Меню Рубрики

Факторы внутренней среды предприятия с точки зрения менеджмента

Недавно сын подготовил контрольную работу по курсу «Экономика». Перед написанием реферата он обратился ко мне, с просьбой порекомендовать литературу, и я не нашел ничего лучшего, как предложить изучить на моем сайте конспекты работ Гараедаги Системное мышление. Как управлять хаосом и сложными процессами, Уильяма Детмера Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию и У. Эдвардса Деминга Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. Вот что из этого вышло… [1]

Содержание

  1. Определения
  2. Факторы микросреды
  3. Факторы макросреды
  4. Факторы внутренней среды
  5. Новая организационная парадигма
  6. Заключение

Глоссарий использованных терминов

1. Определения

В соответствии с определением, данным «Курсе экономической теории» (Чепурин, 2009), фирма – это структура деятельности, направленная на поиск наиболее выгодного способа производства в условиях неопределенности. Фирма – открытая система, которая может существовать лишь при условии активного взаимодействия с внешней средой (рис. 1). Надо отметить, что определение границ фирмы и разделение на внешнюю и внутреннюю среду является до некоторой степени условным.

Рис. 1. Факторы внешней и внутренней среды фирмы

Скачать реферат в формате Word

Внешняя среда – это совокупность хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и международных институтов и других внешних факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности (Фролова, 2009). Внешнюю среду подразделяют на:

микросреду – среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики товаров и услуг, потребители, торговые посредники, конкуренты, государственные органы, банки и иные финансово-кредитные учреждения, страховые компании и т.п.;

макросреду – среду косвенного воздействия на предприятие, включающую природную, демографическую, научно-техническую, экономическую, экологическую, политическую и международную среду.

Внутренняя среда – часть внешней среды, находящейся в пределах организации, включающая следующие подсистемы: персонал, производство, маркетинг, финансы, логистику и некоторые другие.

2. Факторы микросреды

Поставщики – другие фирмы, индивидуальные предприниматели и иные хозяйственные субъекты, обеспечивающие нашу фирму материально-техническими, энергетическими, информационными и иными ресурсами. В последнее время активно развиваются новые типы поставщиков: фирмы, предоставляющие услуги облачных вычислений и аутсорсинга персонала.

Клиенты – хозяйственные субъекты и физические лица, потребляющие продукцию (услуги, работы) нашей фирмы. В связи с этим различают два типа ведения бизнеса: b2b (Business to Business, бизнес для бизнеса) и b2c (Business to Consumer, бизнес для потребителя).

Союзы и общества по интересам – объединения нескольких фирм, преследующие различные цели; например, лоббирование интересов отрасли, продвижение на рынок новых товаров или услуг, формирование цивилизованного рынка в той или иной отрасли, закрепление технических, технологических или стандартов качества.

Маркетинговые посредники – фирмы, участвующие в цепочке поставок, способствующие продвижению, сбыту, распространению продукции (услуг) нашей фирмы; например, дистрибуторы, розничные продавцы, рекламные и маркетинговые агентства.

Конкуренты – соперники предприятия в борьбе за более выгодные условия производства и сбыта товаров. На рынке наша фирма работает в окружении подобных же фирм – фирм конкурентов. Для эффективного бизнеса необходимо не только обнаруживать, но и постоянно изучать конкурентов. Необходимо выяснить, какой товар предлагают конкуренты, как организован их бизнес, их сильные и слабые стороны.

Иные стейкхолдеры (от англ. stakeholder, владелец доли) – лица и организации, проявляющие реальный или потенциальный интерес к нашей фирме или оказывающие влияние на ее способность достигать поставленных целей. К ним относятся: акционеры, банки, местное население, местные органы власти, налоговые органы, средства массовой информации.

В конце 70-х годов Майкл Портер – профессор Гарвардской бизнес-школы – разработал методику для анализа микросреды и выработки стратегии бизнеса (рис. 2).

3. Факторы макросреды

Природные и экологические факторы. Наличие невозобновляемых источников энергии, ограниченность и истощимость почти всех ресурсов, нормативы, устанавливаемые государством, рост загрязнения окружающей среды, рост требований к энергосбережению

Демографические факторы. Демографическая ситуация в России характеризуется снижением трудовых ресурсов, увеличением среднего возраста и общим сокращением населения. В целом в мире происходит смещение центров из Европы и Северной Америки в Азию и Африку. Уже сегодня 6 из 10 жителей планеты – азиаты.

Научно-технические факторы. Научно-технический прогресс играл и играет определяющую роль в развитии производства. Он охватывает все отрасли и этапы от фундаментальных и прикладных исследований до конструкторско-технологических разработок, создания прототипов и внедрения новой техники, материалов и технологий.

Экономические факторы. На фоне рецессии в Европе, Россию ожидает сложный 2013-й год. Значительная зависимость от конъюнктуры цен на энергоносители не сулит нам ничего хорошего. Волотильность курса рубля будет негативно сказываться на импортерах. Высокая инфляция не будет способствовать накоплению средств, а недоступные ставки по ипотечным кредитам будут препятствовать росту рынка недвижимости. Хорошо, что безработица в России находится на низком уровне.

Политические факторы: законодательное регулирование предпринимательской деятельности, протекционистские и лоббистские законы, коррупция, политическая нестабильность.

Международные факторы: продолжающаяся глобализация, снижение роли доллара, как резервной валюты, ослабление евро, рост экономической мощи Китая, решения, принимаемые на уровне стран большой двадцатки.

4. Факторы внутренней среды

Внутренняя среда включает цели и задачи фирмы, персонал, оборудование, технологии, ноу-хау, организационную культуру и другие элементы. Во внутренней среде организации выделяют следующие подсистемы (Бочкарев, 2007):

— Структуры (организационная, финансовая, бизнес-процессов)

— Финансы (бюджетирование, финансовый анализ)

— Бизнес-план (стратегия, инвестиционные проекты)

— Маркетинг (продукт, рынок, продвижение, продажи, цена)

— Учёт (бухгалтерский, управленческий)

— Экономика (операционный анализ, управление затратами)

— Логистика (поставки, производство, сбыт, складирование)

5. Новая организационная парадигма

За последние 100 лет существенно изменились внешние факторы. И это не могло не сказаться на принципах управления факторами внутренней среды фирмы. В начале XX века Генри Форд заметил: «Удивительно, но как только мне требуется пара рабочих рук, я получаю всего рабочего в придачу». Форд хотел подчеркнуть, что в человеке он видит лишь придаток к оборудованию, который будет выполнять строго предписанные [менеджментом] правила. Для первой половины XX века характерен механистический взгляд на организацию. Кто-то (собственник, директор) определяет цели фирмы, и вся организация, подобно сконструированному механизму исполняет эти цели. В этой парадигме рабочие – винтики механизма, как правило, бездумные и бесправные. Нельзя говорить, что такой подход был ошибочным. Для своего времени в условиях массового производства механистический подход позволил значительно поднять производительность труда и способствовал расцвету Западной цивилизации.

Однако с середины XX века предпочтения потребителей смещаются от массового спроса к индивидуальному. С удовлетворением специфических требований клиентов «винтики» справляются значительно хуже. Возникает и крепнет иной взгляд на организацию, признающий за рабочими право на внесение предложений и принятие решений. В первую очередь такие взгляды укореняются в Японии, промышленность который за короткий срок смогла развиться до такой степени, что потеснила признанных лидеров – американцев. В значительной степени успехи японцев объясняются использованием идей Деминга.

Уильям Эдвардс Деминг – американский ученый, идеи которого не получили признания на родине. В 50-х и 60-х гг. XX века неоднократно бывал в Японии и пропагандировал новую парадигму управления. Деминг в качестве основных ввел новые факторы внутренней среды фирмы (Деминг, 2011):

1) понимание системы;

2) знания по теории вариабельности;

3) теория познания;

Деминг определил эту систему как своего рода увеличительное стекло и карту, которые позволяют понять и улучшить работу организации.

Если в начале XX века основная модель организации виделась как иерархия (Форд, Тейлор, Вебер), то с середины XX века всё больше и больше теоретиков и практиков начинают представлять фирму, как систему (Богданов, Берталанфи, Деминг, Акофф, Голдратт, Гараедаги, Форрестер, Медоуз, Сенге).

Системный подход – это не чисто теоретический инструмент исследования организаций; это мощный инструмент развития и преобразования компаний. Наряду с Демингом наиболее последовательно практические рекомендации для менеджеров разрабатывал Элияху Голдратт: «Любая фирма представляет из себя сложную систему, имеющую целью получение прибыли сейчас и в будущем» (Голдрат, 2009). Основная метафора Голдратта – представление фирмы, как цепи из отдельных звеньев – отделов (функций) организации. А что определяет прочность цепи? Самое слабое звено (рис. 3). Из этого следует важный системный вывод: нужно выявить и направить ресурсы на укрепление слабого звена, а не распылять усилия по всем подразделениям компании. Свои концепции Голдратт изложил в рамках теории ограничений.

Рис. 3. Фирма как цепь, содержащая слабое звено

Заключение

Понимание факторов и анализ внешней и внутренней среды фирмы дают менеджерам возможность принимать оптимальные решения на стратегическом и тактическом уровнях управление. Понимание организации как системы будет способствовать повышению конкурентоспособности фирм в XXI веке.

Глоссарий использованных терминов

b2b (Business to Business, бизнес для бизнеса) и b2c (Business to Consumer, бизнес для потребителя) – основные формы взаимодействия фирмы со своими клиентами.

Внешняя среда – совокупность хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и международных институтов и других внешних факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности.

Внутренняя среда – часть внешней среды, находящейся в пределах организации, включающая следующие подсистемы: персонал, производство, маркетинг, финансы, логистику и некоторые другие.

Микросреда – часть внешней среды, оказывающая прямое влияние на предприятие, которую создают поставщики товаров и услуг, потребители, торговые посредники, конкуренты, государственные органы, банки и иные финансово-кредитные учреждения, страховые компании и т.п.

Макросреда – часть внешней среды, оказывающая косвенное влияние на фирму, включающая природную, демографическую, научно-техническую, экономическую, экологическую, политическую и международную среду.

Пять сил Портера – методика для анализа микросреды и выработки стратегии бизнеса, включающая анализ угрозы появления продуктов-заменителей; анализ угрозы появления новых игроков; анализ рыночной власти поставщиков; анализ рыночной власти потребителей; анализ уровня конкурентной борьбы.

Система глубинных знаний Э. Деминга – новый подход к определению факторов внутренней среды фирмы: понимание системы; знания по теории вариабельности; теория познания; психология.

Стейкхолдеры – лица и организации, проявляющие реальный или потенциальный интерес к фирме или оказывающие влияние на ее способность достигать поставленных целей.

Теория ограничений – концепция менеджмента, основанная на методологии управления системами, использующая поиск и управление ключевым ограничением системы, которое предопределяет успех и эффективность всей системы в целом.

Фирма – это структура деятельности, направленная на поиск наиболее выгодного способа производства в условиях неопределенности.

Список литературы

Бочкарев, А. (2007). 7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя. Москва: Эксмо.

Голдрат, Э. (2009). Цель. Процесс непрерывного улучшения. Киев: ИД «Максимум».

Деминг, Э. (2011). Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. Москва: Альпина Паблишер.

Фролова, Т. А. (2009). Экономика предприятия: Конспект лекций. Таганрог: ТРТУ.

Чепурин, М. Н. (2009). Курс экономической теории. Киров: АСА.

[1] Преподаватель поставил 78 баллов (из 100), объявив, что работа на твердую четверку. Большего она не заслуживает в силу того, что недостаточно аналитическая, и состоит из сплошных определений. О том, как сложно оценивать школьные работы недавно я прочитал весьма любопытные суждения у Леонарда Млодинова в книге (Не)совершенная случайность. Как случай управляет нашей жизнью : «…каким образом бедная миссис Финнеган (учительница моего сына) проводит тонкое различение между двумя школьными сочинениями, ставя за одно 92 балла, а за другое 93? Если мы допускаем, что качество сочинения в принципе поддается определению, то нам придется признать, что оценка – не описание качества сочинения, но его измерение, а измерение, как ничто другое, подвержено случайности. В случае с сочинением измерительный инструмент – учитель, а в выставляемых им оценках, как и в любом измерении, проявляются случайная дисперсия и ошибки».
Читайте также:  Как пропасть из поле зрения человека

Внешняя и внутренняя среда организации

Организация — это группа людей, деятельность которых координируется для достижения общих целей.

Внешняя среда организации – это условия и факторы, возникающие независимо от ее деятельности и оказывающие существенное воздействие на нее. Внешние факторы разделяются на: 1) среду прямого воздействия, 2) среду косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия включает факторы, которые не­посредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации. К этим факто­рам следует отнести: 1) поставщиков,2) трудовые ресурсы, 3) законы и учреждения государственного регулирования, 4) потребителей, 5) конкуренты.

Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них: 1) политические 2) социокультурные факторы, 3) состояние экономики, 4) международные события, 5) научно-технический прогресс. 6) климатические.

Внутренняя среда организации – это среда, которая определяет технические и организационные условия работы организации и является результатом управленческих решений.

Внутренняя среда организации формируется в зависимости от ее миссии и целей, которые, в свою очередь, во многом определяются внешней средой. Внутреннюю среду организации можно рассматривать с точки зрения статики, выделяя состав ее элементов и структуру, и с точки зрения динамики, т.е. с точки зрения протекающих в ней процессов. Она включает все основные элементы и подсистемы, обеспечивающих процесс производства товаров и услуг, процесс управления, состоящий в разработке и реализации управленческих решений, а также социальные, экономические и другие процессы, которые протекают в организации. Внутренняя среда включает: 1) цели организации; 2) структуру организации (как формальную, так и неформальную); 3) людей, работающих в организации; 4) используемые технологии как способы обработки сырья и получения конкретных продуктов;5) задачи управления; 6) организационную культуру. Все внутренние процессы в организации протекают в рамках организационной структуры. Организационная структура закрепляет задачи, функции управления, права и обязанности за каждым структурным подразделением.

Системы менеджмента: функции и организационные структуры;

Система менеджмента – это система управления ресурсами (человеческими, финансовыми, техническими и пр.) для достижения предопределенных целей.

Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.

1) Прогнозирование и планирование.

Прогнозирование – это предвидение хода экономического развития на предстоящий период для конкретной организации.

Планирование – это разработка плана, определяющего то, чего нужно достичь и какими рычагами, сообразуясь со временем и пространством. В широком смысле слова планирование – это деятельность по выработке и принятию управленческого решения. Существует три основных типа планирования.

1) Стратегическое планирование – это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации.

2) Тактическое планирование – это определение промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. В основе тактического планирования лежат идеи, которые были рождены при стратегическом планировании.

3) Оперативное планирование – это основа планирования. В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ и т.п. вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.

2) Организация. Процесс определения рациональных форм разделения труда, распределение работы среди работников, групп работников и подразделений и разработки структуры органов управления;

3) Мотивация и стимулирование. Система стимулирования – это совокупность взаимосвязанных и взаимодополняющих стимулов, воздействие которых активизирует деятельность человека для достижения поставленных целей. Таким образом, мотивация зависит от потребностей, ожидания и восприятия работниками справедливого вознаграждения за выполненную работу.

4) Контроль. Посредством функции контроля выявляются проблемы, что позволяет скорректировать деятельность организации для предотвращения кризисного положения.

5) Координация и регулирование. Сущность этой функции заключается в обеспечении согласованности действий всех звеньев системы управления, сохранении, поддержания и совершенствования установленного режима работы производственного механизма.

Организационная структура – это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев управления.

1) Линейная — реализует принцип единоначалия. У каждого подразделения только один вышестоящий руководитель (на мелких предприятиях до 100 чел.).

2) Функциональная – базируется на подчиненности по областям управленческой деятельности. У конкретного подразделения оказывается несколько вышестоящих начальников, но каждый из них имеет право воздействовать только по своей сфере деятельности (в компаниях среднего размера от 100 до 500 чел.).

3) Штабная (линейно-функциональная) – линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов. Штабы могут формироваться на разных уровнях управления, — аналитический центр, юридическая служба (на крупных предприятиях от 500 и более чел.).

4) Дивизионная – подразумевает создание полуавтономных производственных отделений, сформированных в зависимости от типа продукта, торговой марки или по географическому принципу.

5) Матричная — разновидность проектной, в которой одновременно выполняются 2 и более проекта. Данная структура создается путем совмещения 2 видов структур: функциональной и проектной.

Факторы внутренней среды предприятия с точки зрения менеджмента

Любая организация располагает внутренней и внешней средой. Внутренние переменные — это ситуационные факторы внутри организации.[2]

Рисунок 1. — Факторы внешней среды

Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, — это цели, структура, задачи, технология и люди.[10]

Цели — конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. В разных организациях ставятся разные цели. Например, для того чтобы получить прибыль, «бизнес» должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и социальная ответственность. Некоммерческие организации, имея разнообразные цели, больше внимания уделяют социальной ответственности.

Цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других её подразделений.

Рисунок 2. — Взаимосвязь цели и структуры

Структура — внутренняя переменная. Структура организации — это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.[2] Существуют две основные концепции структуры:

— Специализированное разделение труда

Специализированное разделение труда. В большинстве современных организаций разделение труда не означает случайного распределения между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда — закрепление данной работы за специалистами, т.е. за теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.

Во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труди по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области.

Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации и в значительной степени — возможности ее успешной деятельности. Эффективность и целесообразность способов разделения работы между людьми — сверху Вниз, до самого первого уровня организации — во многих случаях определяет, насколько производительна может быть организация по сравнению с ее конкурентами. Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда.

Вертикальное разделение труда, т.е. определение работы по координации от непосредственного выполнения заданий, необходимо для успешной трудовой работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда дает в результате иерархию управленческих уровней. Центральной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Иерархия пронизывает всю организацию, спускаясь на уровень неуправленческого персонала.[6]

Сфера контроля — это важный аспект организационной структуры. Широкая сфера контроля — это если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, в результате чего эта сфера имеет плоскую структуру управления.

Узкая сфера контроля — каждому руководителю подчиняется мало людей, т.е. многоуровневая структура.

Задача — это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом и в заранее оговоренные сроки. Задачи предписываются не работнику, а его должности. Но рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполняется таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.[15]

Задачи делят на три категории:

— работа с людьми (задача мастера);

— работа с предметами (машинами, сырьем, инструментами);

— работа с информацией (задачи казначея корпорации).

Рисунок 3. — Взаимозависимость должностей, структуры и целей

внешний внутренний среда воздействие

Технология. Чарльз Перроу описывает технологию как средство преобразования сырья — будь то люди, информация или физические материалы — в искомые продукты и услуги. Люис Дейвис предлагает широкое сходное описание: «Технология — это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях». Таким образом, технология — это средство преобразования материалов, сырья, энергии и информации в нужный конечный продукт.[4]

Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала.

Рисунок 4. — Взаимосвязь технологии, заданий, структуры и целей

Люди являются центральным фактором в любой модели управления, включая и ситуационный подход.

Три аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению:

— поведение отдельных людей;

— поведение людей в группах;

— характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп.

Рисунок 5. — Факторы, влияющие на индивидуальное поведение и успешность деятельности

Способности — это индивидуальные качества человека, которые способствуют успешной деятельности, могут передаваться по наследству (интеллектуальные способности и некоторые физические данные), а также приобретаются с опытом. Предрасположенность и одаренность тесно связаны со способностью. Способности проявляются и формируются в деятельности.

Ценности — это общие убеждения, вера по поводу того, что хорошо или плохо, или что безразлично в жизни. Приобретаются посредством обучения.

Потребности — это внутреннее состояние психологического или физиологического ощущения недостаточности чего-либо.[11]

Ожидания. Основываясь на прошлом опыте и оценке текущей ситуации, люди формируют ожидания относительно результатов своего поведения. Сознательно или подсознательно они решают, насколько вероятно или насколько нереально свершение чего-то значимого для них. Эти ожидания оказывают значительное влияние на их сегодняшнее поведение.

Восприятие — это интеллектуальное осознание стимулов, получаемых от ощущений. Восприятие определяет, испытывает ли человек потребность, и каковы его ожидания в данной ситуации.

Предрасположенность, одаренность тесно связаны со способностью. Предрасположенность — это имеющийся потенциал человека в отношении выполнения какой-либо конкретной работы. Предрасположенность к управлению очень важна при определении кандидатов на обучение менеджменту.

Отношение, по определению психолога Дерил Бема, «то, что нравится, и то, что не нравится, как нашу неприязнь или привязанность к предметам, людям, группам или к любым воспринимаемым аспектам окружающей нас среды». Отношения формируют наше необъективное восприятие окружающей среды и тем самым влияют на поведение.[16]

Рисунок 6. — Взаимосвязанность внутренних переменных

Читайте также:  Картинки обман зрения иллюзия на рабочий стол

Социотехнические подсистемы. Внешние переменные сильно влияют на организацию. И взаимосвязанность внутренних переменных правильнее было бы рассмотреть как модель внутренних социотехнических подсистем организации. Внутренние переменные называют социотехническими подсистемами, т.к. имеют социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные).

Выше были рассмотрены основные внутренние переменные. Но следует помнить, что в управлении эти переменные никогда не должны рассматриваться отдельно. Никто не будет отрицать что задачи организации влияют на выработку целей. Точно так и все остальные внутренние переменные взаимосвязаны и влияют друг на друга.

Рассмотрев и проанализировав внутреннюю среду организации, необходимо сделать основной вывод по данной главе: внутренние переменные — это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации, являются: цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях. Основными переменными внешней среды организации, являются: поставщики, трудовые ресурсы, законодательная база государства, потребители, конкуренты (среда прямого воздействия), состояние экономики страны, научно-технический прогресс, политика, отношения с местным населением, социальная культура (среда косвенного воздействия). Факторы внешней среды, как и факторы внутренней среды взаимосвязаны между собой. Внешняя среда организации «устанавливает» взаимоотношения с самой организацией, определяет их условия взаимодействия друг на друга и определяет возможности организации существовать, совершенствоваться и развиваться.

Основы менеджмента

1.Основные факторы внутренней среды организации

Внутренняя среда организации обозначается внутренними переменными, т.е. ситуационными факторами внутри организации. Соответственно с позиций американских экономистов Мескона, Альберта и Хедоури, основными внутренними переменными в любой организации есть цели, структура, задание, технология и люди (работники).

Цели — это конкретное, конечное состояние или ожидаемый результат организации (группы). Существует значительная разновидность целей в зависимости от характера организаций. Следует помнить про то, что каждая служба и подразделения имеют свои цели.

Структура — это взаимоотношение уровней управления и видов работ (функциональных областей), которые выполняют службы и подразделения. Тут объединяются вертикальные и горизонтальные разделы работы в организации. Можно выделить высокую и плоскую структуру организации.

Задачи (Задание) — это виды работ, которые необходимо выполнить соответствующим способом и в заденное время. Это работа с предметами труда, инструментами труда, информацией и людьми.

Технология — это способ переработки входных элементов (материалы, сырье) в выходные (продукт, изделия). Исторически технология формировалась в процессе трех переворотов: промышленной революции, стандартизации, механизации и автоматизации при использовании конвейерных сборочных систем.

Британская исследовательница Джоан Вудвард поделила технологии на три группы:

Технология мелкосерийного и индивидуального производства;

Технология массового и крупносерийного производств;

Технология непрерывного производства.

Согласно с подходами американского социолога Джеймса Томпсона можно выделить:

Многозвенные технология (напр. сборка автомобиля);

Посредницкие технологии (банковское дело);

Интенсивные технологии (монтаж кинофильмов).

В Украине выделяют индивидуальные, мелко-, средне- и крупносерийные, массовые и массово-поточные технологии.

Люди — наиважнейший ситуационный фактор организации. Его роль определяется:

5. отношением к труду;

7. пониманием ценностей

8. окружением (состав группы, в которую входят);

9. наличием способностей лидера.

Рис.1 Внутренняя среда организации

В каких областях предприятия должны формулировать цели?

Для того, чтобы получить прибыль, предприятия должны сформулировать цели в следующих областях:

* разработка или реализация продукции;

* подготовка и отбор руководителей;

Какие исходные позиции возможны для постановки цели?

Возможны две исходные позиции:

Составление своего рода прогноза — желания. Высшее руководство само ставит перед собой цели. Вначале они приобретают форму желаемого, затем в процессе разработки приобретают вид конкретных детализированных планов и постановки конкретных задач для отдельных сфер деятельности предприятия. Эти глобальные планы-цели соотносятся с имеющимися возможностями.

Зеркально отражает первую. Здесь сначала оцениваются средства и возможности, а затем — конкретизируется цель.

Какие стратегии возможны для постановки цели?

В выборе цели возможны две стратегии:

Стратегия устранения узких мест. Она заключается в выявлении основного узкого места и его ликвидации.

Стратегия не упущенных шансов. Она позволяет выбрать и использовать наиболее благоприятную из имеющихся возможностей.

Что такое структура организации?

Структура организации — это логическое взаимоотношение и связи уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать цели организации.

Какие функции должна выполнять структура организации?

Структура любой организации должна выполнять ряд функций:

* обеспечить достижение организацией максимальной рентабельности;

* охватить минимальное количество промежуточных звеньев;

* обеспечить условия подготовки менеджеров на перспективу.

В чем заключается цель организационной структуры?

Цель организационной структуры — в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач.

Большинство организаций используют бюрократическую структуру управления. Она имеет преимущества и недостатки.

Какие преимущества имеет бюрократическая система управления?

* четкое разделение труда;

* иерархическая соподвижность сотрудников;

* профессиональный рост, базируемый на компетенции;

* упорядоченная система правил и стандартов.

Какие недостатки имеет бюрократическая система управления?

* четкость заданности поведения;

* трудность связи внутри организации (отсутствие горизонтальных связей);

* неспособность к нововведениям;

* отсутствие технологической подчиненности.

Факторы внутренней среды организации

Управление зависит от бесконечного числа факторов. Все факторы, влияющие на процесс управления, часто разделяют на управляемые и неуправляемые. В ряде случаев говорится не об абсолютной, а об относительной управляемости/неуправляемости тех или иных процессов. Более или менее непосредственно управляемые переменные причисляются к факторам внутренней среды организации. Те, что в меньшей степени подвластны руководителю, рассматриваются в качестве факторов внешней среды.

К внутренней среде организации относят такие факторы, как цель, задачи, кадры, структура, технологии. В данном разделе обратимся к рассмотрению сущности и значения в организации ее целей и задач.

Постановка целей – важнейший исходный момент процесса управления. Организация – это сложная многоцелевая система, тесно связанная с окружающим миром и оказывающая на него всестороннее воздействие. Управление такой системой требует определения всей совокупности целей и задач, которые она должна решать в своей повседневной деятельности; продукции, которую она будет производить, и рынков, которые будет обслуживать; необходимых ресурсов для реализации запланированных целей и способов их достижения.

Основным пунктом внутриорганизационного целеполагания является формулирование миссии данной организации, которая отражает ее особенности, причины существования и ее будущую роль в обществе. Миссия– это генеральная (стратегическая) цель, которая не может быть задана количественными параметрами, а характеризует предназначение и философию, которой следует данная организация. Миссия предполагает наличие определенных ценностей, правил и приемов, которыми пользуется фирма в своей деятельности. Это микрокультура фирмы, ее традиции, подход руководителей к принятию решений, то есть та уникальность, которая делает организацию неповторимой, отличной от других. Миссия, с одной стороны, как бы дает информацию об организации ее сотрудникам и возможным претендентам на работу в этой организации, с другой – она формирует о себе соответствующее мнение в глазах внешнего окружения. Как правило, миссия организации формируется годами, оттачивается и редко меняется.

На формирование миссии влияют:

– собственники организации, развивающие организацию для того, чтобы за счет прибыли решать свои жизненные проблемы;

– сотрудники организации, непосредственно создающие продукт, организующие получение необходимых ресурсов, обеспечивающие (через маркетинг) реализацию продукции и решающие таким образом свои жизненные проблемы и интересы;

– покупатели продукции фирмы, за счет своих финансовых ресурсов приобретающие продукцию для удовлетворения своих потребностей и интересов;

– деловые партнеры организации, оказывающие ей определенные коммерческие услуги в своих интересах.

При формировании миссии организации необходимо учитывать интересы всех указанных субъектов, каждый из которых в разных решениях оказывает разное влияние. Четко сформулированная миссия показывает отличие организации от других, подобных ей. Для этого должны быть сформулированы следующие характеристики организации:

– философия организации, выбранная администрацией компании для организации работы;

– сфера деятельности организации, учет которой необходим для выбора ресурсов и продукта;

– система ее целей, показывающая, к чему стремится организация;

– технологические возможности организации.

Таким образом, миссия – это не конкретное указание о том, что и в какие сроки сделать. Она формирует лишь общее направление движения организации с учетом ее внешних и внутренних условий. Это очень важное заявление руководства, отражающее общественно значимые намерения организации, а также дающее представление о сфере деятельности, ключевых целях и принципах работы.

При разработке миссии, т.е. совокупности стратегий организации, исследуются не только внешняя среда (геополитические, экономические и социальные условия), но и системные характеристики организации, совокупность ресурсов, производственных либо организационных процессов, продукции.

Миссия должна быть четко сформулирована, доведена до каждого сотрудника, чтобы была им понята, так как из миссии будут вытекать цели деятельности и задачи данной организации.

Наукой управления не выработаны какие-либо универсальные правила, применяемые при формулировании миссии. Существуют лишь некоторые общие рекомендации, которые следует учитывать руководству. Среди них:

– миссия формулируется вне временных рамок, что позволяет считать ее «безвременной»;

– миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, так как она устремлена в будущее и показывает, на что будут направлены усилия и какие ценности будут для организации наиболее важными;

– в миссии не принято указывать в качестве цели получение прибыли, несмотря на то что прибыльная работа является важнейшим фактором жизнедеятельности любой коммерческой организации; но фокусирование на прибыли может существенно ограничить спектр рассматриваемых организацией путей и направлений развития, что в конечном счете приведет к негативным последствиям;

– миссия формулируется высшим руководством, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации;

– между миссией организации и более общей системой, частью которой она является, не должно быть противоречий.

При формулировке миссии на первое место предпочтительно ставить интересы, ожидания и ценности потребителей (сегодняшних и будущих).

В качестве примера можно привести формулировку миссии компании Ford как «предоставление людям дешевого транспорта». В ней четко обозначена область деятельности – транспорт, потребители продукта – люди, а также ориентация на широкий круг потребителей. Такая миссия способна оказать решающее влияние на стратегию и тактику компании, а также на общественную поддержку ее деятельности. Однако в ней отсутствует то, на что компании стали обращать внимание позже, – это фокусирование внимания на принципиальных отличиях данной компании от других, а также на ее стремлении к раскрытию талантов работающих в ней людей.

Специалисты по менеджменту и руководители многих крупных компаний считают, что организации должны идентифицировать себя в миссии не по производственному продукту или услуге, а по ключевому назначению, то есть по определению: кто мы и чем мы отличаемся от других. Иными словами, значение имеет не то, что компания производит, а то, за что она борется, что она будет делать в будущем.

Например, компания Motorola определила свое ключевое предназначение как «использование технологии с пользой для людей», а не выделила то, что она производит телевизионные сети или первоклассные ТВ. Эта формулировка может показаться довольно широкой и ничего не значащей, но она обеспечивает специфический выбор того, что надо производить и кому продавать. И это позволило компании развиваться в направлениях, которые ее конкуренты не могли предположить, и тем самым выработать рыночный иммунитет.

Читайте также:  Частота 350 гц благоприятно воздействует на зрение человека

Миссия образует фундамент для установления целей организации в целом, ее подразделений и функциональных подсистем, каждая из которых ставит и реализует свои цели, логические, вытекающие из общей цели предприятия.

Цели организации – направление, в котором должна осуществляться ее деятельность. Это состояние, в котором хотят находиться организации. Цели организации принято называтьцелями функционирования. Цели, стоящие перед системой управления, являются отправной точкой планирования. В сущности планирование – это разработка целей и задач фирмы, нашедших конкретное выражение в перспективных и текущих планах. Цели всегда формируются теми, кто распоряжается ключевыми ресурсами в соответствии с системой ценностей обладателей этих ресурсов. Высшее руководство организации представляет собой такой ресурс. Структура ценностей руководителей всегда влияет на структуру целей. Формулирование целей всегда находится под воздействием интересов ряда субъектов:

– владельцев и руководителей;

– деловых партнеров в лице поставщиков и потребителей;

– местной власти, которой организация помогает решать те или иные проблемы;

– общества в целом (местное население, которое может по-разному относиться к разным организациям).

В различных организациях, как правило, приходится иметь дело с совокупностью целей. Задача руководителя организации любого уровня – суметь учесть все многообразие факторов, влияющих на функционирование организации, правильно оценить ситуацию и выбрать оптимальные решения.

На каждом уровне организации возникают некоторые частные цели, причем только их совокупность необходимо рассматривать как некоторую цель определенного уровня управления. Цели организации образуют иерархию: цели высшего уровня всегда являются более важными и более широкими по охвату, чем цели низшего уровня. Отсюда возникает необходимость построения дерева целей, в котором увязаны цели различных уровней управления организацией и по различным направлениям деятельности.

Цели важны с точки зрения существования организации, они должны удовлетворять ряду требований:

а) должны быть конкретными, формулироваться в количественном выражении (как правило);

б) должны быть реальными (в данных конкретных условиях, иначе не будет усилий по их достижению);

в) должны быть гибкими (способными к трансформации и корректировке в соответствии с изменившимися условиями);

г) должны быть совместимыми во времени и пространстве, с тем чтобы не дезориентировать исполнителей в их действиях (несовместимость ведет к конфликтам);

д) должны быть не противоречивыми и согласованными с другими целями, а также с ресурсами, потребными для их достижения;

е) должны быть признаваемы.

Цели обычно достигаются в процессе сочетания общих целей организации и личных целей руководителей. Должен быть найден определенный компромисс: руководители должны осознать и признать цели организации в качестве своих личных целей. Только в этом случае они будут заинтересованы в достижении результатов.

Цели организации имеют структурный характер, то есть они предполагают определенную классификацию:

– Цели организации бывают стратегическими, тактическими и оперативными. Первые – ключевые, они ориентированы на решение перспективных (5–10 лет) проблем; вторые – более конкретны и ориентированы на более короткий период (от одного до трех-пяти лет). Третьи представляют собой конкретизацию стратегических и тактических целей до уровня задач, которые должны решать конкретные исполнители в своей повседневной работе (в пределах года, полугода, квартала, месяца, рабочего дня).

– Исходя из периодавремени, необходимого для реализации, различают: долгосрочные(более 15 лет),среднесрочные (1–5 лет), краткосрочные (1 год) цели.

– Группировка целей по содержанию построена на многообразии интересов организации: выделяют технологические, экономические, социальные, производственные, административные, маркетинговые и пр. цели.

– По своему уровню цели организации подразделяются на общие и специфические. Общие отражают концепцию развития организации в целом по важнейшим направлениям. А специфические разрабатываются в отдельных подразделениях организации и определяют основное направление их деятельности в плане реализации общих целей. К специфическим целям относят операционные и оперативные. Первые – это цели, которые ставятся перед сотрудниками; вторые – это цели, которые ставятся перед отдельным подразделением.

– Цели могут быть качественными и количественными. Если количественные цели могут быть оценены в едином эквиваленте, например в денежном выражении, в годах, в тоннах и т.д., то оценка качественных целей в количественных показателях весьма затруднительна и требует применения метода, известного под названием метода экспертных оценок, который позволяет выбрать цель функционирования, определить приоритет целей и их важность. Задача формулирования целей функционирования организации с помощью экспертных оценок – это задача получения объективного результата на основании индивидуальных субъективных мнений группы экспертов.

Имеются и другие классификации. Например, по значимости цели подразделяются на особо приоритетные (ключевые), с достижением которых связано получение общего результата развития организации; приоритетные, необходимые для успеха и требующие внимания руководства; остальные, также важные, но несрочные цели, требующие постоянного контроля.

Каждая организация связана множеством коммуникаций с другими организациями, составляющими ее деловую среду, оказывающую на нее прямое или косвенное воздействие. По этому критерию все цели подразделяются на внутренние цели самой организации и на цели, связанные с ее деловым окружением (внешние).

Задачи организации.На основе целей организация формулирует задачи, которые представляют собой часть работы, которую необходимо выполнить установленным способом в заданные сроки. Задачи – это некоторая совокупность вопросов, подлежащих решению, а также условий, необходимых для этого решения. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность имеет определенный круг задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что если задачи выполняются заданным способом и в заданных сроках, то организация действует успешно. Поэтому задачи по сравнению с целями более конкретны, ибо они обладают не только качественными, но и количественными временными и пространственными характеристиками.

Задачи являются более индивидуальными, ибо они могут включать элементы, представляющие привлекательность для исполнителей.

Два других важных момента в работе: время, необходимое для ее выполнения; частота повторения данной задачи. Машинная операция, например, может состоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день. Чтобы выполнить каждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд. Исследователь выполняет разнообразные и сложные задачи, и они могут вовсе не повторяться ни разу в течение дня, недели или года. Для того чтобы выполнить некоторые из задач, исследователю требуется несколько часов или даже дней. В общем, можно сказать, что управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся характер и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере перехода управленческой работы от низшего уровня к высшему. В условиях спокойной среды задачи повторяются с определенной периодичностью, способы решения отработаны и для руководства больших проблем не представляют. Намного сложнее обстоит дело в условиях динамичной среды, когда все время возникают новые задачи, способы решения которых не всегда очевидны и неизвестно время для их выполнения. Эти переменные влияют на качество управления прежде всего через организационную структуру, которая должна перестраиваться под решение нового круга задач.

Задачи, как и цели, подчиняются принципам построения и функционирования больших систем: они могут быть подвергнуты декомпозиции, для них характерны свойства синергичности, неаддативности, эмерджентности и т.д. «Дерево задач», характеризующее задачу как большую систему, стоящую перед социально-экономической системой, также является важным элементом программно-целевого управления.

Категорию задачи следует отличать от категории проблемы, проблемной ситуации. Проблема может рассматриваться как основное противоречие между ситуацией и целью и как основное звено изменения ситуации в направлении достижения цели. Категория проблемы в целом значительно шире, чем категория задачи. Задача более связана с самой деятельностью руководителей, потребностями и интересами, а проблема – с соответствием ситуации и цели. Одна и та же проблема может породить обилие задач. Например, проблема выхода из кризисного состояния экономики порождает задачи перед каждым субъектом хозяйствования, перед каждым производителем и потребителем. Решение задач связано с необходимостью выполнения сложной сети процедур, в процессе которых в движение приводятся материальные, трудовые и финансовые ресурсы. Эта последовательность реализуется в процессе принятия и реализации управленческих решений.

Подходы к классификации задач зависят от целей анализа и последующих управленческих решений. Рассмотрим два наиболее перспективных подхода. При первом из них задачи классифицируются по признакам, связанным с технологическим разделением труда. К задачам такого типа можно отнести следующие:

1) собственно управленческие задачи, связанные с оперативным управлением и руководством, реализацией руководителями функций управления, распределением прав и полномочий;

2) организационно-экономические задачи, связанные с обеспечением единства и организационной целостности социально-экономических систем, достижением требуемых технико-экономических параметров систем, соблюдением финансовой дисциплины и т.д.

3) идейно-воспитательные задачи, связанные с формированием нравственных и мировоззренческих критериев и идеалов, соответствующих общественным взглядам и установкам, потребностям социально-экономического развития;

4) социально-психологические задачи, связанные с совершенствованием многообразных взаимоотношений между членами коллектива, формированием и развитием психологического климата в коллективе, стиля управления, мотивации духовных стимулов, самоутверждения и самовыражения;

5) научно-технические, технологические задачи, связанные с обеспечением исследовательских, конструкторских, технологических решений.

В той или иной мере каждый руководитель должен владеть широким кругом знаний, чтобы компетентно решать все эти типы задач (или организовывать их решение), а также иметь соответствующие правовые рычаги и стимулы. Естественно, что между содержанием задач нет резких, непроходимых граней, напротив, эти грани достаточно подвижны, условны, изменчивы. Обычно задачи, подлежащие решению, определяются экспертным путем.

Задачи, стоящие перед руководителями, могут быть классифицированы какзадачи функционирования и развития. Решение первых призвано обеспечить циклический характер деятельности производственных систем, выполнения плановых заданий, функционирования деятельности служб предприятия. Вторые задачи (развития) связаны с включением в воспроизводственные процессы новых элементов и факторов производства, новых факторов научно-технической и социальной природы, что требует постоянного обновления и качественного совершенствования всей системы управления.

Таким образом, достижение поставленной цели требует предварительного решения комплекса определенных задач. Поскольку задача представляет собой единство вопросов и условий их разрешения, образуется логическая цепь: цель – задачи – результат, в которой задачи могут быть представлены для простоты как последовательность вопросов и условий.

Достигнутый результат соизмеряется с ранее поставленной целью и служит основанием для постановки новой, уточненной цели, решения задач и получения нового результата и т.д. Этот процесс продолжается непрерывно: индивидуально – пока существует отдельный человек, общественно – пока существует общество.

Весьма важно, чтобы этот процесс сопровождался самообучением – цели формулировались и ставились более четко, определенно, конкретно; задачи выявлялись в полном объеме; условия для их решения создавались наиболее благоприятные. Во многих случаях полезно осуществить декомпозицию целей, задач, результатов. Принято считать общую цель достигнутой, если достигнуты основные частичные цели, решены основные задачи, а результат отклоняется от цели в допустимых пределах.

studopedia.org — Студопедия.Орг — 2014-2019 год. Студопедия не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования (0.005 с) .

Источники:
  • http://studfiles.net/preview/5299621/page:2/
  • http://studbooks.net/1468088/menedzhment/faktory_vnutrenney_sredy_organizatsii
  • http://bookwu.net/book_osnovy-menedzhmenta_735/39_1.osnovnye-faktory-vnutrennej-sredy-organizacii
  • http://studopedia.org/9-114139.html