становится ключевой мотивацией при внедрении процессного подхода, при этом власть в компании сдвигается в сторону коммерческих подразделений, ведь именно они лучше всего понимают, что сейчас необходимо потребителям.

Процессный подход – находим ответственного

При внедрении процессного подхода к управлению на организационном уровне возникает необходимость назначить руководителя, ответственного за результат бизнес-процесса – владельца процесса. Как правило, это руководитель подразделения, который берет на себя ответственность за результат, создаваемый в бизнес-процессе, что фактически повышает его уровень власти относительно руководителей других подразделений, также участвующих в бизнес-процессе.
Вместе с ответственностью владельцу процесса должны быть делегированы полномочия, выстраивать интерфейсы, как с потребителем результата бизнес-процесса, так и между участниками бизнес-процесса. Фактически владелец процесса становится «главнее» всех участвующих руководителей в данном процессе, что позволяет делегировать полномочия и ответственность по данному бизнес-процессу с более высокого уровня управления.
Процессный подход приводит к разрушению функциональной монополии руководителей на сотрудников своих подразделений, так как в рамках кросс-функциональных процессов участники должны работать по правилам, утвержденным владельцем бизнес-процесса, который не является непосредственным руководителем участников бизнес-процесса.

Процессный подход – непрерывное совершенствование

Процессный подход позволяет запустить в организации цикл непрерывного совершенствования, который заключается в регулярном сборе обратной связи со стороны потребителей бизнес-процесса. Это может происходить через сбор анкет, разработку специализированных опросных форм, подразумевающих анализ качества результата бизнес-процесса, а также опрос потребителей результатов бизнес-процесса с целью выявить возможности для его оптимизации.
Даже жалоба или претензия может стать основой для совершенствования бизнес-процесса, а если их много, то тогда совершенствование данного процесса может стать первоочередной задачей владельца бизнес-процесса.
Еще одним инструментом процессного подхода является организация системы сбора предложений по оптимизации бизнес-процессов от участников бизнес-процессов, которые лучше всех знают, как выполняются те или иные операции в бизнес-процессе, и в случае их мотивации активно включаются в совершенствование бизнес-процесса. Данные системы могут иметь различные названия, но чаще всего их можно встретить под названием банк идей, в котором могут аккумулироваться тысячи предложений от сотрудников организации.

Процессный подход – автоматизация

Многие организации, чтобы внедрить правила, закрепленные в бизнес-процессе и контролировать их выполнение, применяют информационные технологии для автоматизации бизнес-процессов. Ручной контроль выполнения бизнес-процесса достаточно затратен, поэтому используя информационные системы можно не только зафиксировать процедуру обработки той или иной заявки в процессе, но и анализировать временные и частотные параметры бизнес-процесса в динамике.
Информационные системы берут на себя все рутинные функции контроля за бизнес-процессом, предоставляя владельцу процесса показатели и аналитические разрезы, на основании которых он может принимать, как тактические решения по ускорению того или иного экземпляра бизнес-процесса, так и стратегические в рамках, которых бизнес-процесс может быть перестроен кардинальным образом.
Для «сквозных» и кросс-функциональных бизнес-процессов детальный контроль без применения информационных систем сейчас фактически невозможен, что требует внедрения информационных технологий на каждом шаге бизнес-процесса.

Процессный подход – управление изменениями

Ключевой сложностью внедрения процессного подхода на практике является внедрение изменений в привычный порядок действий сотрудников в компании. Многие сотрудники понимают, что нормирование и контроль операций бизнес-процесса в информационной системе приведут к прозрачности всех действий, а значит и к увеличению их нагрузки. Именно поэтому внедрение изменений в бизнес-процесс требует мощнейшей организационной поддержки, как со стороны владельца бизнес-процесса, так и со стороны топ-менеджмента.
Внедрение изменений должно идти со всех сторон, сверху руководство поддерживает новые правила работы, объясняя, что это необходимо для повышения конкурентоспособности. Снизу сотрудники предлагают меры по оптимизации бизнес-процессов. А посередине проектная группа оптимизирует сквозной или кросс-функциональный бизнес-процесс во главе с владельцем бизнес-процесса.
Залогом успеха при изменении процесса является применение информационных систем, с помощью которых намного проще внедрить в жизнь новый вариант бизнес-процесса.

Процессный подход к управлению: теория и практика разработки системы управления

Процессный подход к управлению – основа всех современных систем управления (как регулярной деятельностью, так и развитием). Отсутствие понятного и структурированного описания системы «процессный подход к управлению» приводит к наличию большого количества заблуждений в среде российских менеджеров, консультантов и, как следствие, разочарованию в процессном подходе после неудачных попыток его внедрения. В данной статье вы найдете системное описание процессного подхода к управлению и комментарии по практическим аспектам его использования.

Давайте сначала определимся, что будем подразумевать под термином «подход к управлению». Подход к управлению – это способ (метод) делегирования полномочий и ответственности. В менеджменте существует три подхода к управлению: функциональный, проектный, процессный. Реально в практической работе менеджера почти всегда используется суперпозиция этих трех подходов к управлению. Например, широко используемым инструментом для реализации функционального подхода к управлению является система бюджетирования (делегирование полномочий и ответственности через систему центров финансовой ответственности (ЦФО)). В свою очередь, управление бюджетированием требует применения процессного подхода к управлению, а для внедрения бюджетирования необходимо применение проектного подхода к управлению. Кратко опишем все три подхода к управлению.

Функциональный подход к управлению – делегирование полномочий и ответственности через функции. Функция – подсистема организации, выделенная по принципу схожести работ, выполняемых сотрудниками. Существует четыре основных функции в организации: маркетинг, производство, персонал, финансы. Кроме этого, можно выделить некоторое количество вспомогательных функций, например, безопасность, юридическое сопровождение. Соответственно, в рамках функционального подхода к управлению система (организация) делится на функции, во главу которых ставятся функциональные руководители, наделяемые полномочиями и ответственностью по их управлению. Затем функции делятся на подсистемы – подфункции (подразделения), во главе которых находятся руководители, наделенные полномочиями и ответственностью по управлению вверенных им подразделений, и так далее. Таким образом, создается система делегирования полномочий и ответственности, пронизывающая всю организацию в целом. Функциональный руководитель отвечает за максимально результативную и эффективную деятельность вверенного ему подразделения. Данный подход к управлению применяется для управления регулярной (многократно повторяющейся) деятельностью.

Проектный подход к управлению – делегирование полномочий и ответственности через проекты, где проект – это «разовая» деятельность, для реализации которой создается кросс-функциональная команда, один из участников которой назначается руководителем проекта, другой – главным инженером проекта (при необходимости). Полномочия и ответственность, связанные с достижением целей проекта (результативность и эффективность), делегируются руководителю проекта. В этом случае участники проектной команды попадают под двойное управление: руководителя проекта (проектная, «разовая» деятельность) и функционального руководителя (регулярная деятельность), создается матричная организационная структура, связанная с реализацией двух подходов к управлению одновременно.

Для проектных организаций все немного сложнее, у них существует «стабильный» функционал руководителей проектов и главных инженеров проектов, хотя общий подход не меняется.

Процессный подход к управлению – делегирование полномочий и ответственности через бизнес-процессы, где бизнес-процесс – это устойчивая (многократно повторяющаяся) деятельность, преобразующая ресурсы (входы) в результаты (выходы). В рамках процессного подхода предполагается выделение проблемного бизнес-процесса и его участников, назначение одного из участников бизнес-процесса владельцем, делегирование полномочий и ответственности по управлению данным бизнес-процессом ему. Возникает матричная структура при управлении регулярной деятельностью. Участник бизнес-процесса подчиняется функциональному руководителю и владельцу бизнес-процесса, что связано с применением одновременно двух подходов к управлению регулярной деятельностью: функционального и процессного. Что, кстати, не исключает и тройного подчинения, если он (сотрудник) также является членом проектной команды (нерегулярная деятельность). Создание оптимальных условий взаимодействия трех подходов к управлению – это отдельная тема, находящаяся за границами данной статьи.

В чем «изюминка» процессного подхода и зачем он нужен? Почему в некоторых ситуациях для управления регулярной деятельностью нельзя обойтись только функциональным подходом?

В средине прошлого века в менеджменте стали активно применять принципы системного подхода, который рассматривает окружающий нас мир как совокупность взаимодействующих компонент. Один из основных законов системного подхода: точка «оптимальной работы всей системы» не соответствует «сумме точек оптимальных работ подсистем». Функциональный подход к управлению предполагает максимизацию результативности и эффективности всех отдельных участников бизнес-процесса. В такой ситуации совокупный бизнес-процесс будет далек от максимальной результативности и эффективности. Рассмотрим компанию, производящую и продающую фломастеры. Для максимальной результативности и эффективности продавцам компании необходимо иметь очень большое количество производимых и продаваемых цветов фломастеров и чем больше, тем лучше (удовлетворение самого широкого спроса). А для производственного подразделения максимальная результативность и эффективность достигается при выпуске фломастеров одного цвета (отсутствие потерь на перенастройку и мойку оборудования, более простые учет и хранение сырья). Наилучший же совокупный результат для работы всего предприятия в целом будет находиться между этих двух значений (например, 6). Получается, что если производственники и продавцы будут работать «немного» неоптимально, то совокупный результат от этого выиграет. Процессный подход предполагает настройку неоптимальности подпроцессов для достижения максимальной оптимальности бизнес-процесса в целом. Кроме настройки неоптимальности подсистем, с помощью инструментов процессного подхода производится перепроектирование бизнес-процесса (изменение топологии, последовательности этапов, изменение требований к ресурсам и результатам) для его улучшения. Перепроектирование бывает «революционным» (реинжиниринг) и «эволюционным» (инжиниринг).

Система процессного подхода к управлению предполагает наличие следующих подсистем:

1. Выделенный бизнес-процесс – объект управления с определением границ данной системы (контекст – внешнее окружение; подсистемы и компоненты, входящие в систему; потребляемые ресурсы и получаемые результаты).
2. Ключевые показатели эффективности (KPI/КПЭ) – система измеримых показателей, отражающих результативность и эффективность бизнес-процесса и используемых для управления бизнес-процессом (планирование, контроль, мотивация).
3. Владелец бизнес-процесса – участник бизнес-процесса, которому делегированы полномочия и ответственность по управлению бизнес-процессом.
4. Регламент бизнес-процесса – описание объекта управления в объеме, необходимом и достаточном для всех заинтересованных лиц. В первую очередь, для участников бизнес-процесса, его владельца и контролеров.
5. Система мотивации участников бизнес-процесса на достижение плановых KPI.

На этом месте хочу обратить внимание на следующее: разработка и внедрение процессного подхода к управлению достаточно сложная и ресурсоемкая задача, поэтому он должен применяться только для ограниченного количества наиболее проблемных бизнес-процессов! Даже простое описание всех бизнес-процессов компании – нереализуемая задача, а применить процессный подход для всех процессов компании просто невозможно. Внедрить идею описать все бизнес-процессы в голову руководства компании обычно выгодно недобросовестным консультантам или сотрудникам компании, заинтересованным материально в проведении столь масштабного проекта. При принятии решения о применении процессного подхода мы всегда должны соотносить получаемый эффект с его себестоимостью.

Разберем теперь каждую подсистему процессного подхода более детально. Первая обозначенная подсистема процессного подхода – выделенный бизнес-процесс. Выделить бизнес-процесс, к которому будет применен процессный подход, не такая простая задача, как может показаться на первый взгляд. Необходимо выбрать именно те бизнес-процессы, в которых существуют проблемы протекания бизнес-процесса или требуется настройка субоптимальности деятельности подсистем для получения максимальной оптимальности бизнес-процесса в целом.

Пример из практики управления проектом по внедрению процессного подхода.

Компания «R» (один из крупных игроков на рынке медицинского оборудования) решила провести работы по повышению результативности и эффективности бизнес-процесса «Закупка, хранение и отгрузка оборудования». Изначально клиентом ставилась задача: описать бизнес-процесс и внедрить инструменты процессного подхода для него. В процессе проведенного системного анализа проблемы (анализ проблемы и системы, причинно-следственный анализ, классификация причин по уровню и степени требуемого вмешательства) было выявлено, что причины проблемы лежат не в системном контексте, а в поведенческом. Бизнес-процесс устойчив и его результативность и эффективность не вызывают сомнений, настройка неоптимальности при эталонном протекании не требуется, но есть межгрупповые поведенческие проблемы – группа сотрудников не выполняет возложенные на них функции по передаче информации в нужном объеме и нужного качества своим внутренним информационным потребителям. Применение процессного подхода было признано необоснованным. Был разработан план мероприятий по устранению данной проблемы с использованием методики «организационное зеркало». Это достаточно распространенная ошибка, когда проблему начинают решать не с ее диагностики, а с «директивного назначения» инструмента для ее решения.

Пример из практики управления проектом по антикризисному управлению.

Компания «Т» (машиностроение). Сформулированная клиентом проблема: Слишком большой срок приемки сырья (стали «серебрянка») по количеству и качеству. В процессе проведенного системного анализа проблемы (анализ проблемы и системы, причинно-следственный анализ, классификация причин по уровню и степени требуемого вмешательства) было выявлено, что основные причины проблемы:

• неправильно организованный бизнес-процесс,
• отсутствие системы актуализации бизнес-процесса,
• отсутствие системы планирования и контроля результатов бизнес-процесса,
• неэффективное взаимодействие участников бизнес-процесса,
• чрезмерная оптимизация своей работы службой контроля качества сырья.

Для такого случая применение процессного подхода более чем обосновано и в дальнейшем нам удалось решить обозначенную проблему с его помощью – сократить срок приемки в пять раз с одновременным повышением качества процесса.

После определения перечня бизнес-процессов, проблемы которых будут решаться с помощью процессного подхода, необходимо «локализовать» эти бизнес-процессы, то есть определить границы каждого бизнес-процесса. Если границы поставить необоснованно узко, то в рамках выделенных границ мы не решим наших проблем. Если же границы поставить необоснованно широко, то в процессе дальнейшей работы мы потратим лишние ресурсы на изучение и анализ зон бизнес-процесса, не влияющих на нашу проблему. Еще раз подчеркну, решаемая проблема определяет выбор необходимых границ бизнес-процесса. В ходе определения границ бизнес-процесса обычно идет уточнение и переосмысление решаемой проблемы, что приводит к изменению ее формулировки с возникновением необходимости снова корректировать границы бизнес-процесса. Процесс уточнения целей анализа (формулировки решаемой проблемы) и определения границ бизнес-процесса итерационный! Немного «помучавшись», мы рано или поздно должны прийти к точному соответствию между решаемой проблемой и границами бизнес-процесса. С данной проблемой несоответствия границ системы (в нашем контексте бизнес-процесса) и решаемой проблемы сталкиваюсь постоянно. Невнимательное отношение к данному вопросу – основная ошибка в управлении сложными организационными изменениями. Качественная проработка данного этапа позволяет существенно повысить вероятность решения управленческой проблемы.

Вторая обозначенная подсистема – ключевые показатели эффективности (KPI/КПЭ), включая систему их планирования и контроля. Это инструмент управления бизнес-процессами. Существует множество вариантов классификаций KPI. Но, прежде всего, необходимо классифицировать KPI на два типа: показатели результативности (производительности) и показатели эффективности. Первые измеряют умение «делать правильные вещи», то есть создавать результат для потребителя в необходимом объеме, необходимого качества, в необходимые сроки. Вторые измеряют умение «делать вещи правильно», то есть достигать результата с оптимальным расходованием ресурсов. Например, для бизнес-процесса подбора персонала можно использовать следующие показатели:

• результативность – количество и качество подобранного персонала,
• эффективность – себестоимость подбора персонала.

Результативность и эффективность обычно вступают между собой в противоречие. Например, если вы хотите повысить качество результата (результативность), это, скорее всего, приведет к снижению эффективности, так как потребуются дополнительные ресурсы на обеспечение дополнительного качества. А попытки повысить эффективность (снижение себестоимости результата) могут привести к снижению качества результата (результативности). KPI – это набор критериев (что измеряем и как измеряем) и показателей (целевое значение), отражающих результативность и эффективность деятельности бизнес-процесса. В настоящий момент в менеджменте термин KPI применяется не только для оценки выделенного бизнес-процесса, но и других управляемых систем (например, подразделение, проект). Необходимо осознавать, что в этом случае мы пытаемся оценить результативность и эффективность целого набора бизнес-процессов, происходящих в выделенной системе.

Результативность и эффективность обычно вступают между собой в противоречие. Например, если вы хотите повысить качество результата (результативность), это, скорее всего, приведет к снижению эффективности, так как потребуются дополнительные ресурсы на обеспечение дополнительного качества. А попытки повысить эффективность (снижение себестоимости результата) могут привести к снижению качества результата (результативности). KPI – это набор критериев (что измеряем и как измеряем) и показателей (целевое значение), отражающих результативность и эффективность деятельности бизнес-процесса. В настоящий момент в менеджменте термин KPI применяется не только для оценки выделенного бизнес-процесса, но и других управляемых систем (например, подразделение, проект). Необходимо осознавать, что в этом случае мы пытаемся оценить результативность и эффективность целого набора бизнес-процессов, происходящих в выделенной системе.

Хотелось бы отметить, что для того, чтобы определить критерии, включая формулы их расчета, совсем необязательно детально знать, из чего бизнес-процесс состоит и как он протекает. Достаточно зафиксировать границы бизнес-процесса и получить общее представление о нем. Для бизнес-процесса любой сложности разработать критерии оценки его результативности и эффективности (что измеряем и как измеряем) – это задача на 1-2 часа работы для группы основных участников бизнес-процесса. Определение же целевого значения требует досконального изучения бизнес-процесса. Последовательность работ, уровень автоматизации, применяемая технология, квалификация исполнителей существенно влияет на значения, которые будут считаться оптимальными для той или иной системы. Кроме того, существенное влияние на скорость получения результата (целевое значение KPI) оказывает наличие или отсутствие статистических данных о результатах бизнес-процесса и их достоверность. Процесс определения целевого значения для KPI может продлиться от нескольких часов до нескольких месяцев. В данном случае применим как подход «от достигнутого», так и подход «с нуля».

Пример из практики управления проектом по разработке и внедрению организационного дизайна компании.

Компания «С» (один из крупнейших дистрибьюторов радиоэлектронного оборудования в СНГ). В процессе реализации проекта по разработке, внедрению и автоматизации системы управления было необходимо разработать KPI результативности для бизнес-процесса «Приемка оборудования по количеству и качеству» в границах: начало процесса – товар доставлен с таможни на склад и конец процесса – товар принят по количеству и качеству. Ответ на вопросы «что измеряем» и «как измеряем» был получен рабочей группой в течение 20-30 минут. KPI (пример – только результативность):

• объем принятого груза в сутки / матрица: вес и количество ассортиментных позиций;
• своевременность и качество внесения данных в 1С / срок внесения согласно стандарту бизнес-процесса и отсутствие ошибок.

А вот для того, чтобы определить целевое значение первого показателя пришлось применить «дельфийскую методику», так как отсутствовали релевантные статистические данные. Были привлечены три эксперта, каждый из которых предложил мотивированный вариант ответа на вопрос: сколько груза может принять склад в зависимости от количества ассортиментных позиций (матрица: вес и количество ассортиментных позиций)? После последовательного ознакомления каждого эксперта с мнением других экспертов был выработан согласованный результат, который был взят за основу. Проведение данных работ заняло несколько часов и было растянуто во времени на три дня. Фактически был использован подход «с нуля». В дальнейшем на практике была подтверждена корректность полученного результата.

Система планирования и контроля KPI. При создании системы необходимо соблюдение баланса интересов учетной системы процессного подхода и других подсистем управленческого учета. Если взять классификатор подсистем управленческого учета, предложенный Энтони и РисGetCurPage();?>#down-link1″ > 1 , то напрашивается следующее соответствие между подходами к управлению и подсистемами управленческого учета: функциональный подход к управлению «поддерживается» учетом по центрам финансовой ответственности, проектный подход к управлению – учетом дифференцированных расходов, а, соответственно, процессный подход – учетом полной себестоимости. Исходя из данной классификации, система планирования и контроля результатов бизнес-процесса должна быть встроена в подсистему учета полной себестоимости (метод включения полных затрат в себестоимость, метод включения переменных затрат в себестоимость, метод включения нормативных затрат в себестоимость, метод функционально стоимостного анализа (АВС)).

Третья обозначенная подсистема – владелец бизнес-процесса. Владелец бизнес-процесса – это участник (еще раз подчеркну – участник!) бизнес-процесса, которому делегированы права и ответственность за результативность и эффективность вверенного бизнес-процесса. Как выбирать владельца бизнес-процесса из списка участников? Для ответа на данный вопрос проводится оценка участников бизнес-процесса по следующим критериям:

1. Близость к выходу бизнес-процесса. Данным критерием руководствуются, прежде всего, когда есть проблемы в обеспечении результативности бизнес-процесса. Предполагается, что чем ближе участник бизнес-процесса к результату, тем понятней для него нужды потребителя, и со своей позиции он сможет эффективно бороться за результативность бизнес-процесса.
2. Величина ресурсов, потребляемых под руководством данного участника в рассматриваемом бизнес-процессе. Данным критерием руководствуются, прежде всего, когда есть проблемы обеспечения эффективности бизнес-процесса (обеспечение оптимального расходования ресурсов).
3. Формальный уровень в иерархии функциональной системы управления участника бизнес-процесса. Важность данного фактора особенно высока на этапах внедрения процессного подхода, когда организационная культура противодействует матричной структуре управления, создаваемой при использовании процессного подхода.
4. Общая менеджерская квалификация участников бизнес-процесса. Владельцу бизнес-процесса придется управлять многофункциональной командой.

Необходимо составить рейтинг потенциальных владельцев бизнес-процессов и на основании полученных результатов принимать решение о назначении владельца. Этот момент самый сложный для российских компаний. Отсутствие единоначальства да еще в регулярной деятельности – это очень сложно представить российскому менеджеру. Причем обычно это приходится «представлять» на фоне достаточно авторитарного стиля управления. И начинаются всякие ухищрения, существенно снижающие эффективность процессного подхода. Половина компаний (из моего опыта) разбивает бизнес-процессы по границам функциональных подразделений и назначает владельцем руководителя этого подразделения, что существенно ограничивает границы использования возможностей инструмента и не позволяет решать кросс-функциональные проблемы. Вторая половина компаний просто отказывается от создания института владельцев бизнес-процессов, что, по моему мнению, лучше первого варианта. Во втором случае мы все равно можем решить проблемы кросс-функционального взаимодействия здесь и сейчас. У нас не будет органа, отвечающего за бизнес-процесс и поддерживающего его в актуальном состоянии, но эту проблему частично можно решить через институт контролеров (владельцы бизнес-процессов с сильно урезанными функциями). Лучше урезанный по функциональности процессный подход, чем процессный подход, урезанный до функций предприятия (обычно несоответствующих проблемам, которые пытаются решить с помощью процессного подхода).

Руководил группой консультантов компании «АКСИОН КОНСАЛТИНГ» в проекте по реинжинирингу системы управления ОАО «ЮГАНСКНЕФТЕГАЗ». Нельзя не отметить очень высокий уровень результативности и эффективности системы управления компании ЮКОС, но заявленный компанией процессный подход был реализован не в полном объеме. Фактически были созданы все подсистемы процессного подхода, кроме института владельцев бизнес-процессов. Его внедрению препятствовала организационная культура, основанная на авторитарном стиле управления, что не позволяло создавать матричных управленческих структур в регулярной деятельности. Тем не менее даже «урезанный» процессный подход позволял эффективно управлять компанией с ее очень сложными бизнес-процессами. Самый сложный бизнес-процесс, с которым мне приходилось сталкиваться в своей практике, это бизнес-процесс «Планирование добычи нефти» – очень большое количество участников и согласуемых итерационно параметров (добыча, закачка, насосы, «жертвы»).

Примеров из своей консалтинговой практики по внедрению процессного подхода с разбиением бизнес-процессов по границам функциональных подразделений и назначением их руководителей владельцами привести не могу, так как считаю его менее эффективным вариантом и не применяю. Хотя в бизнес-окружении таких примеров предостаточно, например, ОАО «РЖД». Кстати, очередной проект по внедрению процессного подхода в этой компании окончился в 2016 году неудачей.

Четвертая обозначенная подсистема процессного подхода – регламент бизнес-процесса. Регламент бизнес-процесса – это документ, отвечающий на следующие вопросы:

1. Цель деятельности системы (бизнес-процесса). Ответ на вопрос: зачем данная система существует?
2. Границы системы (бизнес-процесса). Ответ на вопросы: где начало и конец бизнес-процесса? Кто участники бизнес-процесса? Где расположен данный процесс в схеме всех процессов компании?
3. Границы модели (регламента бизнес-процесса). Ответ на вопрос: в каких границах данную модель можно применять (какие вопросы можно задавать регламенту, а какие нельзя)? Обычно данному вопросу уделяют мало внимания и совершенно напрасно.

Пример из практики управления проектом.

Компания «П» (крупнейший перевозчик сборных грузов РФ). Проект по разработке и внедрению системы управления, автоматизации операционной деятельности и учета (1С:8 УПП). В рамках проекта создавался регламент по подбору персонала. При описании бизнес-процесса возникли трудности, связанные с многовариантностью его протекания. Было принято решение «поставить границы модели» – отдельно описать процесс для разных ситуаций (границ): ТОП-менеджеры (Москва) «рекрутинг», ТОП-менеджеры (Москва) «хэдхантинг», ТОП-менеджеры (филиал), менеджеры среднего звена (Москва), менеджеры среднего звена (филиал), линейный персонал (Москва), линейный персонал (филиал). Правильная постановка границ модели позволила существенно повысить результативность и эффективность процесса разработки регламента. Всегда легче описать несколько вариантов протекания бизнес-процесса в различных моделях (регламентах), чем описывать все варианты в одной модели.

Пример из практики управления подготовкой к проекту.

Компания «Т», поставщик комплексных телекоммуникационных решений, пригласила меня для проведения обучения процессному подходу к управлению. При проведении экспресс-диагностики для уточнения целей обучения была выявлена проблема: некачественное описание бизнес-процессов. Были определены причины данной проблемы:

• использование неподходящего стандарта для описания бизнес-процессов;
• недостаточная квалификация бизнес-аналитиков компании (авторы, SADT) в применении методологии описания бизнес-процессов и стандартов;
• недостаточная квалификация ключевых участников бизнес-процессов (читатели, SADT) в умении читать диаграммы.

В процессе обучения необходимые навыки были развиты, что позволило существенно повысить результативность и эффективность процесса описания бизнес-процессов и формирования регламентов. Вообще, с такой ситуацией сталкиваюсь всегда. Перед внедрением процессного подхода необходимо обязательно развить до необходимого уровня навыки создания и чтения моделей у аналитиков (авторов) и ключевых участников бизнес-процессов (читателей).

Пятая обозначенная подсистема процессного подхода – система мотивации. Cистема мотивации должна стимулировать участников бизнес-процесса на достижение его целевых значений (KPI). Показатели для мотивации могут быть выбраны как из KPI бизнес-процесса, для которого мы внедряем процессный подход, так и из KPI бизнес-процесса с более широкими границами. Поясню на примере. Возьмем бизнес-процесс «Подбор персонала» в границах: возникла вакансия – отобранный кандидат вышел на работу. Показатели результативности (продуктивности) данного процесса – количество подобранного персонала, качество подобранного персонала. Мы можем участников бизнес-процесса замотивировать на вышеуказанные KPI, а можем расширить границы бизнес-процесса и рассмотреть бизнес-процесс «Подбор и адаптация персонала» в границах: возникла вакансия – кандидат прошел адаптацию (или не прошел). Показатели результативности (продуктивности) данного процесса – количество сотрудников успешно прошедших адаптацию, качество результатов адаптации. И мы можем участников бизнес-процесса «Подбор персонала» мотивировать на показатели бизнес-процесса «Подбор и адаптация персонала», так как они вносят существенный вклад в результаты и этого бизнес-процесса. В этом случае обязательно потребуется качественная система мониторинга и анализа причин отклонений, чтобы корректирующие воздействия имели должный результат.

Как уже отмечалось выше, разработка и внедрение процессного подхода достаточно ресурсоемкая задача. Не пытайтесь внедрять процессный подход для большого количества бизнес-процессов сразу. Это основная ошибка большинства проектов – внедрять процессный подход для «всех» бизнес-процессов компании. Кроме этого, основная причина невнедрения процессного подхода в полном объеме – это неготовность компаний строить матричную систему управления, вводить институт кросс-функциональных владельцев бизнес-процессов, который вступает в противоречие с организационной культурой и стилем управления большинства российских компаний. С внедрением остальных подсистем процессного подхода особых проблем не возникает. Вообще, управление проектом по внедрению процессного подхода к управлению – это отдельная тема для обсуждения.

Необходимо понимать, что внедрение даже не всех подсистем процессного подхода существенно повышает результативность и эффективность системы управления. В процессе описания и анализа бизнес-процесса происходит обмен информацией между его участниками, появляется возможность сформировать правильное, разделяемое понимание бизнес-процесса и решить большинство системных и поведенческих проблем, что является неоспоримым достоинством процессного подхода.

В современном менеджменте существует большое количество инструментов управления, основанных на процессном подходе: СМК (ISO), СМК (6 СИГМА), Бережливое производство, Картирование, ССП (BSC). Внедряя любой из них, важно не забыть о сущности и важности каждой подсистемы процессного подхода.

В данной статье описаны основные подсистемы процессного подхода с учетом моей практики управления проектами по его внедрению. Хотелось бы еще раз подчеркнуть, что необходимо взвешенно подходить к вопросу: применять или не применять процессный подход и в каком объеме это делать?

GetCurPage();?>#link1″ > 1 Рис Дж., Энтони Р. Учет: ситуация и примеры.

GetCurPage();?>#link2″ > 2 Марка Дэвид А., МакГоуэн Клемент Л. Методология структурного анализа и проектирования SADT.