Меню Рубрики

Что такое организационно управленческая точка зрения

Введение

Основой любой организации, ее главным богатством являются люди. Многие организации, желая подчеркнуть свой вес и размах деятельности, говорят не о размере их производственных мощностей, объеме производства или продаж, финансовом потенциале и т.п., а о числе работников в организации и их профессионализме. Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала. Для того чтобы люди хотели отдавать все свои силы и знания на благо родного предприятия, необходимо особая внутренняя атмосфера, общая идея компании.

Актуальность темы исследования определяется тем, что управленческая деятельность выступает в современных условиях как один из важнейших факторов функционирования и развития предприятий России. 1 Осуществляемые в нашей стране экономические реформы существенно изменили статус предприятия как основного звена народного хозяйства. Наряду с предприятиями, базирующимися на государственной собственности, появились организации частные, смешанные, имеющие коллективную собственность. Рынок ставит организацию в принципиально новые отношения с государственными организациями, с производственными и иными партнерами, работниками. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы. В связи с этим меняются отношения между руководителями организаций, между руководителями и подчиненными, между всеми работниками внутри организации, меняется и отношение к персоналу организаций, так как социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу организаций. 2

1 Гордиенко Ф.Ф Управление персоналом, — М, 2007

2 Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учебное пособие. – 2-е изд. – М.: Финансы и статистика, 2006

Современную экономику России отличает несколько особенностей, которые необходимо учитывать при анализе существующей на российских предприятиях системы управления персоналом. Во-первых, это ограниченность собственных финансовых средств предприятия, которая сильно сужает диапазон возможностей по управлению предприятием в целом и его персоналом в частности. Во-вторых, с усложнением технологий производства в соответствии с развитием НТП усложняется и менталитет работника; его эмоциональные и психологические потребности оказывают все большее влияние на конечный результат труда. Эти обстоятельства позволяют определить нынешнюю управленческую деятельность как одну из самых сложных технологий, способствующих достижению целей организации. Обеспечение предприятия методикой формирования комплексной системы управления персоналом на базе комплексного проектирования и оценки эффективности предложенных проектов системы управления персоналом – важнейшая задача науки управления, что делает теоретические разработки в этой области очень актуальными. Таким образом, основное внимание в современном управлении организацией любой отраслевой направленности в России должно уделяться управлению ее людьми.

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «Синтез-Продукт». Предметом исследования является система управления персоналом.

Целью моей дипломной работы является изучение персонала общества с ограниченной ответственностью «Синтез-Продукт», а именно его численность, структуру, обороты, пути улучшения использования. Исходя из поставленной цели работы, основное внимание уделено следующим задачам: -проанализировать действующую на предприятии систему управления персоналом; -разработать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом. Информационную базу исследования составляет совокупность научной литературы, законов и нормативных документов: устав предприятия, регламенты и

инструкции по работе с персоналом, приказы, распоряжения и другие внутренние документы.

Организационно-управленческая характеристика с точки зрения теории

Общество с ограниченной ответственностью «Синтез-Продукт» учреждено договором между физическими лицами и зарегистрировано в 2004г. Предприятие является юридическим лицом, состоит на хозяйственном расчете, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в Башкирском ОСБ № 8598.

Предприятие занимается посреднической деятельностью по производству и продаже химических материалов.

ООО «Синтез-Продукт» зарегистрировано в Октябрьском райисполкоме г.Уфы и является частной организационно-правовой формой.

Юридический адрес предприятия : г.Уфа, Проспект Октября, 132/2.

Основным показателем, характеризующим предприятие, являются цены, которые значительно ниже, чем у предприятий конкурентов.

Главная цель предприятия — это получение прибыли от реализации производственной продукции и других видов услуг, а также расширение сферы деятельности для лучшего удовлетворения запросов потребителей. Фирма является оптово-перерабатывающим предприятием. Химическая продукция вырабатывается как весовой, так и фасованной. На предприятии работает 58 человек. Высокий уровень спроса на продукцию ООО «Синтез-Продукт» обусловливается многими факторами, наиболее значимыми из которых являются:

1. относительно низкая цена (норма прибыли у предприятия не большая, порядка 10% на большую часть видов продаваемой продукции);

2. длительный срок хранения;

3. высокое качество.

На данный момент рассматривается расширение ассортимента. Расширение ассортимента очень удобно для фирмы, т. к. заказчику удобнее заказать и получить всё сразу у одного поставщика, чем делать заказы у нескольких фирм. В начале деятельности ООО «Синтез-Продукт»» предлагало покупателям лишь только самые распространённые химические товары. Теперь же их ассортимент значительно расширился, что позволяет им более успешно завоёвывать рынок сбыта и быть конкурентоспособными.

Прибыльная деятельность фирмы определяется ее экономическими показателями. Эти показатели дают возможность, как контролировать предприятие в целом, так и оперировать ими в целях увеличения прибыльности компании. Далее мы рассмотрим каково положение ООО «Синтез-Продукт» сегодня в Таблице 2.

Таблица 2- Анализ основных показателей экономической деятельности ООО «Синтез-Продукт» за 2007-2008гг.

Показатели Сумма, тыс.руб. Темп роста,
2007 г. 2008 г. Изменение, +,- %
1. Выручка (нетто) от реализации товаров, продукции, работ, услуг 116,76%
2. Себестоимость реализации товаров, про­дукции, работ, услуг 117,66%
3. Прибыль (убыток «-») от продаж 101,54%
4. Прочие операционные расходы 10,96%
5. Внереализационные доходы 163,02%
6. Внереализационные расходы «-» 160,27%
7. Прибыль (убыток «-») до н/облож 2225,92%
8. Налог на прибыль 1397,17%
9. Прибыль от обычной деятельности 2693,32%
10. Чистая нераспределенная прибыль 2693,32%

Во главе всей фирмы ООО «Синтез-Продукт» стоит Генеральный директор, рисунок 4.

Рисунок 4- Структура организации ООО «Синтез-Продукт»

В подчинении генерального директора находятся:

1. главный бухгалтер;

2. начальник отдела сбыта и доставки;

3. начальник цеха;

4. менеджер по закупкам;

5. заведующий складом.

Главный бухгалтер – осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Далее в подчинении директора стоит начальник цеха. Он определяет техническую политику

Начальнику цеха подчиняются бригадиры смен. Они организует работу смены, составляют режим производства, контролируют работу цеха, обеспечивают бесперебойную и технически правильную работу операторов и упаковщиков на требуемом уровне качества. Операторы и упаковщики – персонал, непосредственно участвующий в переработке продукции.

Начальник отдела сбыта и доставки также подчиняется генеральному директору. В его обязанности входит разработка и внедрение новых проектов по организации системы сбыта, выделение сегмента рынка для сбыта продукции, контроль за деятельностью менеджеров по продажам, ведение сделок.

Начальнику отдела сбыта и доставки подчиняются менеджеры по продажам, в чьи обязанности входит поиск клиентов, заключение договоров, контроль за выполнением заказов, согласование времени и условий поставок, и водители-экспедиторы, которые обеспечивают доставку готовой продукции заказчикам.

Торговые представители подчиняются менеджерам. По запросу выезжают к клиенту с образцами и прайс-листами, демонстрируют товар.

Менеджер по закупкам подчиняется непосредственно директору. В его компетенции поиск новых поставщиков, заключение договоров на поставку, расширение номенклатуры, мониторинг рынка конкурирующих фирм и производителей.

Такая структура управления представляет организацию как совокупность взаимосвязанным элементов. Каждый элемент имеет свои цели и задачи. Директор управляет своими прямыми подчинёнными, имея при этом представление о действиях нижестоящих подчиненных.

Организационная структура ООО «Синтез-Продукт» линейная. Она имеет ряд достоинств:

· четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными;

· быстрота реакции в ответ на прямые указания;

· личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и другие.

Для анализа степени удовлетворённости сотрудников нужна первичная информация, которую можно получить с помощью различных методов – анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования.

Статистические данные позволяют определить: 1

· половозрастной, социально-демографический и профессионально — квалификационный состав работников организации;

· их мотивационно-психологические установки;

· политику вознаграждения за труд;

· возможность карьерного роста для работников организации;

· содержание, интенсивность и условия труда;

· долгосрочность отношений работников и работодателя.

Статистические данные показали, что:

· 81% работников организации – мужчины;

· работники в возрасте от 25 до 35 лет составляют 23,1%, от 35 до 45 лет – 47%;

· 80,8% работников организации – семейные люди, имеющие одного (30,8%) или двоих детей (50,1%);

· образование работников соответствует профилю организации: среднее специальное и незаконченное высшее образование имеют 55,1% работников, высшее – 35%, прочее образование – около 10% работников, экономическое образование имеют 20%, а техническое – 77% работников.

Для более полной картины рассчитаем уровень текучести работников за 2008 год.

­­­­­­­­­­­­­­­Уровень текучести персонала оценивается по формуле 4:

( 4 )

Утп — уровень текучести персонала в периоде, %;

Рс — число работников, уволившихся в рассматри­ваемом периоде по собственному

1 Финансовый менеджмент . Под редакцией Е.С. Стояновой –М.; «Перспектива», 2006

Риа — число работников, уволенных в рассматрива­емом периоде по инициативе

Чс — среднесписочная численность работников в периоде, чел.

Такой уровень текучести является ниже среднего.

Коэффициент принятых сотрудников оценивается по формуле 5:

( 5 )

П — число работников, принятых в рассматри­ваемом периоде, чел.;

Чср — среднесписочная численность работников в периоде, чел.

Коэффициент уволенных сотрудников оценивается по формуле 6:

( 6 )

У — число работников, уволившихся в рассматри­ваемом периоде

Чср — среднесписочная численность работников в периоде, чел.

Уволенных было 2 человека, причем 1 из них — по собственному желанию, а 1 — по инициативе администрации. Других увольнений не было.

1. коэффициент уволенных имеет низкий показатель, что характеризует предприятие как обладающее хорошей кадровой политикой.

2. уверенное превышение коэффициента принятых над коэффициентом уволенных (10,3% против 3,4%), что характеризует предприятие как перспективно развивающееся.

2.2 Анализ системы управления персоналом на предприятии ООО «Синтез-Продукт»

Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.

С этой целью одним из стратегических направлений в области управления кадрами является: оптимизация численности служащих, их функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.

Другое стратегическое направление в области управления кадрами ориентировано на поиск оптимального решения между централизацией и децентрализацией властных функций, что обусловлено необходимостью: оперативно реагировать на изменения во внешней среде; установить рациональные связи между звеньями и структурами управления на всех уровнях, минимизировать число ступеней структуры управления; повысить оперативность принимаемых решений.

С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления. Люди – один из важнейших факторов деятельности ООО «Синтез-Продукт», поэтому и управление персоналом играет важнейшую роль в достижении организацией желаемой цели.

Проблема найма персонала наиболее актуальна для ООО «Синтез-Продукт». Каким образом происходит отбор кандидатов. Перед тем как начать процесс набора, четко определяются будущие обязанности работника. В противном случае есть риск нанять работника, личные и профессиональные качества которого не совсем или совсем не соответствуют требуемым. Генеральный директор детально изучает, какие функции работнику придется исполнять, какое образование нужно для этого иметь, какие навыки. Важными также являются и психологические характеристики потенциального работника.

Читайте также:  Выпадение полей зрения после инсульта что это

Отбор проводится с помощью наблюдений за будущим работником и регистрации всех выполняемых им функций, проводится собеседование (пусть он сам расскажет о своей работе).

Набор сотрудников ООО «Синтез-Продукт» на планируемые должности осуществляется, как из внешних, так и из внутренних источников. Внешние источники – это и кадровые агентства, и центры занятости, также предприятие помещает объявления в СМИ о своих потребностях в специалистах. Или организация предлагает людям, уже работающим в фирме порекомендовать своих близких и знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность работникам поучаствовать в решении проблем фирмы. Внутренними источниками являются люди, уже работающие на определенных должностях, но имеющие большие способности, чем могут проявить в данный момент. (Например, торговый представитель имеет возможность карьерного роста в менеджера по продажам, оператор – в бригадира и т. п.). Продвижение по службе сильно мотивирует работника, а руководству не приходится обучать нового специалиста многим нюансам работы в организации. Риск при внутренней кадровой политике может заключаться в том, что в организацию не поступают новые люди со свежими взглядами и идеями и это может привести к застою.

Основной проблемой на предприятии при наборе кандидатов является несоответствие будущей работы ожиданиям кандидата. Но генеральный директор ООО «Синтез-Продукт» прилагает все усилия, чтобы как можно ближе ознакомить будущего работника с его будущей работой, как с ее положительными сторонами, так и с отрицательными. Благодаря мероприятиям, направленным в нашей организации на решение этой проблемы, наблюдается снижение текучести кадров и увеличение удовлетворенности работой у служащих. При отборе кадров директор отбирает из созданного в ходе набора резерва, кандидатов, которые наиболее подходят для работы в организации. Используют такие методы отбора: как собеседование и испытания. Социальная адаптация в коллективе. Работник, приходящий в ООО «Синтез-Продукт»» может имеет уже накопленный опыт, систему взглядов и свое видение работы в данной организации. Начиная трудовую деятельность на новом месте, работник постепенно адаптируется в организации. При приеме на работу руководитель информирует кандидата о принятых нормах поведения, как профессионального, так и неформального. Далее, в ходе общения и сотрудничества с коллективом, работник видит отношение к работе коллег, неформальные связи и влияния. Таким образом, он постепенно перенимает систему норм и обычаи, начинает понимать, чего ждет от него организация и какова его роль здесь. Обязанность руководителя – помочь работнику адаптироваться на новом месте, проводить обучение требуемым навыкам, собеседования на тему, что понимается под эффективной работой. Повышение квалификации и обучение. Подготовка кадров представляет собой обучение работников навыкам, необходимым для более эффективной работы, повышения производительности труда для достижения целей организации. Значение обучения персонала общепризнанно. На нашем предприятии обучение проводится не только при поступлении человека в организацию, но и при переводе на новую должность или продвижении, при поручении работнику новых видов работы, а также, если при проверке установили, что работнику не хватает определенных навыков или знаний для работы, которую он выполняет. Чем большую квалификацию имеет персонал организации вообще, тем выше общая производительность труда. Чтобы обучение давало высокие результаты, работники, которых обучает ООО «Синтез-Продукт» должны быть мотивированы. Они должны понимать, для чего они обучаются, как это отразится на их дальнейшей работе. Организация, в свою очередь, создает благоприятные условия для обучаемых (поощрения, поддержка). Обучение в организации состоит не только из теоретических знаний, но и практических навыков, которые обучаемый работник может приобрести на конкретном месте в организации. Сотрудников посылают на различные тренинги, курсы по повышению квалификации. 1 Оценка трудовой деятельности. Когда работник уже приступил к работе, адаптировался в коллективе, получил надлежащую профессиональную подготовку, нужно время от времени оценивать эффективность его труда. Лучше всего это делать индивидуально с каждым работником путем проведения собеседований. Сначала объясняют работнику, чего именно ждет от него организация, определяется, как именно нужно вести себя работнику, какие нормативы он должен выполнять, какие навыки приобрести. Лучше всего как можно конкретнее определить поведение работника в организации. 2 Оценка трудовой деятельности служит для мотивационных целей: в процессе оценки выявляются работники, которые особенно хорошо справляются со своими обязанностями. Даже если таких работников невозможно перевести на более привлекательную должность (у них нет такого потенциала или по другой причине), они все равно заслуживают вознаграждение (чаще в денежной форме). Такое вознаграждение придает работнику уверенность в себе, стимулирует самоуважение, подталкивает к еще более эффективному труду, другими словами сильно мотивирует к положительному поведению. Наниматель должен разбираться в людях, понимать их потребности, уметь контактировать с различными людьми. У генерального директора нет специального

1 Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник . – М.: ИНФРА-М, 2008

2 Кибанов А. Я. Управление персоналом организации, М., Экономист, 2009

психологического образования и управление персоналом не является его главной задачей. Поэтому проблема кадровой политики существует и нуждается в решении. Направления организационно — финансового воздействия на кадры, применяемые

1. Экономический метод управления, когда существует материальная

заинтересованность менеджеров и торговых представителей. Менеджер применяет различные методы для достижения результативности, экономический метод при этом является самым эффективным, т. к. тут пряма зависимость: чем больше товара продал, тем больше получил прибыли. Оплата труда этих специалистов строится по простой схеме: оклад + процент от продаж. 2.Организационно-распорядительный метод так же применяется. Он основан на приказах, распоряжениях, когда указания идут от вышестоящих работников. По такой схеме работают лица, непосредственно занятые на производстве, Таблица 3.

Таблица 3- Расходы на персонал за 2008г.

Рабочие % Служащие % ИТР % Итого %
ФОТ 98.19% 100.00% 100.00% 98.55%
в т.ч. оклад (тарифная ставка) 46.84% 53.26% 46.46% 47.35%
в т.ч. надбавки 1.61% 4.45% 1.15% 1.80%
в т.ч. доплаты 17.34% 6.48% 1.00% 14.57%
в т.ч. премии 32.40% 35.81% 51.39% 34.83%
Производственные расходы 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%

Продолжение таблицы 3

в т.ч. на питание 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
в т.ч. на проезд 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Социальные выплаты 1.81% 0.00% 0.00% 1.45%
в т.ч. по законодательству 1.74% 0.00% 0.00% 1.39%
в т.ч. на предприятии самостоятельно 0.08% 0.00% 0.00% 0.06%
0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Итого расходы 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%

ФОТ составляет львиную долю в расходах на персонал — 98.55% в т.ч. оклад составляет львиную долю в ФОТ для рабочих в т.ч. премии составляет львиную долю в ФОТ для ИТР (политика зависимости доходов ИТР от результатов) Производственные расходы отсутствуют. Социальные выплаты незначительны, и исключительно выплаты по законодательству . К наиболее важным функциям кадровой службы ООО «Синтез-Продукт» относиться: реализация фирменной кадровой политики;

планирование человеческих ресурсов;

подбор кадров и их адаптация;

консультирование линейных менеджеров по кадровым вопросам;

организация оплаты труда;

оценка и расстановка кадров;

организация обучения и повышения квалификации персонала;

решение социальных задач и организационно-правовых проблем;

обеспечение безопасности жизнедеятельности людей. Деятельность кадровых служб по укомплектованию предприятий необходимымчислом работников базируется на широком и гибком использовании всех имеющихся форм и методов и предполагает:

-развитие самостоятельности и инициативы, направленное на повышение эффективности и качества набора;

-развитие и совершенствование организации профессиональной ориентации учащихся средних общеобразовательных школ и другой молодежи;

-создание необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого затем отбираются наиболее подходящие работники;

-учет таких факторов, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связис истечением срока контракта, расширение сферы деятельности предприятия и организации.

Важной функцией кадровой службы ООО «Синтез-Продукт» в условиях рынка является организация работы по высвобождению рабочих и служащих, их трудоустройству и переобучению, которое должно проводиться в строгом соответствии с действующим законодательством.

Охрана труда (ОТ) система законодательных актов, социально-экономических, организационных, технических, лечебно-профилактических мероприятий и средств, обеспечивающих безопасность, сохранение здоровья и работоспособность человека в процессе труда.

Курс ОТ состоит из трех частей:

· техника безопасности (ТБ);

· производственная санитария (ПС);

· законодательство по ОТ.

Техника безопасности — система организационных технических мероприятий и средств, предотвращающих воздействие на работающих опасных производственных факторов.

Производственная санитария система организационных, гигиенических и санитарно — технических мероприятий и средств , предотвращающих воздействие на работающих вредных производственных факторов.

Заключение

Выпускная квалификационная работа посвящена исследованию теоретических и практических аспектов персонала предприятия: численности, структуры, оборота и путей улучшения использования.

Объектом исследования выступало Общество с Ограниченной Ответственностью «Синтез — Продукт» в г.Уфе Республики Башкортостан.

В первой главе были рассмотрены теоретические основы управления персоналом предприятия.

Управление представляет собой централизованное воздействие на коллектив людей с целью организации и координации их деятельности в процессе производства. Необходимость управления связана с процессами разделения труда на предприятии. Главной задачей управления является обеспечение роста эффективности производства на основе постоянного совершенствования технического уровня, форм и методов управления, повышение производительности труда как важнейших условий получения и наращивания доходов предприятия.

Функции, структура и задачи управления персонала тесно связаны с характером развития экономики, пониманием руководством предприятия (организации) роли персонала в выполнении целей и задач, стоящих перед производством (организацией). В условиях ориентации экономики на использование экстенсивных методов кадровая служба была представлена чаще всего немногочисленным отделом кадров, отделом подготовки кадров (технического обучения), службой быта. Функции отдела кадров на предприятии сводились в основном к найму и увольнению рабочей силы, ведению делопроизводства. Это низвело отдел кадров до второстепенного структурного подразделения, фактически выполняющего лишь указания руководства предприятия и заказы руководителей структурных подразделений в отношении набора рабочей силы со стороны.

Во второй главе дипломной работы приведен обзор практической организационной работы с персоналом на предприятии Общество с Ограниченной Ответственностью «Синтез-Продукт», а также предложены пути повышения эффективности деятельности предприятия в работе с персоналом.

Общество с ограниченной ответственностью «Синтез-Продукт» (далее именуемое так же или предприятие) зарегистрировано в 2004г. Основным направлением Общества с Ограниченной Ответственностью «Синтез-Продукт» является деятельность по производству и продаже химических материалов.

Основной проблемой на предприятии при наборе кандидатов является несоответствие будущей работы ожиданиям кандидата. Но генеральный директор ООО «Синтез-Продукт» прилагает все усилия, чтобы как можно ближе ознакомить будущего работника с его будущей работой, как с ее положительными сторонами, так и с отрицательными.

Основной проблемой на предприятии при наборе кандидатов является несоответствие будущей работы ожиданиям кандидата. Но генеральный директор ООО «Синтез-Продукт» прилагает все усилия, чтобы как можно ближе ознакомить будущего работника с его будущей работой, как с ее положительными сторонами, так и с отрицательными.

Читайте также:  Роды после лазерной коррекции зрения ласик

Чтобы определить общие существующие проблемы и недоработки в работе с персоналом в вопросах организационной структуры, оборота, численности персонала — мною была разработана и предложена анкета, по улучшению работы с персоналом.

Анкета позволила получить первичную информацию об уровне удовлетворенности работников с позиций долговременности их отношений с данным работодателем, возможностей их развития и состояния социальной политики организации. Анкетирование проходили все работники организации ООО «Синтез-Продукт».

В кадровой структуре система делопроизводства управления персоналом не автоматизирована, поэтому я предлагаю использовать программу «1С: Предприятие 8.0. Зарплата и управление персоналом»

Для отдела менеджеров я предлагаю ввести курсы повышения квалификации «Эффективные продажи. Искусство клиентооринтированного подхода».

В целом расчеты на приобретение программ и курсов повышения квалификации показали, что финансовые результаты деятельности предприятия возрастают уже на втором полугодии планируемого года. То есть, уже на втором планируемом полугодии Общество с Ограниченной Ответственностью «Синтез-Продукт» повысит качество работы своих сотрудников, чем еще больше повысит финансовый результат своей деятельности.

| следующая лекция ==>
Мақсаты балалардың танымдық қабілеттерін дамыту, ой-өрісін кеңейту болып табылады. | ЫЛЫМИ-ЗЕРТТЕУ ЖҰМЫСТАРЫНЫҢ САТЫЛАРЫ ЖӘНЕ ҒЫЛЫМИ ЗЕРТТЕУДІҢ БАҒЫТТАРЫ

Дата добавления: 2017-01-28 ; просмотров: 133 | Нарушение авторских прав

Открытость — это свойство организации испытывать на себе воздействие факторов внешней среды. Управление с этой точки зрения означает:

выделение факторов внешней среды, оказывающих или могущих оказывать воздействие на организацию;

выявление требований каждого из выделенных факторов, которые имеют значение для организации;

адаптация организации к требованиям таких факторов (или учет требований особенно применительно к косвенным факторам внешней среды).

Открытость организации означает, что она подвержена воздействию извне. Такое внешнее воздействие на организацию вынуждает менеджера принимать конкретные решения, связанные с изменением внутренней жизни организации, хотя сама по себе внутренняя среда не требует никаких изменений.

Например, ваша организация функционирует уже давно и достаточно эффективно. Но в какой-то момент вы узнаете, что в вашем городе учреждена еще одна фирма, имеющая схожий профиль и которая будет производить тот же самый товар, что и ваша организация. Если не среагировать на такую информацию после ее получения и оставить на вашей фирме все так, как это было до этого момента, то вы и ваша фирма вступите в полосу значительно большей неопределенности, чем это было в предшествующий этому событию период. Конечно же, вы постараетесь что-то предпринять, если будете обладать подобной информацией. А что же можно предпринять? Ответ будет зависеть от широты вашего мышления и глубины профессиональной подготовки, ибо в вашем распоряжении в этом случае — широкий набор вариантов решения:

изменение имиджа вашего товара (его качества, потребительских свойств, упаковки);

снижение цены на ваш товар до уровня, невозможного для вашего конкурента (он-то ведь еще только начинает свою деятельность);

поиск новых рынков сбыта для вашего товара.

Какое бы решение вы ни приняли, любое из них потребует необходимых изменений в принципах функционирования вашей организации. И они будут вноситься вами не потому, что вы их добиваетесь, а потому, что эти меры продиктованы вам извне — от вашего желания не зависит, вносить такие изменения или нет.

К примеру, вы из возможного набора вариантов выбрали самое простое — изменить в лучшую сторону имидж вашего товара через разработку и использование новой упаковки. В этом случае вы поступите следующим образом:

дадите задание на разработку нового вида упаковки и выделите необходимые для этого средства;

проведете экспертную оценку нового вида упаковки, предложенной разработчиками (и компенсируете расходы, связанные с этим);

примите решение об использовании новой упаковки;

сделаете свое решение достоянием гласности (при этом будете использовать какой-то определенный коммуникационный);

оцените возможности технологического процесса — способен ли он функционировать как и прежде, но с использованием новой упаковки;

изучите рынок поставщиков — кто из них может поставлять все то, что вам необходимо для нового вида упаковки;

проверите уровень квалификации работников — способны ли они без дополнительной переподготовки применять предложенную технологию использования нового вида упаковки;

проведете маркетинговое исследование, в процессе которого изучите реакцию традиционного вашего потребителя на эту упаковку, а также тех, кто еще не относится к категории ваших традиционных клиентов, но может стать таковым в результате изменения имиджа вашего товара;

Психологическое общение в туризме

Методы отбора персонала

Найти сотрудников для выполнения той или иной работы в компании можно двумя способами: обратитьс.

Стили управления в менеджменте

Каждый руководитель рано или поздно склоняется к тому или иному стилю управления. В менеджм.

Как правильно написать резюме?

Что можно написать в резюме и для чего этот документ вообще составляется? Специалисты отмечают, .

13.2. Осознание управленческой позиции

Те или иные проявления управленческой позиции руководителя возникают в той мере, в какой он осознает ее атрибуты, т.е. существенные признаки (от лат. attributum — неотъемлемое свойство), и использует их в своем поведении.

В организационном поведении проявляется следующая закономерность: как сам руководитель самоутверждается в своей управленческой позиции, так к нему и относятся его сотрудники и окружение. И это отношение очень важно для понимания диспозици-онного статуса «снизу». От того, как они сформируются, зависит и отношение к нему вышестоящего руководства. Успешная работа подразделения подразумевает прежде всего эффективное руководство, а бывает это тогда, когда руководитель плавно переходит в своей управленческой позиции с формального уровня на неформальный, и наоборот. Можно выделить три уровня осознания управленческой позиции руководителем (рис. 13.6).

Рис. 13.6. Осознание руководителем управленческой позиции

  • На низовом (формальном) уровне — она осознается как приобретение определенного должностного положения, при котором наделенному правами и обязанностями руководителю
  • нужно обеспечивать организационный порядок в пределах своей компетенции.
  • На более высоком (полуформальном) уровне — она осознается как переживание ответственности за выполнение заданий подчиненными, что обеспечивается предоставленной руководителю властью в исполнении его функций.
  • На высшем (неформальном) уровне — она осознается как влияние руководителя на сотрудников благодаря его авторитету.

Первый «блок» фиксирует организационную суженность управленческой позиции руководителя, но является базовым: он должен уметь упорядочить все работы вверенного ему подразделения. Распорядок работ становится точкой отсчета и в его поведении, и в организации поведения подчиненных ему по статусу работников.

Второй «блок» фиксирует расширенную зону проявления его официальных полномочий, которая характеризуется большей свободой организационного маневра. Именно на этом уровне и происходит делегирование полномочий руководителя, что повышает его ответственность за исполнение взятых на себя обязательств.

Третий «блок», отражая сферу его неофициального влияния, характеризуется очень большой динамичностью в организационной маневренности, которая обеспечивается разнообразием проявления его ролей в зависимости от занимаемой должности: «стратег», «тактик», «разъяснитель», «конкретизатор», «мобилизатор», «координатор», «активизатор», «арбитр», «преобразователь», «знаток» и др. Но одновременно в его деловом поведении раскрываются и специфические роли: «искатель», «новатор», «импровизатор», «лидер», «систематизатор», «генератор», «аналитик», «критик», «энтузиаст» и т.д. Они могут проявляться позитивно и негативно, сильно и слабо, в определенном сочетании (по ситуациям), но именно позитивное ролевое богатство руководителя и дает ему возможность организовывать такое «коммуникативное пространство», которое помогает решать очень многие проблемы. Именно здесь он и приобретает истинную свободу маневра, потому что в этой сфере актуализируются его личностные ресурсы мотивационного влияния на работников.

Чем больше сфера влияния руководителя, тем бóльшими возможностями он обладает. Это свидетельствует о гибкости управленческой позиции, которая «насыщается» различными коммуникативными типами поведения. Он может включать работников в сферу своего влияния, вовлекать их в эту сферу, привлекать эпизодически, пробуя в деле, отстранять вообще и работать только с увлеченными. Именно здесь он либо добивается успехов, либо терпит фиаско, справляясь или не справляясь с коммуникативной регуляцией организационного поведения работников.

Руководитель одного из ведущих отделов фирмы — наемный менеджер — обладает очень высоким творческим потенциалом в модернизации опытных образцов изделий в соответствии с потребностями рынка. Руководство фирмы его очень ценит, с большим уважением относятся к нему и работники отдела, которых он одновременно и заинтересовывает, и отпугивает. Генерируя много идей, он сразу же хочет их апробации. Будучи эмоционально неуравновешенным, он руководит импульсивно, применяя то побуждающие, то принуждающие методы. Сверхнапряженная работа в таком режиме оказывается привлекательной не для всех. Работники, заинтересовавшись вначале его идеями, долго не выдерживают «гонки за лидером». Руководитель настолько увлечен своим делом, что за ним не видит людей. Он личностно воспринимает работника только в том случае, если у того есть идея, которая может привлечь. Но как только идея воплотилась на практике, интерес гаснет. А тот, кто долгое время не «выдает» новых конструктивных идей, оказывается в его глазах неперспективным сотрудником.

Отношение такого руководителя к работникам зависит от их отношения к его идеям: он может возвысить работника, если тот сумел «довести идею», может и унизить, если идея «свернулась», но может вообще охладеть, если охладеет к собственной идее. Работники этого отдела подчеркивали, что работать с ним можно только «на одной волне». Руководитель растит каждого, кто генерирует идеи, побуждая постоянно учиться. Самоутверждаясь в быстрой смене идей, он этого же требует и от других. Именно по такому принципу он и пытается сформировать ансамбль единомышленников. Но, формируя его, сам же его и разрушает. И в этом — драматизм его бытия как руководителя, поскольку он одновременно выступает в роли и максималиста-новатора, и отстраненного коммуникатора.

Руководитель, каким бы талантливым он ни был, не может продуктивно работать без устойчивых «обратных связей». Если они нарушаются, то неминуемо происходит сбой и в его «коммуникативном пространстве». Так, потенциально сильная управленческая позиция руководителя может парадоксально оборачиваться ее слабостью. Находясь на ключевой должности в фирме, он может слишком далеко забежать вперед, а поэтому остаться без работников. И тогда инновационный ресурс фирмы может заблокироваться.

В этой ситуации руководитель с инноваторской одержимостью осваивает свою должность, очень сильно погружаясь в новое и заставляя работников делать то же самое. При этом организационный порядок подменяется «рваным ритмом» работ, их исполнение — подстройкой к импульсивным актам руководителя, а его влияние на рабочие ситуации — сужением свободы маневра.

Бывают ситуации, когда работники сталкиваются с волюнтаристской управленческой позицией, которая неминуемо проявляется тогда, когда влияние руководителя подпитывается не авторитетом, а

слишком большими полномочиями в правах и властных требованиях. И в итоге властные требования бьют по самому руководителю, если он все же настаивает на своем.

Директор одной из обучающих фирм постоянно блокировал все инициативные предложения работников, особенно перспективные. Его поведение всегда было однозначным: он сначала молча выслушивал все аргументы «за», а потом без всяких объяснений говорил: «Нет» Полагая, что не нужно высказывать встречные контраргументы, он тем самым как бы давал понять, что ему со своей должности гораздо виднее, чем инициаторам. Причем он блокировал инициативные предложения даже тогда, когда их аргументирование совпадало с его личной выгодой. На первый взгляд, его поведение можно было объяснить консерватизмом, косностью, негибкостью мышления. Однако все объяснялось тем, что он сам мучился от осознания своей некомпетентности, поскольку не мог на равных говорить с инициаторами предложений. И чем больше они были направлены на перспективу, тем сильнее ему хотелось их «придавить». Его ничем нельзя было пробить. Сотрудники называли его «броненосец», и он принял эту роль на себя, потому что в этом видел свое преимущество. И только сполна насладившись своей властью, он в последний момент милостиво разрешал внедрять предложения. Тем самым он ставил людей в трудную ситуацию, ограничивая время внедрения: ведь они должны были работать сверхнапряженно. Затягивая управленческое решение, а потом не оставляя времени на его реализацию, руководитель проявлял свой авторитарный стиль, преподнося положительное решение как благодеяние. Таким образом, он одновременно выступал в роли и мучителя и благодетеля. Эта совмещенность противоположных ролей оказывалась для него единственным способом ложного самоутверждения, выходом из того противоречия, в которое он попал и как предприниматель, и как собственник, и как менеджер.

Такое противоречие возникает прежде всего как проявление авторитарного стиля руководства в условиях, когда руководитель оказывается вынужденным защищать свою управленческую позицию от критики «снизу». Критика является реакцией на недостатки в управлении, но руководитель, ориентированный на властные требования по отношению к подчиненным ему работникам, воспринимает ее как подрыв личного авторитета. Она кажется ему несовместимой с представлением о собственном «Я». Эта несовместимость начинает «расширяться» в его сознании в результате идеализации собственного «Я», а также активного поиска и выявления недостатков тех, кто его критикует.

Подобная управленческая позиция руководителя свидетельствует о низком уровне его собственного достоинства, который

компенсируется амбициозностью. Руководитель непроизвольно пытается «изгнать» из сознания то чувство неполноценности, которое возникло у него в результате критики его «Я». В поведении таких руководителей интенсивно «срабатывают» многие социально-психологические формы негативной самозащиты: блокировка информации («Я больше не намерен все это слушать!»); проекция, т.е. приписывание отрицательных качеств другому («Вы меня обвиняете? Посмотрите на себя!»); обесценивание содержания критики («Был бы он на моем месте!»); дискриминация личности («Вы ничего не умеете, и вообще у вас вздорный характер!»); идеализация собственного «Я» («Сам за всех работаю, а они…»); агрессия («Ну, подожди. Найду и на тебя управу!»); самомаскировка («Соглашусь пока, а потом все равно сделаю так, как хочу!»); обвинение обстоятельств («Вы меня обвиняете? А я тут при чем? Не сработал кто-то другой!»). Такой «веер» самозащиты только подтверждает социально-психологическую закономерность: чем ниже уровень собственного достоинства, тем интенсивнее может защищаться руководитель, беря на себя негативные роли, если он ориентирован прежде всего на власть. Поэтому те, кто поддерживают ориентированных на власть руководителей, рискуют сами попасть в конфликтные ситуации по их вине.

В разрешении данного противоречия особенно заметно, что управленческая позиция руководителя часто может проявляться парадоксально, оборачиваясь в конце концов против него самого. Более того, именно формы ложного самоутверждения могут приводить к тому, что управленческая позиция руководителя проявляется как буксующий механизм психологической самозащиты. Но именно потому, что этот механизм объективно воспроизводится снова и снова, руководитель не признает никаких оценочных суждений в свой адрес, кроме позитивных. В этом и обнаруживается прежде всего ложность таких управленческих позиций, в которых объективно значимые цели деятельности фирмы подменяются упорным стремлением сохранить свои амбиции, особенно тогда, когда фирма начинает испытывать трудности. В этих условиях только психологическая перестройка руководителя может ее спасти, иначе фирма рухнет, если амбициозность победит здравый смысл.

Этот анализ позволяет понять, что управленческая позиция адекватно формируется только тогда, когда созданный «Я»-образ руководителя корректируется обратными суждениями тех, кто находится в его «коммуникативном пространстве». Только в совместном решении «стыковых» проблем возможна многогранная оценка его «Я»-образа: когда руководитель видит отношение к себе тех, с кем он имеет дело. Его зеркальное «Я» отражает отношение к нему его собственных сотрудников, коллег-руководителей и специалистов,

вышестоящего руководства. Его «коммуникативное пространство» представляет собой такое зеркальное отражение, в котором каждый видит каждого и «снизу», и «сбоку», и «сверху». Самооценка и оценка управленческой позиции руководителя, а также сопоставление оценок и самооценок показаны на рис. 13.7. Представленная здесь ситуация позволяет» выявить эффективность диспозиционных деловых контактов.

Судя по этим диспозициям, руководитель переоценивает эффективность своих деловых контактов, что подрывает его диспозиционный статус. Это понятие означает оценку его управленческой позиции другими, что постоянно проявляется в оценочных суждениях «за глаза», «вслед», кулуарно на уровне суждений и со стороны работников («Власть большая, толку мало!»), и со стороны вышестоящего руководства («Плохо работает, жестче надо!»), и со стороны коллег-руководителей («Для него важны только его собственные интересы!»). Негласный рейтинг определяет истинное положение руководителя в диспозиционной системе управленческих отношений, т.е. «извне — к нему», помогая корректировать его управленческую позицию, которая проявляется «изнутри — вовне». Негласный рейтинг отражает оценочное мнение о том, как руководитель использует свои права и обязанности, как осуществляет свою власть и свои управленческие функции (планирование, контроль и др.), имеет ли авторитет, в каких ролях проявляется его «Я»-позиция и др.

Рис. 13.7. Самооценка (а) и оценка (б) управленческой позиции руководителя, а также сопоставление оценок и самооценок (в):
1—8, 2—8 и т. д. — «зеркальные другие» (затемненное поле — самооценка руководителем своих деловых контактов; белое поле — оценка деловых контактов руководителя)

а) «Я так оцениваю эффективность своих деловых контактов с ними»
б) «Они так оценивают эффективность своих деловых контактов со мной»
в) «Реально их оценки и мои самооценки не совпадают. Кроме одной!»

Существует много причин, которые так или иначе это объясняют. Например, к нему поступает мало необходимой информации или, наоборот, он перегружен информацией, а у него нет работника, который мог бы ее «отсеять»: заместителя, секретаря,

помощника. Это бывает, когда фирма разрастается, а ее организационная структура остается прежней.

Статус руководителя может быть показателем очень большой его зависимости от состояния работ в других подразделениях. Так, например, работает сборочный цех, где начальник цеха может оказаться виноватым за сборку продукции из некачественных деталей, поступающих к нему из других цехов. А есть и подразделения, руководители которых вступают в деловые контакты с другими руководителями меньше, чем остальные, а значит, меньше зависят от них.

Могут быть и такие ситуации, когда диспозиционный статус руководителя зависит от активности его контактов на опережение, как у директора службы управления персоналом, если он хочет полностью развернуть свои функции. А если он выполняет эти функции ограниченно, замыкая службу на решении рутинных задач, его диспозиционный статус значительно ослабевает. С ним мало кто считается, хотя все вступают в деловые контакты.

Диспозиционный статус руководителя подразделения зависит и от того, насколько он сам влиятелен в среде высшей администрации. Этот «ореол влиятельности» возникает в сознании других работников, когда глава фирмы публично подчеркивает значимость такого руководителя или когда предпочитает решать с ним многие проблемы кулуарно. В этой ситуации другие руководители и ведущие специалисты стараются «приблизиться» к нему, чтобы через него решить и свои служебно-личные проблемы. Он приобретает много дополнительных контактов и становится обладателем доверительной информации, а это может быть опасно. Но если глава фирмы охладел к своему «фавориту», то вокруг того сразу же образуется вакуум: диспозиционный статус такого человека резко понижается. Он даже может иметь значение со знаком минус.

Может быть и такой диспозиционный статус, который формируется из представлений о незаменимости руководителя или ведущего специалиста, когда подобных им трудно найти на рынке труда или когда кто-то, проработав в фирме несколько лет, обладает уникальной и чрезвычайно значимой информацией. С его уходом из фирмы ее жизнедеятельность может резко сократиться. Таким человеком является, например, финансовый директор, который держит в руках все нити хозяйственно-экономических отношений и всю бухгалтерию.

Диспозиционный статус может зависеть от того, как руководитель подразделения удовлетворяет ожидания других руководителей. Например, сформированный отдел маркетинга должен сначала развернуться, изучить рынок, а потом давать свои прогнозы и рекомендации конструкторским и технологическим службам, а также службам сбыта готовой продукции. Но данная информация бывает, как правило, прогнозной, она не всегда оказывается значимой для

руководителей этих служб, что «размывает» диспозиционный статус руководителя службы маркетинга. То же самое может происходить и с руководителем отдела стратегического развития, если большинство топ-менеджеров и особенно генеральный директор ориентированы прежде всего на решение текущих задач.

А бывают ситуации, когда руководитель или ведущий специалист могут искусственно повышать свой диспозиционный статус, сосредоточивая всю необходимую информацию у себя. Они не спешат делиться ею, получая некоторое преимущество перед другими. Иногда эта информация оказывается даже компрометирующей (например, сведения об ошибках того или иного руководителя, о его профессиональной неподготовленности и т.д.).

Встречается ситуация, когда диспозиционный статус руководителя раздваивается. Так, в фирме, где доминирует авторитарный стиль руководства, считается «неприличным» проявлять «мягкие» способы управления. А если есть такой руководитель, то в высших инстанциях его репутация невысока. Но парадокс состоит как раз в том, что к нему тянутся работники. И в их глазах его репутация оказывается высокой.

Но встречается ситуация обратная, когда диспозиционный статус зависит от жесткости требований. Исполнительный директор, наделенный очень ограниченными полномочиями, строго требует выполнения работ в срок, превращаясь в погонялу-бюрократа. И его диспозиционный статус в глазах других незначителен: все подчиненные считают, что он только требует, а сам ничего не решает.

Каждый руководитель занимает ту или иную управленческую позицию, которая так или иначе соотносится с позициями тех, кто находится в его «коммуникативном пространстве». Управленческая позиция руководителя в коммерческой организации может быть сильно зависимой от внутренних факторов.

Она осознается руководителем на трех уровнях: «права — обязанности», «власть — функции», «авторитет — роли». Самокорректировка управленческой позиции руководителя происходит в зависимости от того, как оцениваются его деловые возможности вышестоящими руководителями, коллегами и подчиненными ему работниками.

Сила или слабость управленческой позиции руководителя воспринимаются его окружением в тех или иных оценочных суждениях, которые тем самым фиксируют его диспозиционный статус. Это понятие представляет «срез» оценочных суждений с точки зрения влиятельности руководителя на происходящие события внутри и вовне фирмы.

Читайте также:  Зрение у детей 3 лет дальнозоркость
Источники:
  • http://studfiles.net/preview/2847833/page:6/
  • http://insociety.ru/index.php?option=com_content&view=article&id=123:132---&catid=11:2014-07-24-14-38-34&Itemid=12