2 от чего с вашей точки зрения зависит успех работы над проектом

Подобный материал:

• Методические рекомендации учащимся по выполнению проектных и исследовательских работ, 663.86kb.
• Методические рекомендации по выполнению контрольных работ и курсовых работ, 44.4kb.
• Методические рекомендации по выполнению контрольных работ и курсовых работ, 70.99kb.
• Методические рекомендации по выполнению курсовых работ для студентов специальности, 145.15kb.
• Методические рекомендации по выполнению практических работ для студентов всех специальностей, 693.57kb.
• Методические рекомендации к выполнению контрольных работ для студентов аиси заочной, 301.73kb.
• Конкурс исследовательских и проектных работ «Энергия будущих поколений», 24.84kb.
• Методические Рекомендации по выполнению выпускной квалификационной работы (диплома), 291.59kb.
• Отчет о проведении конкурса проектных и исследовательских работ учащихся «Школьная, 107.97kb.
• Рекомендации по выполнению выпускной квалификационной работы по дополнительной квалификации, 481.69kb.

От чего зависит успех?

1. Не ограничивайте собственных исследований, дайте себе волю понять реальность, которая вас окружает.

2. Внимательно анализируйте факты и не делайте поспешных выводов (они часто бывают неверными).

3. Будьте достаточно смелы, чтобы принять решение.

4. Приняв решение, действуйте уверено и без сомнений.

5. Сосредоточьтесь и вложите в исследование всю свою энергию и силу.

6. Действуя, не бойтесь совершить ошибку.

ПРЕЗЕНТАЦИЯ – это убеждение, форма коммуникации. Ее цель ограничена, она и не должна быть всеобъемлющей. Чувство цвета, линии, композиции, пропорции, гармонии, способность к образному мышлению, знание психологии цвета помогут создать эффективную презентацию результата, обеспечить ее успех.

Презентация по своей сути предназначена для демонстрации полученного продукта, а не для рассказа о процессе работы над проектом. Достаточно распространенным является стремление учителя включить в итоговый продукт все, что было создано учеником во время работы над проектом. Такое стремление идет вразрез с задачами по формированию способности к текущему контролю, анализу и отбору информации, к оценке результата. Понятно и объяснимо желание педагога услышать во время презентации о том, чему научились и что узнали ученики в процессе работы. Но на презентации в первую очередь должен быть представлен продукт проектной работы.

Вместе с тем существует такая культурная форма, в рамках которой речь может идти о формировании проектного замысла, об основных этапах проектной работы и т.п. Это так называемая защита проекта, которая может проводиться по окончании аналитического этапа. Организация защиты проекта может иметь смысл, если учитель намерен сделать акцент на развитии компетентности публичной коммуникации учащегося, если учащиеся готовят долгосрочный проект или стремятся привлечь к участию в проекте других учеников.

Как подготовить презентацию

Эффективная подача презентации достигается за счёт выполнения четырёх общепринятых этапов (четырёх «П»):

• планирования
• подготовки
• практики
• презентации.

Планирование – определение основных моментов доклада на основе анализа аудитории.

Подготовка – формулировка доклада, подготовка структуры и времени показа презентации.

Практика – просмотр презентации, репетиция и получение отзывов; пробуждение интереса у аудитории и приобретение уверенности в себе и в презентации.

Презентация – абсолютное владение данной темой, максимальное привлечение внимания аудитории и донесение до неё важности вашего сообщения.

Как провести презентацию

Чтобы разобраться с первоначальной путаницей мыслей, положений и доказательств, следует задаться четырьмя главными вопросами:

1) Что я должен сказать в обязательном порядке?

2) Что ещё было бы не плохо сказать?

3) О чём можно упомянуть к слову?

4) О чём следовало бы умолчать?

Каждую вновь всплывающую мысль пристраивайте в одну из категорий.

Второстепенные детали перегружают выступление.

Сформулируйте все основные мысли и выпишите их на отдельные карточки. Затем разложите их в логической последовательности.

Вряд ли вы добьётесь успеха, если не будете ориентироваться в собравшейся перед вами аудитории. Постарайтесь получить максимум разведанных о своих предполагаемых слушателях: возраст, уровень образования, профессиональная подготовка, половая, этническая, социальная принадлежность и т.д., и чем меньше эта аудитория, тем полнее должны быть ваши знания о ней.

Если вам задали вопрос во время выступления, не торопитесь с ответом. Укажите на важность вопроса и поблагодарите вопрошающего. Если в вопросе звучит враждебность, сделайте вид, что не заметили этого. Поймите намерения спрашивающего – повторите вопрос; если нужно, задайте свой встречный вопрос. При ответе концентрируйтесь на сути, стараясь не повторять уже сказанного теми же словами.

Стратегии проведения презентации

Стадия планирования включает в себя выяснение, Кто и Что собирается сказать, за какое время и в какой последовательности. Вступление – это начало практически любой презентации, ее первый этап. Его элементы зависят от формы представления, от целей воздействия, а также ряда возможных обстоятельств. Полное вступление может выглядеть следующим образом:

• представление и приветственные любезности («Спасибо, что аудитория нашла время…», «Выражаем надежду, что вы не пожалеете…»);
• определение целей и демонстрация карты маршрута.

В случае электронной презентации – это ключевой первый фрагмент, содержащий название работы и ссылку на авторов проекта, а также содержание и «правила движения» в нем. На этапе вступления происходит объединение аудитории для работы в нужном направлении.

На втором этапе планирования решите, какие разделы необходимо включить, каково назначение каждого, разместите их в логическом порядке и определите порядок выступления. При планировании презентации желательно рассортировать возможные компоненты в группы 1, 2, 3.

Не пытайтесь объять необъятное. Помните, что это только презентация вашей работы. Она не должна охватывать все. Стройте ее только на тех фактах, которые могут заинтересовать всю аудиторию в целом. Не включайте ничего утомительного, неизвестного для большинства.

Окончание презентации, как и ее открытие, не менее важно. Поэтому не стоит оставлять его на волю случая. Цель презентации обязательно диктует окончание, которое должно быть обдумано заранее. Оно может включать:

• краткое резюме важных фактов и аргументов;
• описание использованной литературы по данному проекту;
• благодарность за внимание;
• предложение задавать вопросы.

Самый лучший способ не отойти от основной темы презентации — это заранее определить цели. Что сделать, чтобы слушатели запомнили презентацию, и как произвести впечатление на аудиторию?

Не забывайте о шести принципах эффективной презентации.

1. Люди перегружены информацией еще до презентации.
2. У слушателей обычно короткая память.
3. Профессионально проводить презентацию — это не то же самое, что выступать публично.
4. Цель любой презентации — убедить.
5. Восприятие вашей презентации аудиторией более важно, чем ваше собственное ощущение.
6. Каждая презентация должна быть запоминающейся, привлекать внимание, призывать к действию, быть значимой. Как вы думаете, какими характеристиками должен обладать человек, чтобы провести презентацию на самом высоком уровне?

Вот только некоторые из них:

• энтузиазм,
• организованность,
• настрой на аудиторию,
• гибкость,
• правильный язык телодвижений,
• чувство юмора,
• хороший словарный запас,
• разнообразие тона голоса,
• настрой на достижение цели.

Подумайте над другими.

Часто при подготовке презентации выступающие концентрируются на вопросе: «Что я буду говорить?»
Вместо этого нужно задать себе другой вопрос:
«Зачем я собираюсь проводить эту презентацию»?

Вся ваша презентация должна давать ответ именно на этот вопрос.

Как определить реальные цели вашей презентации?
Цели должны быть достижимыми и измеримыми, а результат, которого вы хотите достичь, реалистичным.
Попробуйте сформулировать ваши цели, начиная словами:

• По окончании моей презентации слушатели будут _______.
• Цель моей презентации — _______.
• Я буду говорить о _______ для того чтобы _______.

Первым шагом в подготовке презентации является определение целей.
Цели, которые вы поставите, должны быть конкретными и реалистичными. Только в этом случае ваша презентация сможет выполнить свою задачу.
Кроме того, цели должны быть достижимыми. Тогда все, о чем вы будете говорить в своей презентации, будет понятно и вашим слушателям.

Этап изучения аудитории охватывает второй, третий и четвертый шаги планирования презентации.

Вот эти шаги:

• заранее соберите информацию о вашей аудитории;
• выделите основные идеи;

Очень важным шагом к успеху является знание вашей аудитории еще при подготовке презентации.
Заранее узнайте, кто будет вашим слушателем, и вы сможете настроиться на аудиторию и тем самым задать нужный лад.

Вы можете собрать необходимую информацию о ваших будущих слушателях, руководствуясь предлагаемым списком наиболее важных вопросов.

1. Сколько человек будет присутствовать?
2. Возрастная группа.
3. Каково их знание обсуждаемого предмета?
4. Причины присутствия на презентации.
5. Есть ли у них опасения, проблемы?
6. Каковы их ожидания?
7. Ценят ли они юмор?
8. Как хорошо они знают вас?

Третий шаг планирования — выделение основных идей презентации.

Выделив основные идеи, вы поможете слушателям легче следить за ходом вашей презентации.
Чтобы выделить основные идеи вашей презентации, подумайте, как бы вы ответили на следующие два вопроса:

• какие идеи будут соответствовать целям моей презентации?
• какие идеи мои слушатели должны запомнить лучше всего?

Основные идеи должны:

• служить конкретным целям,
• содержать умозаключения,
• быть интересными,
• и их не должно быть много (обычно не более четырех — пяти).

Существует много способов выделения основных идей презентации. Например, с помощью полного и точного ответа на вопросы:
Кто? Что? Где? Почему? Когда? Как?

Четвертым шагом планирования презентации является выбор дополнительной информации, которую вы будете использовать для поддержки основных идей.

После того как вы выделите основные идеи презентации, необходимо подобрать материал, сопровождающий эти идеи.
Такой дополнительной информацией могут быть:

• примеры,
• сравнения,
• цитаты,
• открытия,
• статистика,
• графики,
• аудио и видео материалы,
• экспертные оценки.

Работа над вступлением и переходами соответствует пятому и шестому шагам планирования презентации соответственно.
Слушатели формируют мнение о вас уже в первые несколько минут. После этого очень сложно изменить это мнение.
Сделайте все возможное, чтобы это мнение было позитивным.
У вас не будет второго шанса произвести первое впечатление!

Подумайте о том, что вам нужно сказать во вступлении.
Как минимум необходимо:

• представиться;
• сказать, сколько будет длиться ваша презентация;
• договориться о том, когда можно задавать вопросы — во время презентации или после;
• представить тему вашей презентации;
• установить доверительные отношения со слушателями;
• заставить аудиторию слушать вашу презентацию.

Для того чтобы достичь целей вступления, помните о четырех советах, весьма полезных при подготовке вступления вашей презентации

1. Привлеките внимание. Привлечь внимание во вступлении можно цитатой или интересными данными.
2. Укажите основные идеи. Перечень основных идей необходим для того, чтобы настроить слушателей на тему вашей презентации.
3. Укажите интересы аудитории. Для чего аудитория пришла вас слушать? Что полезного в вашей презентации для слушателей? Расскажите об этом, и вас будут слушать с еще большим вниманием.
4. Используйте уместные слова и жесты. Все время обращайте внимание на то, чтобы ваши жесты были уместными.

Вот несколько распространенных типов вступлений, которые вы можете использовать в своей презентации:

• цитаты,
• риторические вопросы,
• декларативные заявления,
• ситуации из жизни,
• текущие события,
• план действий,
• истории из жизни замечательных людей.

Выбор в первую очередь зависит от вас, вашего материала и специфики аудитории.

Если вы не хотите настроить вашу аудиторию негативно (или даже обидеть) с самого начала, соблюдайте ряд правил.

Не начинайте вашу презентацию с шутки, избегайте замечаний.
Пять «смертных грехов» вступления включают:

• извинения;
• длинные и медленные предложения;
• очевидные наблюдения;
• банальные вопросы;
• истории и анекдоты, не относящиеся к предмету выступления.

Разработка логики подачи материала является шестым шагом планирования вашей презентации.
Для того чтобы логика подачи материала не нарушалась, а слушателям было легко за ней следить, вам необходимо продумать переходы:

• от вступления к основной части презентации,
• от одной основной идеи к другой,
• от одного слайда к другому.

Переход — это связь между окончанием одной важной идеи и началом другой.

С помощью переходов создается естественный ход презентации, что позволяет аудитории легко следить за вашим рассказом.
Для обозначения перехода можно:

• использовать короткие фразы,
• найти привлекающее внимание высказывание,
• привести актуальную статистику,
• использовать шутку или шокирующее заявление,
• выдержать паузу,
• изменить тон голоса.

Если ваша презентация следует за чьей-либо еще или вас представляет кто-нибудь из организаторов, постарайтесь встретиться с этим человеком накануне и выяснить, о чем он будет говорить.
Так вы сможете подготовить красивый переход от его речи к своему вступлению.

Седьмым шагом планирования презентации является создание структуры основной части.
Очень важно, чтобы за структурой презентации стояла логика подачи материала.
Только тогда можно говорить с уверенностью о том, что ваши идеи будут понятны слушателям.

Какие бывают типы логической последовательности?
Материал можно излагать:

• в хронологическом порядке,
• в порядке приоритета,
• в территориальном порядке,
• в тематической последовательности,
• структурируя его по принципу «проблема-решение».

Какой бы метод вы ни выбрали, самое главное, чтобы он соотносился именно с вашим материалом. Подкрепляйте ваши идеи дополнительной информацией в виде примеров, цитат, статистики, историй, определений, сравнений и т.д.

Хронологический порядок — один из типов логической последовательности структуры вашей презентации:

• сначала вы описываете события в прошлом;
• затем рассказываете о ситуации в настоящем;
• потом предполагаете, что произойдет в будущем.

Второй тип логической последовательности — это подача материала в порядке приоритета:

• сначала вы фокусируете внимание аудитории на самых важных вещах;
• затем переходите к менее значительным.

Вы начинаете презентацию с менее важных идей, затем переходите к более интересным, а заканчиваете самыми значительными.
Такой подход дает возможность вашим слушателям запомнить самую важную информацию, так как о ней вы будете говорить в конце презентации.

Вы можете также структурировать ваш материал по принципу «проблема — решение»:

• сначала вы обращаете внимание аудитории на существующую проблему;
• затем объясняете, почему эта проблема возникла;
• только после этого предлагаете свои рекомендации или решение проблемы

Здесь же, если вы считаете уместным, можно дать аудитории подумать над своим собственным решением этой проблемы.

Подготовка яркого и запоминающегося заключения — последний, восьмой шаг планирования презентации.
Хорошее заключение очень важно для успеха всей презентации.

• Еще раз выскажите основную мысль вашей презентации.
• «Бросьте вызов» аудитории.
• Призовите к действию или пригласите на следующую презентацию.

Ниже приведены ключевые составляющие заключения:

• яркое высказывание — переход к заключению;
• повторение основных идей презентации;
• подведение итогов;
• короткое и запоминающееся высказывание в конце.

Ваше заключение должно быть позитивным и уверенным.
Избегайте пяти «смертных грехов» заключения:

• изменения стиля ведения презентации;
• признания в том, что вы что-то забыли рассказать;
• заключения без подведения итогов;
• извинений;
• бессвязной речи.

Так же как и для вступлений, существует несколько типов заключений:

• возвращение к теме вступления;
• призыв к действиям;
• «вызов»;
• рассказ о том, что последует за этой презентацией.

В вашей презентации должны присутствовать хорошие переходы между заголовками. Страничные переходы являются внешним признаком внутренней логики документа.
Здесь приведены часто используемые слова и выражения, при помощи которых можно наладить плавные и логичные переходы между страницами презентации.

Ниже приведен список пунктов, которые необходимо просмотреть при проверке горизонтальной логики в вашей презентации.

• Четко ли сформулирована стратегия, на основе которой будет выстроена структура вашей презентации?
• Определен ли смысловой контекст?
• Какого рода информация заключена в заголовках? Служат ли они вводной частью текста страницы или содержат ключевые идеи или выводы?
• Насколько удачны переходы между слайдами? Отражают ли эти переходы взаимосвязи между заголовками, такие, как логическое продолжение, контраст или заключение?

• Являются ли заголовки вашей презентации логически и лингвистически упорядоченными?
• Заканчивается ли ваша презентация общими выводами, рекомендациями или руководством к дальнейшим действиям?

Даже если вы будете придерживаться стандартов, отличающихся от тех, которые предлагаются в этом курсе, механизм разработки слайдов остается прежним.

КОНТРОЛЬНЫЙ ЭТАП

После проведения презентации учащимся проводится оценка, как полученного продукта, так и собственного продвижения в проекте.

При формировании оценочной самостоятельности необходимо учитывать особенности возраста учащихся. Младшие школьники способны высказывать оценочное отношение к полученному продукту, приводить аргументы, подтверждающие справедливость их высказывания. Учащиеся 5-6 классов могут сделать вывод о соответствии продукта замыслу, сравнивать ожидаемый и полученный продукт.

Важным шагом будет являться предложение и обсуждение прозрачных, то есть заранее известных и понятных для подростков критериев оценки качества продукта. Сначала инициатива по подготовке критериев должна исходить от учителя, а учащиеся, оценивая, должны получить опыт работы с корректно заданными критериями. Тогда в старших классах они смогут предлагать критерии и способ для оценки продукта.

Примерные критерии оценок проектной деятельности:

При обсуждении итогов работы над проектом следует не забывать о том, что ученики начальной школы в основном высказывают свои впечатления и называют трудности, с которыми столкнулись. Ученики основной школы способны назвать сильные и слабые стороны работы над проектом, анализировать причины успехов и неудач в работе, предложить способы преодоления трудностей. Учащиеся старшей школы оценивают результаты работы над проектом с точки зрения возможности использования освоенных умений и способов деятельности, своих перспектив на будущее.

Следует отметить, что оценка продукта и оценка продвижения учащихся в проекте должна быть качественная, а не количественная (выраженная в баллах). Это внутренняя неотъемлемая составляющая проектной деятельности. Продукт является средством для решения значимой для ученика проблемы, поэтому после его получения следует организовывать рефлексию учащегося, работая на формирование компетентности решения проблем, а не на оценку по формальным признакам.

Рекомендуется использовать проектную работу учащегося как набор ситуаций, в которых не только формируется, но и проявляется его компетенция, для оценки уровня сформированности его ключевых компетентностей. Есть возможность оценить уровень сформированности ключевых компетенций учащихся: компетентности в решении проблем, поскольку обязательным является решение учащимся собственных проблем средствами проекта, а также компетентности в работе с информацией и коммуникативной компетентности по целому ряду оснований – способов деятельности, владение которыми демонстрирует учащийся не только на контрольном, но и на всех остальных этапах работы учащихся над проектом

Однако проект – живой организм, поэтому при его выполнении возможно возникновение самых разных затруднений, тем более что вместе с высокой степенью самостоятельности учащиеся получают и право на ошибку. Проекты бывают не реализованы чрезвычайно редко, но порой случается, что некорректно сформулированная проблема не позволяет грамотно поставить цель или вместо задач при планировании указываются отдельные шаги, не удается спланировать продукт и т.п. В этом случае возможно и необходимо возвращение с одного этапа на другой, на котором была допущена ошибка. Возвращение на предыдущий этап возможно, если речь не идет буквально об ошибке: выбранный способ деятельности требует ресурсов, которых на момент выполнения практического этапа не оказывается у учащегося в распоряжении; если информационный поиск, проводимый на практическом этапе (создание информационного продукта) позволяет понять, что при анализе ситуации был упущен какой-либо важный фактор и т.п. Такой опыт выявления собственных ошибок более ценен для учащихся, чем гладкое протекание проекта под руководством учителя, предостерегающего их от неверных шагов.

2 от чего с вашей точки зрения зависит успех работы над проектом

Управление проектами необходимо для эффективной координации и управления организацией, обеспечивая принятие нужных мер в нужное время при полном понимании последствий. Искусство управления проектом включает в себя умение достигать целей в рамках установленных ограниченийна финансовые, материальные, человеческие, временные и прочие ресурсы [1].

Однако в большинстве компаний проекты реализуются не всегда «гладко». Они не вписываются в рутинную ежедневную работу. «Гартнер» — всемирно известная аналитическая компания – считает, что 66% крупномасштабных проектов не могут выполнить заявленные коммерческие цели, завершаются с опозданием, или значительно перерасходуют бюджет [2]. Группа Стэндиш, отслеживающая исключительно успехи и неудачи ИT-проектов, определяет неудачные проекты как проекты, брошенные посередине, и оценивает количество неудач в 15 % [3]. При этом «ущербные» проекты (определяемые как проекты с перерасходом средств, срывом сроков, и проекты с неудовлетворительными результатами) составляют 51% от всех ИТ-проектов.

Почему значительная часть проектов продолжает терпеть неудачу даже при возрастающей сосредоточенности на качестве управления проектами и увеличении числа опытных и компетентных руководителей проектов?

Институт Санкт-Галлена и Международный институт обучающих организаций и инноваций в Мюнхене проводил исследования причин успешных и неуспешных проектов. Они пришли к выводу, что причины неудач имеют в меньшей степени промышленно-экономический или технический характер, а во многом связаны с культурой предпринимательства, коммуникационными и информационными процессами на проекте [4].

По мнению А. Головина, проект потерпит неудачу в трех случаях [5]:

• когда разрабатываются нереальные планы или их не пересматривают в случае необходимости. Это означает, что они будут сорваны;
• когда разработчик проекта не знаком с проектным менеджментом и управляет проектом как обычной деятельностью. Тогда руководители подразделений не знают что выполнять: основную работу или задания по проекту;
• когда разработчик проекта при создании команды проекта ориентируется не на личные качества, а на должности. Тогда члены команды проекта не в состоянии выполнять задания по проекту.

Неточно определенные предоставляемые результаты и масштаб, отсутствие заинтересованности организации, плохое распределение ресурсов и контроль над риском, плохое управление проектом, компоненты которого не соответствуют целевому назначению, и т.д. – любая из данных причин может вызвать неудачу проекта.

Основной причиной проблем с проектом называют способность менеджера проекта работать с проблемами, сокращая риски. Он должен быть сильным лидером, способным общаться с руководством компании и оправдывать ожидания в управлении ресурсами [6].

Плохое определение проекта также является главной причиной его неудачи, начиная с этапа его утверждения. Недостаточный уровень отчетности и ответственности на соответствующем вышестоящем уровне отрицательно влияет на успех проекта на протяжении всего его жизненного цикла. Если заказчик не управляет проектом или не особо заинтересован в нем, имеется вероятность неудачи проекта.

В целом следует отметить, что главными причинами неудач проектов являются:

• Требования: Неясные, отсутствие взаимопонимания, отсутствие приоритетов, противоречивые, двусмысленные, неточные.
• Ресурсы: Недостаток ресурсов, конфликты за ресурсы, текучка ключевых ресурсов, плохое планирование.
• Сроки: Слишком сжатые, нереалистичные, слишком оптимистичные.
• Планирование: основано на недостаточных данных, не все учтено, недостаточно деталей, ошибочные расчеты.
• Риски: Не идентифицированные или выдуманные, отсутствие управления.

Группа Стэндиш уверена, что самые важные факторы успеха или неудачи проекта таковы, в порядке важности [3]:

• Степень вовлеченности заказчика.
• Поддержка высшего руководства.
• Опытный руководитель проекта.

Согласно исследований как зарубежных, так и отечественных специалистов, большинство препятствий, мешающих исправить ситуацию с проваливающимся проектом, это [7]:

• убедить владельцев в необходимости принять изменения, необходимые для доведения проекта до успешного завершения, невзирая на изменения в масштабах, бюджете, ресурсах и т.д.;
• плохая связь и вовлечение владельцев, недостаток ясности и доверия;
• противоречивые политики и приоритеты;
• проблема с поиском достаточно квалифицированных ресурсов для завершения проекта;
• недостаток методологии или процессов для возвращения проекта в успешное русло.

В процессе исследования было выявлено много факторов, влияющих на успех в исправлении ситуации с проектом, но самый главный — это менеджер проекта, который является самым важным членом команды, способным повлиять на результат, сократив риски или вообще избавившись от них. Обычно именно менеджер проекта отвечает за спасение проблемного проекта.

Среди других факторов в деле успешного завершения проблемного проекта были: наличие стандартной методологии ведения или спасения проблемного проекта, размер фирмы и индустрия, в которой она ведет бизнес.

Главное в деле спасения проблемного проекта — это усилия. Как только фирма решает направить энергию на решение проблем, подвергших проект опасности, шансы его на успешное завершение возрастают.

Решение о спасении проекта принимают: высшее руководство (в 50% компаний), спонсор (16%), руководитель отдела (16%) или менеджер проекта (13%) [8]. В небольших фирмах спонсор (24%) или менеджер проекта (24%) имеют гораздо больше власти в плане голоса за спасение проекта. Реже это решение принимает глава отдела (5%).

Обобщение практического опыта управления проектами показывает, что чаще всего шаги, направленные на спасение проекта, это [9]:

• модернизация коммуникации и управления (62%);
• пересмотр задач проекта — сокращение его масштабов, пересмотр финансирования (60%);
• добавление или удаление ресурсов (58%);
• решение технических проблем (49%);
• замена менеджера проекта или привлечение консультанта (36%).

Фирмы, у которых нет методологии, чаще предпочитают заменять менеджера проекта, чем те, у которых методология освоена (22% и 9% соответственно) [10] . Они также чаще привлекают сторонних консультантов для спасения проекта (26% против 11%).

Обычно операции по спасению проблемного проекта довольно успешны. Почти три четверти проблемных проектов (74%) в итоге успешно завершены, 18% еще в процессе, поэтому окончательные результаты не известны. Только 4% действительно провалены, и 3% закрыты из бизнес-соображений.

Для успешной реализации проекта имеются два существенных фактора. Первый из них — это скорее техническая сторона проект-менеджмента. С ним связаны, главным образом, планирование и оценка затрат, управление и контроль за исполнением проекта, управление рисками, управление качеством, проектная документация и оценка результатов. Вторым фактором является управленческая компетенция руководителя проекта.

Компании, у которых не принята стандартная методология ведения проекта, не всегда ценят эти умения и навыки, чем те, у которых такая методология присутствует (78% первых высказались о важности квалификации менеджера проекта и 96% — вторых).

Почти все организации-респонденты (92%) отметили, что умения и навыки менеджера проекта очень важны (64%) или просто важны (28%) для успеха операции по спасению проблемного проекта.

Важно, чтобы ответственность за выполнение проекта на всех этапах управления (планирование, реализация, контроль, анализ, внесение изменений) нес один человек – менеджер проекта. Это позволит сфокусировать зону ответственности и повысить эффективность процесса принятия решений.

Успешная реализация проекта зависит не только от руководителей проекта и вышестоящих лиц, но и от множества других участников проектной группы. Их действия также должны быть регламентированы, мотивированы и направлены на получение не только своевременного, но и качественного результата.

Важной составляющей является целостная ролевая концепция управления каждым отдельным проектом и всем портфелем. Должны быть определены роли, их место в организационной структуре, права и обязанности, квалификационные требования. Примером проектных ролей могут быть: руководитель проекта, ассистент проекта, специалист по девелопменту, менеджер по строительству, специалист по строительству, координатор по строительству, специалист по оформлению, специалист-сметчик и т.д.

Еще один критерий успеха на проекте – это умение выбрать «основную точку приложения усилий», умение сосредоточиться на приоритетных задачах, решение которых приводит к существенному продвижению к цели.

Цели проекта достигаются действием. Руководитель проекта обязан постоянно отслеживать выполнение этапов проекта в установленные сроки и расход ресурсов. Потерянное время не всегда можно наверстать, даже наращивая ресурсы.

Удивительно, что даже самый искусно спланированный проект может достигнуть момента, когда трудно будет определить, как идут дела. Но именно это и нужно знать, чтобы направлять усилия к цели. Без той или иной системы мониторинга — отслеживания выполнения работ — невозможно быть уверенным, что менеджер «держит руку на пульсе» проекта.

Своевременное и точное действие лежит в основе успеха любого проекта, фундамент которого составляет организационная дисциплина – умение действовать «здесь и сейчас». Опыт проектной деятельности показывает, что соблюдение дисциплины и обязательности всех участников проекта на порядок увеличивает шанс на успех.

Среди других факторов успеха проектного управления следует назвать:

• введение опытного менеджера проекта и делегирование ему достаточно прав для внесения необходимых изменений;
• привлечение дополнительных, квалифицированных ресурсов;
• увеличение бюджета;
• открытая коммуникация, определение ожиданий и распределение обязанностей среди ответственных лиц;
• перепланировка проекта.

Опрос опытных менеджеров проекта с целью выяснения того, какова наиболее важная составляющая успеха проекта, показал, что это его выполнение [11]. Гораздо чаще проекты буксуют от невыполнения обязательств, чем от любых ошибок в планировании или назначении ресурсов.

Все начинается сверху. Руководство должно осознавать стоимость и масштабы проекта. Утвердить смету проекта недостаточно. Для успеха проекта все его участники должны знать, что руководство целиком поддерживает данное мероприятие, проект имеет высший приоритет, а его успех напрямую связан с будущим предприятия.

Руководство, благодаря своему положению, может оказать важное позитивное влияние на процесс осмысления использования ресурсов в проекте. Оно может помочь убедиться еще до начала проекта, насколько разумно планирование ресурсов. Может настоять на разработке дополнительных сценариев, позволяющих наверстывать упущенное, учитывая, что возможно, а что нет.

Без формирования определенной культуры выполнения проектов менеджер проекта бессилен влиять на его продвижение к цели. Целевые даты установлены, потом пропущены — расписание проекта становится скорее пожеланием, чем планом действия. При этом теряет каждый, но больше всего — компания. Обязательства исполнителей должны быть согласованы с соответствующими обязательствами руководства.

Менеджер не может двигаться вперед без реальных согласованных действий команды проекта. В зависимости от размаха проекта, это согласование может заменяться назначением работ участникам проекта. Во многих случаях, команда проекта состоит из сотрудников всех подразделений компании. Если члены команды не уделяют должного внимания работе по проекту, считая эту работу менее важной, чем их повседневные обязанности, проект будет дрейфовать, и незаметно, но закономерно придет к катастрофе.

Если обязательства выполняются, то и проект движется вперед. Но, для того, чтобы все происходило вовремя, необходимо подготовить расписание проекта. Рабочий план – это расписание, служащее в качестве реальной модели ожидаемого поведения проекта.

Для менеджеров проекта термин «расписание» имеет совершенно определенное значение. С их точки зрения, расписание проекта не является таковым, если в нем не содержится детальный анализ всех действий, необходимых для выполнения проекта; реалистических оценок времени, необходимого на каждый вид деятельности; и, наконец, продуманных взаимосвязей между разными видами работ.

Хотя в управлении проектами используются такие термины как «начало-окончание», терминология далеко не так важна, как содержание: то, каким образом работы связаны друг с другом (какова технология).

Очевидно, что исследование кривой «время/стоимость» до начала проекта позволяет компании принять правильное решение при утверждении расписания проекта.

В совокупности эти элементы дают ответ на вопрос: что нужно сделать и к какому сроку? Столь же важен вопрос – как, какие ресурсы — люди, оборудование, сооружения, и т.д. — требуются для каждой работы? Будут ли они в наличии, когда это будет необходимо? Как могут быть решены конфликты ресурсов?
Если менеджер проекта знает фактические потребности в ресурсах по плану, а также способы решения проблем недостатка ресурсов, часть работы, связанная с планированием проекта завершена.

Планирование проекта требует умения определять, сколько времени потребуется для выполнения той или иной задачи, особенно, если она связана с творческими или интеллектуальными действиями, независимо от объема требуемых для нее ресурсов. К сожалению, к просчетам длительности проекта при первичном планировании часто относятся слишком спокойно, ошибочно предполагая, что все завершится вовремя, а потерянное время всегда можно наверстать за счет перераспределения ресурсов.

Расписание некоторых проектов строят, основываясь на теории, что можно бесконечно увеличивать количество людей и сокращать время работы для достижения необходимых результатов. В некоторых ситуациях увеличение количества ресурсов помогает. Иногда — нет. Иногда это приносит больше вреда, чем пользы.

Фредерик П. Брукс, главный менеджер проекта разработки операционной системы IBM 360, считает, что в большинстве случаев, планирование «человеко-месяцев» — это миф. Если проект разработки не укладывается в сроки, увеличение количества ресурсов фактически удлиняет продолжительность проекта — из-за обучения дополнительных сотрудников, отслеживания их работы и проблем передачи информации. Это равносильно, по словам Брукса, использованию бензина для тушения пожара.

При работе с отстающим от расписания проектом наилучший вариант — это изменение сроков или масштаба проекта. Самое худшее — это настаивать на восполнении упущенного времени. Легко поддаться на уговоры, что выполнение некоторых работ можно ускорить без снижения качества. На бумаге качество остается. В действительности же, просто снижаются требования.

В отчете, составленном фирмой McKinsey, консультирующей в области управления, опубликованном в журнале Fortune, подсчитано, что некоторые проекты, завершенные в срок, но вышедшие за рамки сметы, на 140 % прибыльнее, чем если бы они уложились в смету, но опоздали бы на шесть месяцев [12].

В качестве вывода, обобщающего вышеизложенное, следует привести данные, полученные Институтом Санкт-Галлена и Международным институтом обучающих организаций и инноваций в Мюнхене после проведения исследований причин успеха и неудач проектов, и отражающие критерии успешности проекта:

1. Общая готовность к изменениям. В успешных организациях царит философия, основанная на следующих положениях: «век живи — век учись», «не ошибается тот, кто ничего не делает», «нет такой проблемы, с которой мы не смогли бы справиться».
2. Культура конфликтов. При успешных проектах с конфликтами обходятся конструктивно и открыто. Царит свободный обмен информацией и мнениями, а также открытость для критики.
3. Личная ответственность сотрудников проекта. Успех проектов непосредственно связан со степенью личной ответственности сотрудников проекта и возможности самоорганизации. Чем большими полномочиями обладает каждый в отдельности, тем скорее он готов взять на себя ответственность, и тем больше его личная инициатива и мотивация. Малые полномочия, напротив, способствуют пассивности и даже противодействию.
4. Культура доверия. По-человечески приятный климат открытости, искренности и честности в общении друг с другом повышает вероятность успеха проектов. При культуре доверия существует меньшая степень принятия ошибок и решения принимаются всеми, а после решения претворяются в жизнь.
5. Отсутствие иерархии. Проекты тогда были особенно успешными, когда работа над проектом происходила в команде, где иерархия не играет роли в организации проекта или, по меньшей мере, сведена до минимума. Жесткая иерархия блокировала в неудачных проектах творчество и мотивацию сотрудников проекта.
6. Коммуникационная и информационная культура. Проекты были особенно успешными, когда в команде царила атмосфера интенсивного обмена информацией и открытой коммуникации, т.е. высокая степень гласности. Хорошая коммуникация в этом отношении означает хорошее сотрудничество, и наоборот. Интенсивная коммуникация между различными функциональными сферами приводит к тому, что растет взаимопонимание, и сотрудники могут взглянуть за «край тарелки» своей собственной сферы, что приводит к принятию более взвешенных решений.

Таким образом, обобщение опыта проектного управления показало, что конкурентоспособность проекта следует повышать постоянно, добиваясь максимально соответствия его потребительских и стоимостных характеристик существующим и потенциальным запросам заказчика. Реализация конкурентного преимущества опирается на сущность ценности, являющаяся источником получения преимущества (материальные, нематериальные, денежные, социальные и другие ценности), и зависит от ее содержания, источника происхождения, динамичности проявления, масштаба распространения и других условий.

Трудности в работе над проектом. Способы их преодоления

Трудности в работе над проектом. Способы их преодоления

Девиз (этой деятельности):

«Спорьте, заблуждайтесь, ошибайтесь,

но ради бога, размышляйте, и хотя и

криво, да сами» выдающийся немецкий

драматург и философ .

В современной школе обучаются разные дети. У каждого школьника свои интересы, желания и способности. Несмотря на это, педагоги должны дать всем детям знания, научить их основам познания окружающего мира, воспитывать в каждом ученике всесторонне развитую личность, способную к самоопределению и самореализации. В настоящее время все понимают, что школа должна не столько передавать ученикам сумму знаний, сколько научить пользоваться этими знаниями для решения различных жизненных задач. Не случайно известный лозунг «Образование на всю жизнь» перестал быть актуальным. В настоящее время его можно заменить лозунгом «Образование через всю жизнь». Каждый выпускник школы должен быть готов к тому, что ему всю жизнь придется учиться: изучать новые материалы, новую технику, новые технологии работы, повышать свою квалификацию, получать дополнительное образование (7).

В последние годы в отечественной школе, в связи с переходом на новый ФГОС, наблюдается волна популяризации метода проектов, который не является принципиально новым в мировой педагогической практике, однако в полной мере отвечает современным принципам российского образования: компетентнстному, личностно-ориентированному подходам к обучению и воспитанию, субъектности школьника в процессе приобретения знаний.

В настоящее время практическим опытом многих педагогов, психолого-педагогическими исследованиями , , , , , , убедительно доказана возможность применения проектного метода в работе с младшими школьниками, его универсальность и совместимость с различными системами обучения. В публикациях , , , , и других отражен богатый развивающий потенциал проектной деятельности для учащихся начальной школы, ее позитивное влияние на мотивационную, когнитивную, коммуникативную и эмоциональную сферы младшего школьника.

Однако, несмотря на свою растущую популярность и неоспоримые достоинства, проектный метод еще не нашел своего должного распространения в начальном звене школьного обучения. На мой взгляд это связано с неготовностью внедрения метода проектов с одной стороны педагогами, с другой – обучающимися.

Как обстоит дело с практикой использования метода проектов в моей школе я узнала, проведя анкетирование среди преподавателей. Респонденты -20 человек

Был задан вопрос: «Используете ли Вы метод проектов в своей работе?»

В урочное время – 70% в той или иной мере используют на уроках, т. к. это необходимость.

Во внеурочное время — 50%, но нерегулярно

И только 2% респондентов дали положительный ответ о регулярном применении в своей работе проектной деятельности.

В чем причины неудачи? Попробуем разобраться.

Преподаватели, использующие метод проектов, могут столкнуться с трудностями, как мы видим, на всех этапах его реализации.

В ходе проектирования должна решаться личностно-значимая для школьников проблема, которая формулируется обучающимися. На практике часто учителя сами называют ее. Однако следует учесть, что детям в начальной школе трудно определить проблему самостоятельно, исходя из учебной темы. Для этого целесообразно подвести их к формулированию проблемы наводящими вопросами.

Следующей трудностью является организация этапа целеполагания. Чаще всего цели бывают сформулированы нечетко. Для формирования у учащихся данных умений можно использовать прием «Дерево целей» и метод SMART для постановки конкретной, реалистичной и достижимой цели.

На третьем этапе проектной деятельности – выдвижения гипотез – не всегда удачно идет выдвижение как можно большего количества идей. Не всегда удачно идет «мозговая атака». Зачастую учителя не до конца понимают ее назначение, которое состоит в выдвижении как можно большего количества идей. Автор книги «Латеральное мышление» Эдвард де Боно предупреждает, что нельзя критиковать ответы на данном этапе /2/. Ведь критикуя, мы рискуем потерять . Гипотезы должны анализироваться и подвергаться выбору только после «мозговой атаки», а не во время ее проведения.

Она заключается в неумении учениками составлять план деятельности на этапе планирования проекта. Т. Лазарев, директор по развитию; тренер-консультант, модератор, эксперт Петразаводского государственного унитверситета. в своей статье “Проектный метод: ошибки в использовании” указывает на следующие типичные ошибки, встречающиеся при анализе планов школьных проектов: туманная логика достижения целей, слабо прописанные связи между деятельностью, задачами и целями проекта; отсутствие графика выполнения мероприятий и работ по проекту; определение требуемых ресурсов “на глазок”; отсутствие распределения ресурсов по времени и по работам, неиспользование объективных критериев выполнения пунктов плана; отсутствие анализа возможных рисков проекта. Учитель должен научить учащихся сопоставлять цели и задачи, выработать график выполнения мероприятий для достижения цели, определять ресурсы, определить время выполнения того или иного пункта плана, установить время текущего, промежуточного и итогового контроля выполнения проекта. Для того чтобы формировать элементарные навыки составления плана, можно использовать обычные уроки. На занятиях по русскому языку и литературному чтению — предложить написать план пересказа текста, план сочинения. На занятиях по математике — дать задание, написать план решения задачи.

Следующая трудность. с которой может столкнуться учитель – это неумение детей работать в сотрудничестве. Для этого существуют различные психологические игры и упражнения, например, «Трио», «Сиамские близнецы» и др. /5/

На следующем этапе проектной деятельности – выполнение проекта — преподаватели очень часто сталкиваются с отсутствием или недостаточным уровнем информационных умений у обучающихся. Ведь они должны уметь не только находить необходимый материал из нескольких источников, но и уметь анализировать его и делать выбор. Учителю необходимо отрабатывать данное умение на занятиях. Кроме того, на данном этапе многими педагогами используются памятки, например, «Правила для учащихся по поиску информации в библиотеке», «Работа с литературными источниками» и др.

На этапе презентации, когда обучающиеся предъявляют продукты своей деятельности, учитель должен воздерживаться от оценки. Здесь он является только наблюдателем. Многие педагоги забывают об этом и завершают проект презентацией. Однако для формирования умения самостоятельной работы важно научить школьника рефлексии. Для оценки процесса и результата проектной деятельности учащимся могут помочь вопросы /1/:

Что мы сделали? Как мы это сделали? Зачем мы это сделали? Какие умения нужны были для этого? Какие роли мы на себя принимали в работе над проектом? Какой опыт приобрели каждый в отдельности и в группе?

Что мы сделали? (Вопрос помогает ученикам вспомнить ход всего проекта от начала до конца.)

Как мы это сделали? (Учащиеся анализируют задачи, методы их решения, трудности, неудачи, интересные находки и спонтанные идеи.)

Зачем мы это делали? (Вопрос побуждает учеников оценить цели проекта, пользу и значимость отдельных заданий и проекта в целом.)

Какие умения нужны были для этого? (Вопрос помогает оценить умения, приобретенные ими в результате проекта. Учащиеся понимают, что для проекта нужны не только хорошие языковые знания, не меньшую роль играют также организаторские умения, умение работать в команде, умение отвечать за порученное дело.)

Какие роли мы на себя принимали в работе над проектом?

(В процессе обсуждения этого вопроса учащиеся отмечают, что выполнение этого проекта потребовало от них использования различных ролей: художника, декоратора, гида и т. п.)

Какой опыт мы приобрели каждый в отдельности и в группе? (Учащиеся оценивают компетентность и неуверенность отдельных учеников, делятся своими мыслями и эмоциями, оценивают помощь и поддержку группы. Многие делают для себя открытие: “Я даже не предполагал, как я уже много знаю в языке”. Учащиеся убеждаются в том, что проект активизирует скрытые резервы каждого, что также способствует успеху.)

Такие параметры для саморефлексии дают возможность анализировать не только конечный, но и промежуточный результаты, осознавать правильность выбора цели, соответствие методов работы поставленной цели, оптимальность темпа работы и выполнения плана работы.

Итак, две основные проблемы презентации — это речь и регламент. Очень важно научить детей выбирать самое главное, коротко и ясно излагать свои мысли. Лучше, если текст презентации будет написан в виде тезисов. Это позволит не читать все подряд с листа, а лишь сверяться с основными мыслями и ничего не упустить. В ходе выступления необходимо следить за временем и за реакцией аудитории. В ходе презентации автору проекта, может быть, придется отвечать на вопросы публики. К этому надо быть готовым.

Таким образом, учителя, использующие метод проектов, могут столкнуться с трудностями на всех этапах проектной деятельности. Однако все эти трудности преодолимы, если не подменять субъект-субъектные отношения субъект-объектными, если учитель постепенно переходит от информационно-контролирующей функции к консультационно-координирующей, если организуемая им проектная деятельность органично встроена в учебно-воспитательный процесс, а не является чем-то случайным, эпизодическим явлением. Ведь формировать умения проектной деятельности можно и на обычных уроках.

В связи с этим (к. п.н., зав. лабораторией методики и информационного обеспечения развития образования Московского института открытого образования) выделяет три вида уроков:

Первый вид — проектный урок, включает в себя или целиком состоит из работы над проектом.

Второй вид — урок, на котором ставится триединая дидактическая цель не только относительно освоения того или иного предметного содержания, но и относительно формирования и развития универсальных умений, относящихся к проектным умениям. Это может быть проведение практических урочных занятий с включением частично самостоятельной деятельности учащихся. Такие занятия нацелены как на формирование проектной деятельности, так и на закрепление усвоенных предметных теоретических и практических знаний.

Третий вид — урок, на котором помимо освоения предметного содержания происходит перевод предметных умений в общеучебные и универсальные. Эти уроки позволяют формировать проектную деятельность поэлементно с одной стороны, так и активизировать познавательную деятельность учащихся по предмету с другой.

Для достижения целей обучения в нашей педагогической деятельности мы придерживаемся общедидактических и методических принципов. Такие же принципы существуют и в проектной деятельности.

Они определены нашими отечественными учеными:

ü Принцип решения проблем —

ü Принципы пошаговости, обратной связи, продуктивности — и -Сибирская

ü Принцип ориентации на зону ближайшего развития, принцип совместной деятельности —

При организации проектной деятельности преподаватель обязан опираться на них, если он желает достичь цели. в своей работе «Новые педагогические и информационные технологии в системе образования» отмечает, что умение пользоваться методом проектов – показатель высокой квалификации преподавателя, его прогрессивной методики обучения и развития учащихся. Это показатель высокой креативности, которая помогает преподавателю, опираясь на позитивные моменты традиционного обучения, использовать современные технологии. Ведь сочетание инноваций и традиций как проявление одного из законов диалектики — закона единства и борьбы противоположностей — способствует развитию педагогической науки и практики.

Таким образом, можно предположить, что метод проектов – один из самых востребованных в условиях нового ФГОС. Однако данный вопрос требует решения определенного круга проблем, возникающих в педагогической практике, которые преодолимы, если организуемая преподавателем проектная деятельность органично встроена в учебно-воспитательный процесс, а не является эпизодическим явлением.

1. Об исследовательской деятельности учащихся в условиях проектного метода. // Иностранный язык в школе. – 2005.-№8.

2.Боно Э. Латеральное мышление.- Минск: , 2005.

3.Григорьева деятельность школьников. Методический конструктор.- М.: Просвещение, 2011.

4.Примерные программы по учебным предметам. Начальная школа. В 2 ч. – М.: Просвещение, 2011. – (Стандарты второго поколения).

5.Фопель К. Как научить детей сотрудничать? Психологические игры и упражнения: Практическое пособие: пер. с нем.: В 4-х томах. Т. 1. – М.: Генезис, 2000.

6.http://ps.1september. ru/article. php? >

Предлагаем Вам высказать свое мнение по вопросу организации проектной деятельности в урочное и внеурочное время.

1.Используете ли Вы метод проектов в своей работе?

В урочное время: Да Нет

Внеурочное время: Да Нет

В урочное и внеурочное время: Да Нет

2.Если вы ответили отрицательно, то что мешает Вам использовать метод проектов?

слышал о методе проектов, но никогда не применял;

мешает недостаток времени на подготовку и на проведение проектной деятельности на уроке;

пробовали использовать метод проектов, но успеха не добились;

учащиеся выполняли проект без энтузиазма, как обычную работу;

сложность в выборе темы;

определение целей и задач;

выдвижение гипотезы, предположений;

проведение практической части: исследование, опыты;

подготовка к защите, к ответам на вопросы.

иное_______________________________________________

Спасибо за сотрудничество!

ТАБЛИЦА 1 Трудности и пути их преодоления

Пути их преодоления

Выбор темы, проблемы:

исполнима, оригинальна, необычна, быстро выполнима, увлекательна.

— Наводящие вопросы, беседа

— Материалом для обсуждения может стать житейский случай, взаимоотношения, учебные интересы, хобби, личные проблемы и т. п

Организация этапа целеполагания

Прием «Дерево целей». Метод SMART

Приём «мозговая атака»

На уроках составлять план пересказа, сочинений, решения задач и т. п.

Работа в группе, команде, сотрудничестве

Метод «Ажурная пила»

Возможности использования: — при работе с текстом. Каждый учащийся получает для разработки подтему или часть текста (небольшой по объёму материал). Идёт обмен информацией. Все слушают друг друга, задают вопросы, делают пометки, т. к. это единственный способ ознакомиться со всей информацией.

Отсутствие или недостаточный уровень развития информационных знаний и умений у обучающихся

Обучать находить необходимый материал из нескольких источников, учить анализировать его и делать выбор. Оформлять.

анализировать свою деятельность

Что мы сделали? Как мы это сделали?

Зачем мы это делали?

Какие умения нужны были для этого?

Какие роли мы на себя принимали в работе над проектом?

Какой опыт мы приобрели каждый в отдельности и в группе?

Презентация — это витрина проекта. Все должно быть подчинено одной цели — наилучшим образом показать результат работы и компетентность ее автора, которую он приобрел в процессе этой работы. Презентация — это речь и регламент

Учитель – консультант, мотиватор, наблюдатель.

Обучающийся – выбирает, принимает решения, выстраивает, оценивает.

Родитель – помогает, советует, направляет

Таблица 2 Преимущества и недостатки индивидуальных и групповых проектов.

● формируются навыки сотрудничества, умения проявлять гибкость, видеть точку зрения другого, идти на компромисс ради общей цели;

● групповая работа позволяет распределить обязанности, и каждый участник группы может проявить свои сильные стороны в той работе, которая ему лучше всего удаётся;

● совместная работа даёт возможность обогащаться опытом других участников, видеть наиболее эффективные стратегии поведения и учебной деятельности;

● при успешном взаимодействии может подняться статус отдельных учащихся в группе сверстников;

● такой проект способствует групповому сплочению.

● отдельные ученики не проявляют активность, а «выезжают» за счёт более инициативных и ответственных;

● труднее организовать и координировать работу;

● нет возможности получить всесторонний опыт работы на всех этапах проекта для каждого участника группы;

● труднее оценить вклад каждого члена группы.

● автор проекта получает наиболее полный и разносторонний опыт проектной деятельности на всех этапах работы;

● развивается личная инициатива, ответственность, настойчивость, активность;

● тема проекта может быть выбрана в максимальном соответствии с интересами автора;

● ход работы и её результат зависят только от автора проекта;

● итоговая оценка наиболее полно отражает качество работы автора

● не вырабатывается опыт группового сотрудничества;

● нет возможности обогащаться опытом других, видеть более эффективные стратегии работы;

● работа более трудоёмкая и ответственная на всех этапах проекта.

Таблица 3 «Вопрос – ответ» Разработка плана своего проекта обучающимся

Почему выбрана эта тема проекта

Что надо сделать, чтобы решить данную проблему

Что ты создашь, чтобы цель была достигнута

Образ проектного продукта (ожи­даемый результат)

Если ты сделаешь такой продукт, достигнешь ли ты цели проекта и будет ли в этом случае решена его проблема

Существует ли необходимая связь между проблемой, целью и проект­ным продуктом

Какие шаги ты должен проделать от проблемы проекта до реализации цели проекта

Перечисление основных этапов работы

Все ли у тебя есть, чтобы проделать эти шаги (информация, оборудование и прочее для проведения исследо­ваний, материалы для изготовления продукта, чего не хватает, где это найти, что ты уже умеешь делать и чему придется научиться)

Развернутый план работы

Когда ты будешь осуществлять все необходимое

Индивидуальный график проектной работы

Задайте эти вопросы своему подопечному, и вы научите его планировать собственную деятельность (причем не только проектную). Хороший план — уже половина работы!